1 | Le négociateur sur le terrain

Introduction

L’objectif de ce Manuel est de fournir aux professionnels de l’humanitaire un parcours complet pour une planification efficace des processus de négociation. Cette section traite principalement des tâches spécifiques affectées aux négociateurs humanitaires sur le terrain, comprenant l’analyse du contexte, la planification tactique de la négociation et la transaction avec les contreparties. Ces tâches supposent d’une part le soutien de l’équipe de négociation qui accompagne la planification et l’évaluation du processus de négociation (voir 2| L’équipe de soutien du négociateur) ; et, d’autre part, l’encadrement de la hiérarchie du négociateur (aussi appelée « mandant ») en accord avec les objectifs stratégiques de l’organisation et ses politiques institutionnelles (voir 3 | Le mandant du négociateur).

Figure 1 : tâches spécifiques des négociateurs humanitaires sur le terrain

Dans ce contexte, une attention particulière doit être portée à la mise en place d’un environnement propice à l’établissement d’une relation de confiance entre les parties, en termes de :

  1. Collecte d’informations sur la situation et d’analyse de l’environnement social et politique dans lequel le processus se déroulera ;
  2. Élaboration d’outils et de plans tactiques afin d’adapter les objectifs de l’organisation à l’environnement et aux acteurs spécifiques de la négociation ;
  3. Engagement dans des transactions fructueuses qui bénéficieront à toutes les parties.

Cette section fournit des outils critiques pour aider les négociateurs humanitaires sur le terrain à mettre en place leur approche de la négociation à l’aide de ces trois étapes.

Le succès d’une négociation humanitaire repose sur la capacité des négociateurs humanitaires à établir un climat de confiance dans le cadre des relations en cours avec les contreparties, à identifier les objectifs communs et à tirer profit de l’influence en recourant aux réseaux des intervenants.

Comme le décrit la grille de Naivasha, les négociateurs sur le terrain jouent un rôle déterminant dans le processus de négociation, car ils représentent l’organisation au travers d’une relation personnelle avec les contreparties. En s’appuyant sur l’analyse empirique des pratiques de négociation réalisée par le CCHN et les recherches menées par le Programme de formation avancée en action humanitaire d’Harvard, on constate que :

  1. Il incombe aux professionnels de l’humanitaire œuvrant sur le terrain d’établir et d’entretenir avec les contreparties des relations permettant aux agences de créer la confiance et la prévisibilité requises par leurs opérations.
  2. Ces relations doivent être considérées comme des constructions sociales sujettes aux contextes politiques, culturels et sociaux dans lesquels les agences opèrent.
  3. Comprendre le contexte est donc une étape essentielle pour préparer une négociation humanitaire et engager le dialogue avec les contreparties afin d’accéder à la population dans le besoin, de fournir une assistance, ainsi que de renforcer la sûreté et la sécurité du personnel, des bénéficiaires et des populations locales.
1 | Le négociateur sur le terrain

Module A : analyse du contexte

Introduction

Analyser le contexte opérationnel fait partie intégrante du travail des professionnels de l’humanitaire sur le terrain. Cette étape revêt une importance particulière dans la négociation humanitaire pour acquérir une connaissance approfondie des aspects sociaux, culturels et politiques de la situation et établir une relation de confiance avec les contreparties. Cette analyse se veut être une préparation aux réflexions avec l’équipe du négociateur sur la position, les intérêts et les motivations des contreparties, ainsi que sur la cartographie du réseau d’influence tel que présenté dans la grille de Naivasha.

Ces tâches sont au cœur de l’étape relationnelle de la négociation et visent à établir et maintenir un lien avec les contreparties et autres intervenants. Cette étape est aussi l’occasion pour l’équipe de négociation d’entamer une réflexion avec le négociateur humanitaire en charge, de comparer des informations avec des collègues au sein de l’organisation et à l’extérieur, et de développer un esprit critique sur la perception que chacun a de l’environnement de conflit. Ces outils de réflexion et de consultation sont présentés dans la section suivante (voir 2 | L’équipe de soutien du négociateur) sur le rôle et les tâches de l’équipe de négociation. Pour l’instant, cette section se concentre sur les moyens pratiques de trier l’information recueillie à propos du contexte d’une négociation, avant l’élaboration d’un plan tactique.

Figure 2 : Analyse du contexte comme source d’information pour la cartographie du réseau et l’identification des motivations des contreparties
1 | Le négociateur sur le terrain | Module A: analyse du contexte

Outil 1 : Rassembler des informations de qualité sur le contexte

Une négociation humanitaire commence généralement par deux positions ou visions contradictoires sur une situation. D’un côté, une organisation humanitaire exprime de graves préoccupations concernant les besoins d’une population et offre ses services dans le cadre d’une réponse humanitaire. De l’autre, l’autorité chargée de la population ou de l’accès à la région remet en question l’exactitude et la fiabilité des informations avancées par l’organisation humanitaire, en critiquant le caractère prioritaire de la réponse proposée ou en contestant le mandat de l’organisation et le droit des bénéficiaires à recevoir cette aide. L’objectif principal du processus de négociation est de parvenir à une réconciliation entre ces deux interlocuteurs à l’aide de quelques dispositions pragmatiques.

Dans la phase initiale d’un processus de négociation, la qualité de l’information fournie par l’organisation humanitaire est d’une importance capitale pour déterminer les chances de succès de la négociation. Le poids de l’information étayant l’offre de services dépasse largement l’attention donnée à la gravité ou l’urgence des préoccupations. En réalité, plus les préoccupations exprimées par l’organisation sont graves, plus elles attireront l’attention des contreparties concernant la crédibilité des sources et la fiabilité de l’information.

La collecte d’informations de qualité est une étape souvent sous-estimée de la négociation. On peut passer des mois à négocier l’accès à un site important et passer à côté d’informations cruciales sur le contexte, les besoins humanitaires, les réseaux de pouvoir ou la présence d’autres acteurs humanitaires actifs dans la région.

Lors de la première étape d’un processus de négociation, il est primordial de veiller à ce que le négociateur et son équipe possèdent l’ensemble des informations de qualité sur le contexte, afin d’établir et de maintenir la crédibilité requise pour la négociation spécifique. L’objet et la quantité d’informations dépendront de l’objectif et de l’environnement de la négociation.

Bien que cela puisse paraître évident, il est utile de mentionner ici certaines des questions fondamentales et des potentielles sources d’information afin d’entamer l’analyse de l’environnement. La qualité de l’information dépend de plusieurs facteurs :

1

La connaissance de la source de l’information aux yeux de la contrepartie

Par ex. les données collectées par le dispensaire local
2

L’intégrité de la « chaîne de possession » de l’information

C.-à-d. tous les intermédiaires sont dignes de confiance et partagent les mêmes normes d’authenticité et de qualité (par ex. l’église locale)
3

La clarté de l’information présentée

C.-à-d. avec le moins d’ambiguïtés et d’imprécisions possibles
4

L’information a été corroborée par un tiers indépendant

Ces facteurs sont souvent interdépendants : une information claire et sans ambiguïté provient d’une source fiable, elle n’a pas été altérée lors de sa collecte et transmission, et peut être aisément corroborée par des tiers. Une information ambiguë et vague provient d’une source ou d’une chaîne de possession problématique et n’a généralement pas été corroborée.

Il existe plusieurs obstacles à l’accès de l’information de qualité, surtout sur le terrain, en raison de l’insécurité, de l’existence de suspicions, des différences de langue et culture, etc. Les organisations humanitaires s’appuient parfois sur des évaluations provenant d’une seule et même source pouvant être aisément instrumentalisées, particulièrement dans des contextes de tension. Par conséquent lors des négociations, les organisations se retrouvent souvent confrontées à un manque d’informations contextuelles par rapport aux contreparties. Ces dernières essaieront souvent dès le début d’évaluer leur « avantage en matière d’informations » par rapport à ce que le négociateur humanitaire sait ou ne sait pas sur le contexte, car un meilleur accès à l’information leur donnera un avantage dans la négociation.

Sans surprise, les contreparties au sein de gouvernements ou de groupes armés n’hésiteront pas à regrouper, dissimuler ou contredire les informations provenant de l’organisation humanitaire dans le but de semer le trouble et l’incertitude. La meilleure défense face à de telles tactiques est de s’assurer que dans les phases préliminaires du processus de négociation, le négociateur a le meilleur accès possible à des informations de qualité émanant de différentes sources.

Améliorer la qualité des informations

Une déclaration, telle que : « Nous avons des informations selon lesquelles des dizaines de familles sont affamées dans les régions que vous contrôlez. » n’aura qu’un faible impact à la table des négociations si elle n’est pas proprement étayée, détaillée et corroborée.

Alors qu’une information, telle que : « Une église locale nous a informés la semaine dernière que 125 personnes souffrent de malnutrition sévère, dont 35 sont des enfants. 12 enfants ont reçu une alimentation thérapeutique à la clinique locale. » aura davantage de poids, non pas en raison de son caractère dramatique, mais parce qu’elle démontre la capacité de l’organisation à recueillir des informations détaillées grâce à des contacts locaux et qu’elle les corroborent ensuite avec d’autres sources médicales.

Une autre difficulté que représente le partage d’informations avec les contreparties est l’impossibilité, dans certains cas, de révéler la source de l’information par crainte pour la sécurité de l’individu ou de l’organisation qui l’a transmise. Dans le cas d’une information provenant d’une seule et même source, il peut être même impossible de partager l’information d’origine par crainte de représailles contre l’individu.

Pour faire face à de tels risques, les organisations et les négociateurs doivent, par défaut, accéder à plusieurs sources d’information dans des contextes de tension politique afin d’atténuer l’éventuelle pression exercée à l’encontre des sources identifiables (par ex. les négociateurs humanitaires doivent rencontrer plusieurs représentants d’une communauté ou des autorités locales afin de corroborer l’information dans le temps, même si elles n’apportent que peu de valeur à l’information elle-même).

Comment évaluer et classifier la qualité de l’information

Comme nous l’avons expliqué précédemment, la planification d’une négociation exige la collecte d’informations sur un certain nombre de questions, notamment sur les besoins humanitaires de la population. L’autorité morale d’une organisation (qui n’est peut-être pas perçue ainsi par la contrepartie) ne suffit pas à exercer une influence sur la contrepartie. Des informations de qualité doivent être présentées à la contrepartie pour appuyer la demande de l’organisation humanitaire, préserver la crédibilité et la légitimité du négociateur et répondre aux besoins de la population de la manière la plus pertinente.

La qualité de l’information peut être aisément classifiée en attribuant un niveau de qualité relative aux éléments d’information par ajout de valeurs nominales allant de 0 (qualité médiocre) à 3 (qualité élevée), pour chaque critère mentionné plus haut. Chaque élément d’information est évalué sur une échelle de 12 points maximum (3 niveaux x 4 critères).

Par exemple :

Comme le rapporte l’ONG locale « Justice for All », les chefs de la communauté estiment entre 20 000 et 30 000 le nombre de personnes présentes dans le camp Alpha, situé à la périphérie de la ville.

Quel est le poids potentiel de cette information lorsque le négociateur rencontre l’autorité pour accéder au camp de personnes déplacées ?

Total: 3/12

L’information dans cet exemple n’aura qu’une valeur limitée dans le processus de négociation en raison du degré d’incertitude élevé. Corroborer ou réduire l’estimation du nombre de personnes déplacées du camp pourrait grandement contribuer au renforcement de la valeur de la déclaration à la table des négociations.

Autre exemple :

Une évaluation nutritionnelle dans le district isolé Alpha menée par Food Without Borders (FWB), ONG internationale reconnue et un partenaire de mise en œuvre de votre organisation, montre une augmentation des taux de malnutrition au cours des six derniers mois, touchant particulièrement les enfants de moins de 5 ans souffrant d’émaciation chronique. Cette évaluation a été confirmée dans le dernier rapport de Help the Displaced International (HDI), association caritative religieuse située au Royaume-Uni. Selon le ministère de l’Agriculture, les dernières récoltes dans la région ont été très maigres en raison du manque de pluie. Constat repris par le personnel local de FWB, qui a vu les familles contraintes à vendre des articles ménagers au marché pour pouvoir acheter une petite quantité de nourriture. La situation devrait s’aggraver à l’approche de l’hiver.

Quelle est la valeur de cette déclaration en termes de qualité de l’information, lorsque le négociateur rencontre l’autorité afin d’entreprendre un programme de distribution de nourriture dans le district ?

Total: 10/12

Cette déclaration contient des informations de grande qualité susceptibles d’apporter suffisamment de poids à la table des négociations. Elle pourrait être améliorée en collectant des données plus détaillées sur l’évolution des niveaux de malnutrition.

L’analyse de la qualité de l’information peut être regroupée dans un tableau permettant de trier les éléments prioritaires selon leur niveau de qualité, à l’aide de l’exemple suivant.

Exemple

Protéger un employé local contre les représailles

Un chauffeur de camion se présente au bureau de l’association caritative britannique Seeds for All (SfA) et informe un administrateur responsable que, selon les habitants du village, un travailleur journalier de SfA a été arrêté dans la matinée au carrefour principal du village par des hommes armés en civil. Il ajoute que selon la rumeur, le journalier est détenu par la police du district. Il est soupçonné d’avoir volé des semences distribuées par SfA.

En raison du profil ethnique du journalier, le personnel de SfA craint qu’il ne subisse de graves violences physiques en représailles s’il devait passer la nuit en détention. D’autres allégations de mauvais traitements et de disparitions forcées par la police circulent dans la communauté.

Questionné par le personnel local de SfA, le responsable du poste de police locale a nié détenir l’individu. Quelque temps après et à la suite de plusieurs conversations avec des membres de la famille du chef de la police, il semble que l’individu a été transféré aux alentours de midi du poste de police vers une zone rurale isolée du district. Les membres de la communauté ont signalé au personnel local de SfA qu’ils avaient vu une voiture de police quitter le village avec le journalier à 12 h 30.

Quelle information le négociateur de SfA utilisera-t-il lors de la première rencontre avec le chef de la police afin de trouver une solution au problème et d’obtenir la libération du journalier avant la nuit ?

Le tableau ci-contre peut être utilisé pour évaluer la validité de chaque élément du cas, sur une échelle de 0 – 3, 3 étant la qualité la plus élevée.

Les éléments d’information présenteront divers niveaux de qualité (allant de 0 à 12). Regrouper les cinq déclarations en une seule histoire affaiblit la position de départ de cette négociation. Lorsque le négociateur se prépare à rencontrer le chef de la police, les informations ayant le plus de pouvoir (> 6) semblent être :

  • 8 points : Le journalier a été arrêté dans la matinée, au niveau d’un carrefour, par des hommes inconnus.
  • 11 points : L’information concernant le transfert du journalier par la police vers une zone rurale isolée à 12 h 30 aujourd’hui est claire.
  • 8 points : Des craintes de représailles à caractère ethnique se font ressentir.

Les éléments les moins instructifs et les plus faibles (< 6) sont :

  • 5 points : Les allégations de mauvais traitements et de disparitions forcées par la police sont floues.
  • 4 points : Des rumeurs circulent concernant la détention du journalier au poste de police du village.
  • 4 points : Le journalier est accusé de voler des semences distribuées par SfA.

Par conséquent, le représentant de SfA doit :

  • obtenir des informations supplémentaires pour renforcer son argumentaire avant la rencontre (par ex. davantage de détails concernant le nom et le profil du journalier, le lieu du poste de police dans la zone rurale ou des informations sur les hommes qui l’ont arrêté, sur les allégations de mauvais traitement par la police) ;
  • ignorer les éléments les plus faibles de l’information pour renforcer la fiabilité globale des arguments à présenter au chef de la police ;
  • prendre conscience du peu d’informations disponibles et insister sur la confiance donnée aux éléments importants.

Enfin, la vie et le bien-être du journalier dépendront de la capacité du négociateur de SfA à démontrer dès le départ, grâce à des informations de qualité, le sérieux de son organisation et sa capacité à établir des contacts au sein de l’environnement politique et social du chef de la police. Le négociateur doit éviter de présenter des éléments faibles qui risqueront de faire échouer le processus et de renforcer la capacité du chef de la police à nier l’implication de ses hommes.

Conclusions et principaux enseignements de cet outil

La collecte d’informations de qualité représente un atout majeur dans une négociation complexe et constitue un investissement judicieux en termes de temps et de ressources. Pour en tirer le meilleur parti, le négociateur devra diversifier ses sources d’informations et de connaissances de la situation afin d’aborder les questions centrales et latérales sous de nouveaux angles.

La crédibilité et la prévisibilité de l’organisation dépendent de la capacité du négociateur à discerner le niveau de la qualité de l’information requise du point de vue de la contrepartie (par ex. la tolérance aux incertitudes et aux imprécisions). Sur la base d’informations relativement fiables, le négociateur reflétera la confiance et la capacité à établir un niveau de connexion adéquat avec l’environnement. Rassembler de telles informations prend du temps et nécessite des compétences précises.

Il convient de noter que le négociateur ne doit pas viser à devenir un expert sur le sujet de la négociation. Au contraire, les experts peuvent déstabiliser la contrepartie et provoquer son retrait de la discussion. Les négociateurs humanitaires peuvent toujours recourir à l’expertise de la structure de soutien du processus de négociation.

Dans ce contexte, les négociateurs sur le terrain doivent :

  • identifier tous les éléments clés du discours de l’organisation sur la situation et le contexte humanitaires ;
  • évaluer la qualité de l’information soutenant la position de départ de l’organisation à l’aide de la grille mise à disposition ;
  • en fonction du temps et des ressources à disposition, renforcer le poids d’éléments sélectionnés en affinant la déclaration, en vérifiant la source, en évaluant l’intégrité de la « chaîne de possession », et/ou en faisant appel à un tiers pour corroborer la déclaration ;
  • enfin, choisir l’information la plus pertinente et fiable à présenter lors de la phase initiale du processus de négociation, faisant état du sérieux, des capacités et de la relation de l’organisation avec les contreparties.
1 | Le négociateur sur le terrain | Module A : analyse du contexte

Outil 2 : définir les zones d’accord

Les professionnels de l’humanitaire doivent bien connaître l’environnement opérationnel de leur négociation pour pouvoir répondre aux besoins de la population et agir en termes de logistique et de gestion du risque. Notre compréhension des zones de conflit se fonde principalement sur des faits observables (comme les sources d’insécurité, le nombre de personnes déplacées, leur situation nutritionnelle, etc.) et sur des normes et des valeurs communément reconnues (comme le rejet de la violence, la protection des faibles, la défense de la nation, etc.). Ces normes façonnent notre interprétation de la réalité : une série de lentilles qui nous présentent les faits à la lumière des normes auxquelles nous adhérons. Cet amalgame de faits et de normes représente ainsi une vision de la réalité à laquelle nous aimerions que les autres adhèrent (ex. la description d’une crise « humanitaire ») qui est au centre de la négociation humanitaire. Cette représentation de la réalité opérationnelle est un narratif que nous créons pour refléter notre vision des choses et valoriser notre mission.

Pouvoir identifier la nature subjective de notre compréhension de la réalité est primordial lors de négociations sur le terrain pour être en mesure de passer outre les discours discordants sur la vision de la réalité des parties.

Le but de ce module est de fournir des outils qui aideront les négociateurs humanitaires à mieux appréhender l’interprétation de la réalité de la contrepartie et à trouver des zones d’accord afin d’entamer une discussion sur la recherche de solutions aux besoins humanitaires de la population.

La vision « kaléidoscopique » des négociateurs humanitaires

Analyser le contexte à travers le prisme de la négociation signifie prendre en compte le point de vue subjectif de la contrepartie et avoir parfaitement conscience que sa vision de la réalité constitue un élément essentiel du processus de négociation.

Cette « vision kaléidoscopique » de la situation peut être facilement déroutante pour les professionnels de l’humanitaire, surtout lorsque l’efficacité de leur opération repose sur une observation précise de la situation fondée sur des preuves fiables et objectives des besoins de la population, des risques en cours pour la sécurité, des besoins logistiques, etc. L’analyse du contexte dans le processus de négociation se distingue de l’analyse opérationnelle et technique aidant la planification d’une opération et doit inclure le point de vue de la contrepartie.

La relation entre les parties se construit ainsi sur une série de descriptions factuelles de la situation entrelacées de reconnaissances de normes communes (par exemple « la situation des enfants innocents abandonnés à leur sort tragique en situation de conflit est inacceptable» . L’analyse de l’environnement d’une négociation ne consiste donc pas à faire seulement le point sur une situation, indépendamment des préjugés culturels, politiques et sociaux des parties à la négociation.

Au contraire, il s’agit de comprendre les différentes « réalités » perçues par les parties à la négociation concernant les causes du conflit, ses acteurs ou le statut et les besoins de la population touchée. Au cœur d’un processus de négociation, on trouvera toujours une tentative d’une partie, qu’il s’agisse d’une organisation humanitaire ou de sa contrepartie, de passer outre les perceptions des faits et des normes sociales d’une situation par la partie en concurrence, déclenchant un sentiment de responsabilité d’agir (par ex., accorder l’accès à une population dans le besoin).

Comprendre l’environnement de la négociation

Faire face à une situation de famine dans un processus de négociation exige une parfaite compréhension des fondements politiques, culturels et sociaux de l’environnement, du rôle de la nourriture dans la répartition du pouvoir entre les acteurs sociaux aux niveaux national, local et même des ménages, ainsi que des potentielles normes divergentes ou convergentes liées à la situation.

L’environnement de la négociation exige non seulement une maitrise culturelle et sociale pour comprendre le discours de la contrepartie, mais également la capacité à inclure des affirmations souvent contradictoires dans l’analyse et le discours de l’agence, dans un effort de pragmatisme. Ainsi, une agence opérationnelle peut décrire une situation de « famine » sur la base d’éléments factuels, tels que l’état nutritionnel d’une population, dans laquelle la vie d’un grand nombre de personnes est menacée par une pénurie de nourriture. Mais le terme de « famine » peut avoir une interprétation normative différente selon les valeurs politiques, culturelles et sociales du groupe dominant contrôlant l’accès à la nourriture. Dans certaines négociations, l’utilisation du terme « famine » pour décrire une situation peut être bien accueillie par la contrepartie, dans d’autres, elle peut être rejetée en dépit du caractère objectif de l’évaluation de l’agence.

Cette dynamique contextuelle s’applique également à la mise en pratique de normes internationales telles que l’accès humanitaire. Négocier l’accès n’exige pas que les parties s’accordent sur l’existence d’une norme internationale d’accès. La norme internationale sera parfois reconnue par les contreparties, et parfois rejetée. Cependant, l’accès aux populations peut être négocié sur la base de raisons multiples (par ex. morales, culturelles, religieuses, professionnelles, etc.) qu’accepteront plus facilement les contreparties et les communautés touchées. Les parties à la négociation peuvent en réalité s’accorder sur la mise en œuvre d’une norme internationale sans jamais s’être mises d’accord sur le caractère formel cette norme.

Définition d’un fait : les faits sont des éléments observables perçus comme étant vrais par l’observateur ; des choses dont on sait qu’elles se sont produites ou des affirmations tirées de l’expérience personnelle.

Définition d’une norme : les normes sont des façons de se comporter considérées comme normales au sein d’une culture ou d’une société en particulier ; ou un comportement souhaité auquel croit un groupe de personnes. Les normes donnent un sens aux communautés qui se définissent à travers leur identité et leurs valeurs communes.

Cette démarche d’ouverture est utilisée pour définir les caractéristiques d’une population touchée, en termes d’âge (par ex. qui peut être considéré comme une enfant dans le contexte), de genre (par ex. l’accès des femmes aux groupes vulnérables) et de statut social (par ex. qui devraient être reconnus comme chefs). Alors que les agences peuvent considérer ces différences comme le résultat d’un manque d’informations de la part de la contrepartie ou d’une violation pure et simple d’une norme internationale reconnue, les négociateurs doivent aller au-delà du désaccord apparent concernant les faits et les normes et rester prudents face à ce « désaccord ». Cette dissociation entre les rôles opérationnels et de plaidoyer d’une organisation et d’une négociation humanitaires nécessite souvent la mise en place d’un mandat bien défini, déterminant l’espace de négociation et les rôles distincts (voir 3 | Le mandant du négociateur) afin d’éviter toute confusion lors de la mise en pratique de l’accord où les deux réalités (la vision subjective convenue des parties et la vision objective des opérateurs) peuvent s’opposer.

Plaidoyer ou négociation

Les agences humanitaires occupent deux rôles distincts et parfois conflictuels. D’un côté, elles ont été créées pour promouvoir les valeurs fondamentales de l’humanité dans certains des environnements les plus difficiles et en être les garantes. Elles doivent observer et rapporter les violations de normes convenues au niveau international. De l’autre, elles sont mandatées pour trouver des solutions pragmatiques avec les parties à un conflit armé afin de garantir l’aide et la protection des populations les plus vulnérables. Ce second rôle implique de parvenir à une conception commune des faits et normes pertinents. Le but d’une négociation humanitaire n’est pas de prouver qu’une vision est meilleure que l’autre, mais d’établir une relation de confiance propice à la conclusion d’un accord opérationnel.

La qualité de l’analyse du contexte dépend par conséquent de la capacité des négociateurs et négociatrices humanitaires à appliquer à leur vision de la situation les filtres culturels, sociaux et politiques appropriés pour parvenir à une interprétation juste aux yeux des parties. L’espace dans lequel ces visions subjectives se rejoignent ou se chevauchent est appelé la « zone d’accord » d’un processus de négociation, où une relation de confiance peut être établie malgré les différences de points de vue sur les questions en cours de négociation. En ce sens, l’étape relationnelle d’un processus de négociation présente les faits les plus acceptables et les normes les plus convergentes appuyant la recherche d’un accord pragmatique entre les parties.

Paradoxalement, pour qu’une négociation puisse avoir lieu, même sur une question très controversée, plusieurs faits convenus ou normes convergentes doivent être établis pour pouvoir mener un processus de négociation. Tout désaccord implique un certain nombre d’accords indissociables sur des faits et une convergence sur des normes. Pour s’engager dans un processus de négociation, les parties doivent s’entendre, même implicitement, sur certains éléments. En d’autres termes :

  • Pour être en désaccord sur des faits de façon efficace (par ex. nier la prévalence d’une famine dans un contexte particulier), les parties doivent implicitement se mettre d’accord sur certaines normes (la population touchée par la famine aurait accès à de la nourriture) ;
  • à l’inverse, pour être en désaccord sur des normes de façon efficace (par ex. nier l’existence du droit d’accès à la nourriture), les parties doivent implicitement mettre d’accord sur certains faits (la prévalence d’une situation de famine).

Le paradoxe des négociations humanitaires

La négociation humanitaire vise à rapprocher les visions des parties concernant soit un désaccord factuel (par ex. la prévalence d’une épidémie de rougeole) soit une divergence à l’égard de normes applicables (par ex. la responsabilité des autorités de procéder à une vaccination). Pour revendiquer des faits contestés, une partie doit souvent se mettre d’accord, même implicitement, sur des normes convergentes. À l’inverse, pour revendiquer une norme divergente, une partie est plus susceptible de se mettre d’accord sur certains faits de la situation. Cette interdépendance quelque peu paradoxale entre les faits et les normes représente un atout majeur pour les négociateurs sur le terrain, grâce auquel ils peuvent établir une relation avec les contreparties, même dans un environnement conflictuel.

Une partie peut également se mettre d’accord sur d’autres faits (par ex. l’accès routier difficile) et normes (par ex. les protocoles diplomatiques), moins pertinents pour la négociation. Collaborer au recueil de tous les faits convenus et des normes convergentes ouvre la voie à une relation prévisible et de confiance au cœur de la négociation humanitaire ; d’où l’importance d’établir une relation en dépit des différences de points de vue. (Aucun autre type de processus de négociation n’applique ce modèle.)

Une partie peut parfois désapprouver tous les faits et normes proposés lors d’une négociation (par ex. nier la prévalence factuelle d’une situation de famine et l’existence d’un droit d’accès à la nourriture), mais une telle position empêcherait de créer une relation et fermerait la voie à une négociation relative aux questions de fond. Si une partie souhaite bénéficier d’une négociation, elle s’entendra alors certainement sur certain-e-s des faits et/ou normes de la situation. Reconnaître dès le début certains de ces champs implicites ou zones d’accord sur des éléments de la négociation apparaissant initialement comme secondaires peut permettre de mener à un dialogue constructif et de confiance, particulièrement dans des contextes conflictuels tendus.

Face à la multiplicité des perspectives et à la subjectivité des points de vue, on peut envisager de trier et filtrer les informations d’un environnement de négociation donné selon un modèle distinguant les :

1) négociations factuelles, visant à rapprocher les diverses interprétations techniques des aspects factuels d’une opération entre les parties (par ex. combien de réfugiés nécessitant une aide se trouvent dans le camp de réfugiés), tout en supposant une convergence de points de vue sur les aspects normatifs d’une situation (par ex. qui peut être considéré comme « réfugié », quels sont les droits des réfugiés en matière d’aide, etc.) ;

par rapport aux

2) négociations normatives, visant à rapprocher les diverses interprétations professionnelles et politiques des normes applicables entre les parties, régissant les comportements des parties dans une situation particulière (par ex. quelles sont les obligations de l’État hôte à l’égard de la population de réfugiés, quel est le rôle d’une organisation humanitaire, quel est le statut légal d’une population particulière), tout en supposant une compréhension commune des aspects factuels d’une opération (par ex. le nombre de réfugiés et leurs besoins).

Bien que les environnements culturels des négociations sur le terrain puissent varier, de nombreux négociateurs se réfèrent régulièrement aux faits convenus ou aux normes convergentes qui peuvent n’avoir que peu de rapport avec l’objet de la négociation — comme des intérêts communs pour le sport, la nourriture ou la musique, ou encore des contrariétés partagées à l’égard de la hiérarchie ou de la pression exercée par la communauté — permettant de faire preuve d’empathie envers leur position ou situation. Parfois, faire preuve de patience et engager la réflexion autour d’un thé peut marquer un tournant dans une relation au cours d’un processus de négociation tendu. Le but est de créer une expérience partagée entre les négociateurs ; de définir la négociation comme un processus commun de découverte des divers points d’accord. Dès lors, les négociateurs sur le terrain peuvent créer des passerelles et viser à établir un dialogue sur certains des faits convenus ou des normes convergentes comme points de départ vers des questions plus substantielles, à mesure que le dialogue évolue et que la confiance s’installe.

Que sont les faits négociables ?

Des faits pouvant être discutés lors d’une négociation factuelle, comprenant :

  • le nombre et les caractéristiques de la population bénéficiaire ;
  • la situation géographique de cette population ;
  • les termes techniques des programmes d’aide (temps, date, mode de fonctionnement) ;
  • l’état nutritionnel et sanitaire de la population, etc.

Que sont les normes négociables ?

Des normes pouvant être discutées lors d’une négociation factuelle, comprenant :

  • le droit d’accès à la population bénéficiaire ;
  • les obligations des parties ;
  • le statut légal de la population ;
  • la priorité de l’opération, etc.

Définir les zones d’accord

Établir une relation avec une contrepartie requiert des mesures réfléchies afin de déterminer une zone d’accord entre les deux parties, en s’appuyant sur le paradoxe des négociations humanitaires sur le terrain. Une fois la distinction faite par le négociateur entre les faits et normes d’un environnement de négociation donnée, l’étape suivante de l’analyse du contexte consiste à déterminer les faits convenus (partagés et acceptés par les deux parties) ou contestés (lorsqu’une partie a un point de vue ou une interprétation différente des éléments factuels), et les normes convergentes (comme une croyance partagée entre les parties) ou, au contraire, divergentes (fruit de deux visions distinctes). Les deux exemples suivants tirés de la pratique illustrent le processus.

Exemple 1

Négociation factuelle : Faits contestés/Normes convergentes

Lors d’une conversation avec le représentant d’International Food Relief (IFR), une ONG internationale, le Gouverneur responsable du camp de personnes déplacées dans le nord du District du Pays A conteste les observations d’IFR selon lesquelles la population déplacée dans un camp spécifique au sein du district souffre de grave malnutrition. Selon lui, il n’y a pas de signe de malnutrition parmi les personnes déplacées et l’agence humanitaire n’a donc pas besoin de mettre en œuvre un programme alimentaire d’urgence pour eux. En revanche, d’après lui, des communautés locales dans d’autres zones du district souffrent de malnutrition et il demande à IFR d’aider ces populations dans le cadre de la mission humanitaire d’IFR. IFR n’a pas constaté de niveaux comparables de malnutrition au sein de la communauté hôte.

Dans l’exemple 1, le Gouverneur conteste les faits présentés par IFR selon lesquels il existe des cas de malnutrition au sein des camps de personnes déplacées. Le gouverneur affirme que la nourriture devrait être distribuée parmi les membres de la communauté hôte où la malnutrition est, selon lui, « réelle ». Deux visions de la réalité s’opposent. L’objectif de cette négociation factuelle entre le Gouverneur et IFR sera de démontrer la prévalence des taux de malnutrition parmi les camps de personnes déplacées par rapport à la population locale, tout en établissant un dialogue sur les normes partagées (bien qu’implicites) concernant le devoir de lutter contre la faim, le principe d’impartialité et la reconnaissance du professionnalisme de l’IFR. Le compromis prendra probablement la forme d’un système de distribution technique, aidant les personnes déplacées les plus vulnérables tout en luttant contre la faim au sein de la communauté hôte, tant qu’il peut être répertorié comme un fait reconnaissable pour IFR.

Afin d’engager une négociation normative, il faut comprendre que les normes sont principalement les croyances partagées d’une communauté ou d’une société. Une négociation normative implique toujours un conflit de normes entre les politiques ou les standards internationaux d’une organisation et les normes des contreparties contrôlant l’accès au territoire ou à la population. On distingue alors deux camps croyant en deux comportements souhaités distincts. Des tensions naissent donc entre ces deux normes et sociétés.

Exemple 2

Négociation normative : Faits convenus/Normes divergentes

Plusieurs centaines de garçons, âgés de seulement 14 ans, sont recrutés chaque année au sein de milices communautaires sous le contrôle de l’armée du Pays A, impliqué dans un conflit avec des groupes rebelles en zones rurales. Bien que le droit international interdise le recrutement d’enfants de moins de 18 ans, le commandant de l’armée et les chefs des communautés du district expliquent au représentant de Children Protection International (CPI), l’ONG internationale souhaitant fournir une aide médicale, qu’ils pensent qu’un garçon devient adulte en rejoignant la milice communautaire à partir de 14 ans, signe culturel de bravoure et de courage. CPI se demande si fournir une aide médicale aux enfants soldats dans ce contexte facilite le recrutement d’enfants et contribue par conséquent à la perpétration de crimes de guerre.

Dans cet exemple, le fait que des jeunes âgés de 14 à 17 ans sont recrutés dans les milices armées n’est pas remis en cause. L’enjeu de la négociation est de déterminer la norme applicable, c.-à-d. dans quelle mesure le recrutement d’enfants âgés de 14 à 17 ans est considéré comme « normal », et de définir quel groupe servira de culture ou de société de référence (par ex. les jeunes eux-mêmes, la communauté touchée par cette pratique, l’armée du Pays A, ou la communauté internationale).

En définitive, l’ONG CPI devrait-elle considérer le recrutement de ces enfants comme « normal » ou « anormal » dans son programme d’aide, et dans quelle mesure la convergence sur les normes peut-elle être une condition préalable à l’aide médicale ? Face à une négociation normative, la négociation portera sur les différences de normes politiques, sociales ou culturelles, sur lesquelles il est plus difficile et risqué de faire des compromis (par ex. un « accord » sur l’âge de 16 ans en tant que norme convenue entre  CPI et le commandant pourrait être aussi inapproprié que 14 ou 18 ans.). Dans cette situation, les négociateurs devront aborder le consensus social sur le recrutement d’enfants et ses coûts/bénéfices pour la communauté touchée, tout en nouant un dialogue sur certains faits observables (par ex. le nombre d’enfants recrutés, leur état de santé, etc.).

Ce dialogue ne peut donc avoir lieu qu’avec une certaine reconnaissance du bénéfice factuel (pour la culture de la contrepartie) du recrutement de jeunes (bravoure et rites de passage à l’âge adulte), et de l’impact négatif sur les mineurs d’intégrer la milice. Finalement, le travail du négociateur ne consiste pas à résoudre le conflit sur les normes, mais de trouver une façon pour CPI d’agir en faveur de la tranche d’âges des 14 et 17 ans malgré le conflit sur les normes (par ex. en engageant un programme d’aide avec des réunions d’information sur le droit international).

Mise en pratique de l’outil

Cette partie présente un ensemble d’étapes pratiques pour entreprendre une analyse adéquate ou adaptée du contexte d’un processus de négociation. Il y a trois étapes principales pour l’analyse d’un environnement de négociation complexe.

Étape 1 : Tri et qualification des faits et normes constatés dans un environnement de négociation

La première étape consiste à identifier les faits et normes clés d’une situation humanitaire en s’appuyant sur les discours de l’agence humanitaire et de ses contreparties, les parties au processus de négociation. Une fois ces principaux faits et normes identifiés, il convient de distinguer les faits convenus et contestés, ainsi que les normes convergentes et divergentes entre son agence et la/les contrepartie(s). Prenons l’exemple d’une situation fictive à la frontière entre le Pays A et le Pays B :

Exemple

Assistance aux personnes déplacées dans un no man’s land

Un nombre important de personnes déplacées cherchant à fuir des situations de violence armée dans le Pays A ont été bloquées dans un camp de fortune dans le no man’s land situé entre le Pays A et le Pays B.

Le Pays B leur refuse l’accès à son territoire, déclarant qu’elles n’ont pas le droit d’entrer sur son sol. Les représentants du Pays B doutent que ces personnes soient si nombreuses et ne sont pas certains de leur position géographique précise. D’après les données collectées par les ONG locales, cela fait quelques jours que la situation nutritionnelle dans le camp de fortune se détériore de façon continue.

Les organisations humanitaires cherchent à accéder à la population dans le besoin sur le territoire du Pays B. Elles invoquent l’obligation humanitaire du Pays B, qui devrait autoriser un accès immédiat à sa frontière. Le Pays B rejette cette demande, et avance que : 1) les chiffres sont exagérés ; 2) beaucoup de personnes déplacées sont en fait des individus armés et dangereux ; et 3) l’assistance devrait venir du territoire du Pays A, qui est tenu de subvenir aux besoins de ses ressortissants.

À cause de la situation de conflit, il est peu probable que les organisations humanitaires puissent accéder aux populations dans le besoin depuis le Pays A dans un avenir proche. Même si le Pays B reconnaît l’importance des valeurs humanitaires, il entend privilégier la sécurité de ses ressortissants.

Il convient de commencer par identifier :

  • Les faits convenus (entre le négociateur humanitaire et ses contreparties)
  • Les faits contestés (par l’une ou l’autre partie)
  • Les normes convergentes (entre le négociateur humanitaire et la contrepartie)
  • Les normes divergentes (par l’une ou l’autre partie)

Un nombre important de personnes déplacées cherchant à fuir des situations de violence armée dans le Pays A ont été bloquées dans un camp de fortune dans le no man’s land situé entre le Pays A et le Pays B.

Le Pays B leur refuse l’accès à son territoire déclarant qu’elles n’ont pas le droit d’entrer sur son sol. Les représentants du Pays B doutent que ces personnes soient si nombreuses et ne sont pas certains de leur position géographique précise. D’après les données collectées par les ONG locales, cela fait quelques jours que la situation nutritionnelle dans le camp de fortune se détériore de façon continue.

Les organisations humanitaires cherchent à accéder à la population dans le besoin sur le territoire du Pays B. Elles invoquent l’obligation humanitaire du Pays B en vertu du droit international pour autoriser un accès immédiat à sa frontière.

Le Pays B rejette cette demande et avance que : 1) les chiffres sont exagérés ; 2) beaucoup de personnes déplacées sont en fait des individus armés et dangereux ; et 3) l’assistance devrait tout d’abord venir du territoire du Pays A, qui est tenu de subvenir aux besoins de ses ressortissants.

À cause de la situation de conflit, il est peu probable que les organisations humanitaires puissent accéder aux populations dans le besoin depuis le Pays A dans un avenir proche. Même si le Pays B reconnaît l’importance des valeurs humanitaires, il entend privilégier la sécurité de ses ressortissants à celle des étrangers.

Étape 2 : Identifier les points les plus/moins prometteurs de la conversation pour établir une relation et les problèmes concrets qui devront être négociés avec les contreparties

La deuxième étape du processus consiste à déterminer la nature de la négociation à venir (factuelle ou normative) et à identifier les zones d’accord/de convergence intrinsèques permettant au négociateur d’ entamer un dialogue. Sur la base de cette conclusion, le négociateur peut lister un ensemble de points des plus/moins acceptables/convergents à examiner et procéder à l’identification d’un parcours de négociation axé sur une approche relationnelle.

Les faits et normes du cas mentionné ci-dessus peuvent être triés selon les informations recueillies et intégrés dans des colonnes spécifiques :

Cliquez sur le tableau pour voir l’image en plein écran

Dans cet exemple, les faits concernant l’existence de la population déplacée, sa position géographique et ses besoins sont pour la plupart incontestés. Certains faits supplémentaires devront probablement être clarifiés dans le cadre du dialogue préliminaire sur le contexte. Certaines normes sont également partagées. La négociation en tant que telle sera axée sur les questions normatives en jeu, à savoir qui est chargé de répondre à ces besoins, quels sont les motifs du refus d’accès du Pays B, et quelles sont les responsabilités envers cette population.

Étape 3 : Élaborer une compréhension commune avec la contrepartie comme point de départ de la discussion, tout en mettant l’accent sur les objectifs spécifiques du processus de négociation

Chaque négociation est composée de zones d’accord et de zones de désaccord. Le but est d’identifier les zones d’accord et de décider s’il convient de se concentrer sur la négociation de questions factuelles en collectant des données et en s’appuyant sur des normes partagées, ou sur la négociation de questions normatives, en créant un nouveau consensus et en se basant sur une compréhension commune des faits.

Dans ce cas particulier, tout porte à croire que la négociation devrait être davantage normative que factuelle. Le principal enjeu est le droit d’une organisation humanitaire de passer la frontière du Pays B et d’accéder au no man’s land pour venir en aide à une population dans le besoin ; c’est une question normative qui ne porte pas vraiment sur les caractéristiques et les vulnérabilités de la population touchée. Même dans un scénario idéal de faits convenus, CPI n’obtiendrait pas l’accès en raison d’une divergence normative sur le droit de passage de la frontière du Pays B. Bien qu’il existe quelques désaccords ou besoins de clarification concernant les faits, ces désaccords factuels ne sont pas essentiels pour la négociation.

À l’aide de cette analyse du contexte, le négociateur humanitaire peut définir les conditions de la discussion dès le départ, permettant d’établir une relation avec la contrepartie comme l’un des principaux objectifs pour la mise en place d’une transaction et facilitant les opérations de l’organisation dans la zone.

Cliquez sur le tableau pour voir l’image en plein écran

Dans ce cas particulier, on peut envisager de se concentrer sur des faits convenus comme point de départ :

  1. se renseigner sur la position géographique des populations déplacées ;
  2. discuter de la situation en matière de sécurité alimentaire à la frontière, sur la base des informations factuelles que les organisations locales peuvent avoir recueillies ;
  3. tenter d’identifier conjointement les besoins de la population afin de planifier l’opération ;
  4. 4. Planifier la logistique de la chaîne d’approvisionnement aux populations touchées.

En s’appuyant sur ces points d’accord factuels potentiels, on peut établir un lien avec les valeurs et normes humanitaires en matière d’assistance à ces populations et clarifier les menaces liées à l’accès humanitaire aux populations dans le besoin du Pays B. À partir de cette « zone d’accord », les négociateurs humanitaires peuvent alors se concentrer sur les questions plus complexes entourant l’accès normatif à la population.

Il est intéressant de noter que la même analyse peut être effectuée avec une négociation factuelle (par rapport à la précédente stratégie d’une négociation normative). Il faudra alors commencer par une déclaration sur des normes convergentes si celles-ci constituent une base de dialogue plus solide avec les contreparties, et approfondir ensuite les faits contestés concernant l’existence de cette population.

Dans une telle situation, on peut envisager de :

  1. vérifier le cadre juridique des organisations humanitaires agissant dans le pays et aborder leur expérience professionnelle dans des zones frontalières sensibles ;
  2. discuter des conditions d’accueil des réfugiés dans le pays ;
  3. aborder les moyens de prévenir les risques pour la sécurité liés aux activités transfrontalières ;
  4. 4. planifier les principaux programmes d’aide à la frontière.

Selon ces points de convergence au niveau normatif, on peut établir un lien avec la dimension factuelle de la crise actuelle et les besoins existants en matière d’aide à ces populations dans le no man’s land du territoire du Pays B.

Conclusions et principaux enseignements de cet outil

Mener une analyse appropriée du contexte d’une négociation est une étape fondamentale du processus de négociation. Cette analyse se distingue des évaluations opérationnelles ou de sécurité, car le point de vue subjectif des contreparties occupe une place centrale.

En ce sens, les négociateurs de terrain doivent procéder comme suit :

  • Commencer par identifier les éléments factuels et normatifs d’un environnement de négociation. Faire ensuite la distinction entre les faits convenus et contestés et entre les normes convergentes et divergentes.
  • Trouver des faits convenus et des normes convergentes comme points de départ potentiels à un dialogue avec les contreparties afin d’établir une relation positive et prévisible avant d’aborder les questions sources de tension. Ces points de départ potentiels permettront ensuite de créer un espace de compromis entre les parties et d’options pratiques et réalisables.
  • Lors d’une négociation factuelle (c.-à-d. rapprocher différentes interprétations de faits), viser à démontrer les faits sur la base de preuves et de savoir-faire, en reconnaissant la convergence des normes.
  • Lors d’une négociation normative (c.-à-d. rapprocher différentes interprétations de ce qui est « normal »), gérer les tensions entre les deux normes tout en s’accordant sur certains faits et en explorant les possibilités afin de parvenir à une solution pragmatique qui profite à toutes les parties.
  • Prendre du recul face à sa propre compréhension de faits objectifs et normes internationales (c.-à-d. éviter tout dogmatisme à l’égard de ses propres interprétations) afin de pouvoir écouter et comprendre les arguments des contreparties. Les négociateurs ne sont pas mandatés pour persuader l’autre partie de s’accorder sur une version de la réalité ou pour garantir le respect des normes institutionnelles, mais pour trouver des solutions réalistes à un problème humanitaire dans le cadre des limites spécifiées par leur mandat respectif.
1 | Le négociateur sur le terrain

Module B : développer un plan tactique

Introduction

La négociation humanitaire est axée sur le travail des négociateurs humanitaires pour établir une relation de confiance et prévisible avec leurs contreparties. Il s’agit de créer un espace de dialogue favorable et d’obtenir le consentement des parties pour aider la population touchée. Le degré de consentement peut varier en fonction de la volonté des contreparties d’accepter ou de simplement tolérer la présence et les activités des organisations humanitaires.

Dans des environnements de plus en plus fragmentés, le rôle des négociateurs humanitaires passe progressivement de la recherche d’acceptation à la recherche d’une tolérance minimale envers la présence et les activités des organisations humanitaires. Maintenir l’accès revient à gérer les risques tout en déterminant les limites de réceptivité des communautés et chefs locaux envers l’action humanitaire. La proximité du terrain, les contacts réguliers avec les contreparties et l’empathie envers les préoccupations locales sont des éléments essentiels pour assurer le succès d’une négociation humanitaire et la sécurité du personnel dans ces environnements. Finalement, l’accès ne doit jamais être considéré comme acquis ou compris comme un droit d’opérer librement dans un contexte de conflit. Le travail des négociateurs humanitaires suppose au contraire des efforts constants pour conduire à une « suspension des suspicions » envers la présence et les activités de leurs organisations.

Si cette approche raisonnée est la plus cohérente avec les actions humanitaires dans des zones de conflit, elle a également été mise à l’épreuve dans des environnements de plus en plus complexes et fragmentés, tels que l’Afghanistan, la Somalie ou le Yémen, là où le contrôle du territoire est contesté par plusieurs groupes armés susceptibles d’interdire aux agences l’accès des organisations humanitaires aux populations vulnérables. Les organisations humanitaires se retrouvent ainsi à gérer des degrés de consentement et d’opposition variables parmi divers acteurs au conflit, tout en se protégeant par différents moyens physiques d’attaues possibles des éléments les plus violents qui contestent leur présence. Cette « bunkérisation » de l’action humanitaire interfère avec la capacité des organisations à établir un climat de confiance avec les parties et provoque davantage de confusion quant au caractère politique des organisations impliquées.

Du droit à l’aide humanitaire à l’engagement humanitaire

La négociation humanitaire ne consiste plus seulement à obtenir le consentement unilatéral des contreparties individuelles pour permettre à l’agence d’opérer dans un « espace de principes » rigide, mais plutôt à renforcer la résilience des agences afin qu’elles puissent opérer en toute sécurité dans des environnements opérationnels de plus en plus imprévisibles, face à de multiples intervenants et à des objectifs à plusieurs niveaux. La concept d’« engagement humanitaire » s’avère utile et se concentre sur le degré de prévisibilité et de confiance qui se dégage des relations avec les parties dans des circonstances particulières. Par conséquent, l’accès des agences aux populations vulnérables est aussi important que l’intensité et la qualité de leur engagement auprès des parties impliquées.

Le concept de départ « d’espace humanitaire » implique des directives strictes en vertu desquelles les organisations humanitaires devraient être libres d’agir sans ingérence, et la population touchée devrait avoir le droit de bénéficier d’une assistance vitale. Cette vision datant des années 1990 a été présentée pour la première fois par Dr Rony Brauman, ancien président de Médecins sans Frontières (MSF), et adoptée par la plupart des organisations humanitaires au début des années 2000, basée sur une compréhension vague et variable des principes humanitaires. Bien qu’ayant de fortes connotations idéologiques en termes d’imprimatur des organisations humanitaires sur leur zone d’influence, le concept d’espace humanitaire suppose une certaine coexistence entre les objectifs de développement, de sécurité et politiques des états d’une part et la mission strictement humanitaire (c’est-à-dire sauver des vies) des organisations humanitaires d’autre part. Ce n’est pas un hasard si cette vision limitée de l’action humanitaire a été initiée par MSF, organisation médicale engagée à sauver des vies et à venir en aide aux malades et aux blessés, qui exclut d’aborder les causes politiques et les conséquences sociales des conflits armés.

Pourtant, l’espace humanitaire a été soumis à une pression de plus en plus forte en raison du développement des activités de renforcement de la paix et la lutte contre le terrorisme. Les agences humanitaires ont par ailleurs été confrontées à la rapide instrumentalisation de leurs activités de secours et de protection par les acteurs politiques, les gouvernements hôtes et les donateurs. Cette politisation de l’aide a incité les agences à s’engager de manière proactive avec les contreparties et à parvenir à des compromis pragmatiques entre les besoins de la population, les intérêts tactiques des parties et les priorités des agences. Les négociateurs humanitaires jouent un rôle crucial face à la perméabilité croissante de l’espace humanitaire qui définit les nouvelles limites de l’action humanitaire dans des environnements polarisés. Ainsi, la négociation humanitaire suppose un changement tactique, passant d’un discours sur le droit d’accès à un discours fondé sur la coopération et la confiance entre les parties et les intervenants. La gestion de ces relations est devenue un élément déterminant dans le plan tactique du négociateur.

Le rejet des conditions par une contrepartie n’entraîne en aucun cas la fin de la négociation humanitaire. Ce n’est qu’une phase dans une relation. Tous les négociateurs humanitaires, même les plus habiles, se heurteront nécessairement aux limites de la capacité d’acceptation de leur contrepartie. Parvenir à conserver l’intérêt et la confiance des contreparties dans ces circonstances est fondamental.

Les négociateurs humanitaires doivent donc agir sur la base des meilleures informations possibles concernant la situation du conflit, ses acteurs, leurs intérêts, motivations et valeurs, ainsi que le réseau d’influence pour renforcer leur engagement dans le temps. Cela conduit à l’élaboration d’un plan tactique fondé sur les valeurs partagées et les intérêts tactiques des parties à la négociation. La phase tactique d’une négociation vise à établir les bases d’un dialogue franc pour accompagner un ensemble de transactions politiques, professionnelles et techniques nécessaires avec les parties et garantir leur soutien permanent. Comme tout accord engendre des coûts et des bénéfices, ainsi que de nombreux risques pour les parties, le principal objectif à ce stade est d’établir une relation solide entre les parties qui résistera à l’épreuve du temps et à l’évolution des intérêts. En s’appuyant sur l’analyse du contexte détaillée dans le module précédent, la phase tactique de la planification se fonde sur des analyses supplémentaires réalisées par l’équipe de négociation qui serviront à élaborer les tactiques.

Figure 3 : les plans tactiques se fondent sur l’analyse de l’équipe de négociation.

Parmi elles, on peut trouver dans la Section 2 | L’équipe de soutien du négociateur des outils spécifiques afin de travailler avec l’équipe de négociation pour :

  1. analyser la position, les intérêts tactiques et les motivations de la contrepartie ;
  2. cartographier les relations parmi les intervenants et analyser le réseau d’influence ;
  3. identifier les priorités et les objectifs de la négociation, comme élément crucial dans la conception des tactiques ;
  4. élaborer les scénarios et identifier les seuils d’une négociation, encadrant le plan tactique.

Ces quatre éléments devraient idéalement faire partie du rôle et de la responsabilité de l’équipe de négociation en soutien au négociateur sur le terrain et devraient être fondés sur des discussions entre les membres de l’équipe sur le terrain en fonction de leurs observations.

Les outils suivants se concentrent principalement sur l’angle tactique des négociateurs sur le terrain, impliquant de :

  1. renforcer la légitimité du négociateur et établir un climat de confiance ;
  2. déterminer le type de négociation et adapter la stratégie d’engagement en conséquence ;
  3. répondre à un véritable conflit de normes à l’aide d’une négociation normative.
1 | Le négociateur sur le terrain | Module B : développer un plan tactique

Outil 3 : Renforcer la légitimité et établir un climat de confiance

Passer d’un espace de droit à l’aide humanitaire à un espace d’engagement humanitaire constitue une transformation notable de la mentalité et de la méthode de travail des professionnels de l’humanitaire impliqués dans des environnements complexes. Alors que les agences humanitaires plaident depuis plusieurs décennies pour la reconnaissance du droit d’accès aux populations vulnérables en vertu des principes humanitaires, les négociateurs humanitaires sur le terrain s’appuient de plus en plus sur leur capacité personnelle à renforcer la légitimité de leur rôle et de leur organisation et à établir une relation de confiance avec leurs contreparties pour obtenir et garantir cet accès. Cette relation, fondée sur l’égalité implicite entre les parties, devient une richesse primordiale à cultiver. Dans ce contexte, ce Manuel propose une approche en deux étapes aux négociateurs humanitaires pour renforcer la légitimité et établir un climat de confiance en abordant :

  1. les sources de légitimité du négociateur humanitaire ;
  2. les façons d’inspirer la confiance des contreparties envers ces sources.

L’importance accordée par la contrepartie à un processus de négociation ne se rapporte pas tant à l’objet de la négociation en tant que telle, mais plutôt à la légitimité du négociateur humanitaire et de son organisation aux yeux de cette partie. En ce sens, renforcer la légitimité signifie encourager la reconnaissance de la contrepartie envers :

  1. les particularités du négociateur en termes de caractère et de profil devant être calibrées pour satisfaire les attentes et principes des contreparties ;
  2. la mission et le mandat de l’organisation humanitaire, ainsi que ses antécédents dans des contextes similaires ;
  3. la pertinence des objectifs de la négociation humanitaire dans la situation particulière, la réactivité de l’agence face aux besoins de la population et le soutien que tous les intervenants accordent à l’agence.

Le caractère neutre, impartial et indépendant d’une organisation humanitaire dépend du niveau de reconnaissance de ces caractéristiques par les parties à la négociation.

Ces éléments sont les principaux fondements de la perception de la légitimité aux yeux des contreparties. Il ne suffit pas d’avancer la nature neutre et impartiale de l’organisation pour qu’elle soit reconnue comme légitime. Une telle affirmation doit être examinée et comprise par les contreparties, ainsi que leur inspirer confiance en fonction des circonstances spécifiques. En d’autres termes, le caractère humanitaire d’une organisation est intrinsèquement une question de perception et réputation.

La négociation humanitaire consiste avant tout à entretenir des relations de confiance avec les parties pouvant avoir un impact sur le bien-être de la population touchée par un conflit armé.

Puisque ce Manuel est axé sur le rôle spécifique du négociateur sur le terrain, cette partie définira la légitimité et la confiance à travers le point de vue des négociateurs individuels plutôt que celui des organisations et des systèmes. La légitimité du négociateur humanitaire et celle de la contrepartie jouent un rôle crucial dans le succès de la négociation humanitaire. D’importantes concessions sont obtenues grâce au statut personnel et aux compétences des négociateurs sur le terrain. À l’inverse, des perceptions erronées du statut du négociateur ou des compétences personnelles insuffisantes peuvent s’avérer être des obstacles majeurs à l’accès dans certaines zones de conflit. Cela pourrait aisément altérer la confiance de nombreux professionnels sur le terrain, car personne ne peut être pleinement assuré de posséder le statut ou les compétences personnelles nécessaires pour accéder aux personnes dans le besoin ou que sa contribution à la négociation suffira à garantir la sécurité d’une opération.

L’importance de la nature personnelle et du statut social d’un négociateur ou négociatrice humanitaire ne doit pas être surestimée. Les contreparties s’appuient souvent sur l’intégrité et la réputation du représentant d’une grande organisation humanitaire pour finalement décider de l’étendue de l’accès aux populations dans le besoin.

La compétence prioritaire d’un négociateur ou d’une négociatrice est d’être capable de comprendre les sources de légitimité requises dans un contexte particulier et d’adapter autant que possible son profil personnel à ce contexte. Il ne s’agit pas ici de se forger une fausse identité, mais plutôt de comprendre que certains aspects de son identité et de son statut peuvent plus ou moins favoriser l’établissement d’une relation dans un contexte spécifique. Il est davantage question de modifier son style de communication que de se façonner une nouvelle identité. Il s’agit également d’écouter les attentes et de prendre en compte la résistance des contreparties, même lorsqu’il est question des caractéristiques personnelles, et d’être prêt à adapter son profil personnel et organisationnel au contexte, ainsi qu’à faire appel à une autre personne dans le cas d’une négociation particulièrement délicate.

En pratique, il existe cinq sources de légitimité pour le négociateur :

Figure 4: Sources of legitimacy of the negotiator
1

Représentation institutionnelle : d’où vient le négociateur ?

Cette première source résulte de la mission et de la réputation institutionnelles de l’organisation, attribuées au négociateur à travers le mandat personnel qu’il a reçu de l’organisation. Le pouvoir du mandat du négociateur se manifeste souvent à travers le titre de la position ou d’autres caractéristiques de l’organisation (nombre d’employés, taille du bureau, véhicules officiels, etc.). La mission du négociateur ou de la négociatrice doit se distinguer du mandat de l’organisation qui consiste à mettre en œuvre les normes et programmes internationaux. Bien que les deux prévoient l’autorisation d’agir, le mandat du négociateur se limite à la négociation et s’inscrit dans le mandat institutionnel.
2

Expertise sur le sujet/contexte : de quel savoir-faire le négociateur dispose-t-il dans/sur un contexte/thème particulier ?

La deuxième source de légitimité s’appuie sur la compétence professionnelle et le savoir-faire technique du négociateur concernant un contexte ou sujet précis. Elle englobe les informations et connaissances du négociateur sur la question en jeu, lui permettant d’apporter une valeur ajoutée technique à la discussion.
3

Légitimité personnelle : qui est le négociateur ?

La troisième source de légitimité concerne les caractéristiques personnelles du négociateur, notamment le genre, l’âge, l’état civil, l’appartenance ethnique, la religion, la confiance en soi, le charisme, la conscience de soi, etc. Les caractéristiques personnelles sont autant d’attributs importants qu’il convient de mettre en avant si nécessaire.
4

Adaptabilité : comment le négociateur peut-il s’adapter à de nouvelles situations ?

La quatrième source de légitimité a été identifiée par des praticiens comme une compétence déterminante dans les négociations humanitaires. Il s’agit de la capacité du négociateur à établir des liens avec ses contreparties en faisant preuve d’empathie et en adaptant son comportement indépendamment de la contrepartie ou de la situation. Le négociateur humanitaire doit rester neutre face à la situation tout en adaptant son comportement de façon appropriée et en participant à la conversation, même lorsque les circonstances sont complexes et évoluent rapidement.
5

Utilisation du réseau : qui le négociateur connaît-il ?

La dernière source de légitimité fait référence à la capacité du négociateur à établir des liens et à faire appel aux réseaux d’influence des parties à la négociation. Elle mobilise l’aptitude du négociateur à parler aux bonnes personnes au sein de l’environnement de la contrepartie. En établissant les bonnes connexions, le négociateur renforcera sa légitimité aux yeux de la contrepartie.

Équilibrage des sources de légitimité

Les sources de légitimité n’ont pas toutes la même valeur selon les circonstances. Comprendre les cinq sources de légitimité permettra d’identifier la valeur relative de chaque source dans une situation donnée. Ce modèle peut être utilisé par l’équipe du négociateur pour déterminer comment renforcer son autorité et sa légitimité afin d’établir une relation de confiance avec la contrepartie et d’augmenter les chances de succès de la négociation. Il peut également être utilisé pour identifier le membre de l’équipe le plus compétent pour occuper le rôle de négociateur.

Un négociateur doit définir ses caractéristiques individuelles avec le soutien et l’analyse critique objective de ses collègues et fixer les conditions de ce profil dans une négociation donnée. Il doit ensuite identifier les caractéristiques les plus et les moins favorables et choisir de mettre en avant les caractéristiques positives tout en gardant à l’écart de la conversation les moins favorables.

Par exemple :

Lors d’une négociation fortement normative avec un chef de communauté traditionnel et méfiant :

a) La légitimité découle principalement des sources pouvant atténuer le risque de perturbations provoquées par une organisation externe inconnue, notamment :

  • les caractéristiques personnelles (âge plus avancé, statut social, état civil, religion officielle, genre) ;
  • la capacité d’adaptation prouvée (réduisant le risque d’embarras et de confusion) ;
  • la connexion à des réseaux d’influence (pouvant vérifier vos capacités et votre intégrité).

b) La légitimité découle moins de sources pouvant accroître le risque de perturbations, notamment :

  • la réputation et la mission institutionnelles (plus la mission est normative et plus le mandat est considéré comme dérangeant) ;
  • l’expertise sur le sujet et le contexte (plus l’approche est scientifique et plus l’expertise est considérée comme dérangeante).

Par conséquent, un négociateur sur le terrain engagé avec une contrepartie issue d’un environnement traditionnel doit mettre en avant les sources de légitimité suivantes :

  • l’âge, la situation familiale, l’expérience familiale le cas échéant ;
  • la diversité des expériences sur le terrain ;
  • les connexions personnelles avec des universitaires ou des chefs de communauté dans la région.

Le négociateur doit éviter de :

  • parler de la base juridique du mandat de l’organisation dans le cadre du droit international et de détailler l’histoire de l’organisation depuis sa création ;
  • citer par exemple le nombre de prix Nobel que l’organisation a reçus ;
  • mentionner son doctorat sur un sujet apparemment lié au contexte (par ex. l’anthropologie sociale ou l’histoire de la région).

À l’inverse, dans un environnement hautement technique et professionnel – par exemple face à un commandant de l’armée haut gradé ou un directeur d’un grand hôpital :

a) La légitimité découle principalement de sources pouvant attester de l’expertise du négociateur, par ex. :

  • la réputation et la mission institutionnelles (plus l’organisation est fiable et plus le mandat est reconnu) ;
  • l’expertise sur les sujets et le contexte (plus l’approche est scientifique et plus la discussion est agréable et intéressante) ;
  • les caractéristiques personnelles (faire preuve de rigueur dans le comportement et la présentation) ;
  • les connexions avec des réseaux d’universitaires et d’experts (y compris le lieu des études supérieures).

b) La légitimité découle moins de sources montrant un manque d’intégrité en termes de normes professionnelles, par ex. :

  • la capacité d’adaptation interpersonnelle (avoir travaillé et endossé plusieurs rôles sur différents types de missions n’est peut-être pas le principal atout).

Les approches ci-dessus peuvent sembler naïves ou trop simplistes, mais elles servent l’objectif principal. Le but est de s’assurer que, tout en ne se créant pas une fausse identité, certains traits de caractère ne deviennent pas involontairement un handicap réduisant les efforts d’établir une relation de confiance, à savoir :

  • l’organisation pour qui le négociateur travaille ;
  • ses compétence spécifique ou les limites de ses compétence dans un domaine particulier ;
  • son âge, genre, religion, appartenance ethnique ;
  • sa capacité à vous adapter et à définir votre profil ;
  • son réseau social et professionnel.

Avoir conscience de ses atouts et de ses responsabilités peut aider de manière significative à établir le bon profil avec les contreparties et à créer un espace sécuritaire propice au dialogue sur le terrain. L’équipe du négociateur, notamment ses collègues nationaux ou ceux issus d’un domaine ou d’un groupe particulier, peut aider à définir ces aspects.

 

Susciter la confiance face aux sources de légitimité du négociateur humanitaire

La légitimité subjective, c.-à-d. telle que perçue par les contreparties, dépend de la capacité du négociateur et de la négociatrice à convaincre la contrepartie de la légitimité de ses sources (c.-à-d. l’organisation humanitaire, les objectifs de la négociation et les caractéristiques personnelles du négociateur). La croyance de la contrepartie est un dérivé de la capacité des négociateurs à:

1

Présenter des messages clairs

La clarté dans la communication du négociateur est l’un des piliers sur lequel repose la confiance de la contrepartie. Les contreparties n’accorderont leur confiance que sur ce qu’elles peuvent comprendre, voir et mesurer. Des personnes ou des organisations ambiguës ne sont généralement pas dignes de confiance. Une communication claire implique la capacité de présenter des messages sans équivoque fondés sur des informations provenant de sources fiables. Par exemple, les évaluations et les principes humanitaires doivent être rendus « intelligibles » dans un processus de négociation pour être accessibles et acceptés par les contreparties au sein de leurs environnements sociaux et politiques respectifs (voir Section 1 en VERT Rassembler des informations de qualité).
2

Être capable d’adapter sa position à la perspective de la contrepartie

Le deuxième pilier sur lequel repose la confiance fait référence à la capacité du négociateur de comprendre la perspective de la contrepartie et d’adapter la position de l’agence en conséquence. Des personnes ou des organisations rigides et inflexibles sont rarement dignes de confiance. Les contreparties accorderont leur confiance à des processus de négociation qu’elles peuvent influencer. Une négociation digne de confiance requiert à la fois de l’empathie (c.-à-d. comprendre le point de vue et les sentiments de l’autre partie) et de la créativité (c.-à-d. la capacité à redéfinir sa position au bénéfice de l’autre partie). Une telle adaptation commence par une solide compréhension des faits convenus et des normes convergentes, ainsi que par une prise de conscience des points de divergence et de désaccord entre les parties à la négociation, grâce auxquelles on peut adapter sa position (voir Section 1 en VERT sur les zones d’accord).
3

Rester prévisible face à des circonstances changeantes

Le dernier pilier, et non des moindres, fait référence à la prévisibilité d’un négociateur humanitaire. Les contreparties accorderont leur confiance à des personnes dont elles peuvent prévoir les comportements ou les attitudes. Dans ce contexte, les personnes ou les organisations qui changent d’avis, de terminologie, de priorités ou de représentants constamment sont rarement dignes de confiance. Un négociateur digne de confiance saura comment maintenir l’espace et le protocole d’une négociation en dépit des divergences d’opinions sur l’objet de la négociation. Plus la relation avec les négociateurs est installée dans le temps, plus les comportements des parties sont prévisibles, et plus les parties accorderont leur confiance à la capacité de l’autre à adapter ses positions respectives.

La prévisibilité est l’un des principaux atouts d’un négociateur, car elle permet de conserver un minimum de confiance autour d’un espace, un langage et un protocole communs lors d’une négociation dans le temps, durant lequel les deux parties tentent de parvenir à un compromis équitable face à des intérêts concurrents.

Mise en pratique de l’outil

Par conséquent, afin de renforcer la légitimité et d’établir un climat de confiance lors d’une négociation, un négociateur doit être capable de communiquer sur son organisation, son projet, ses caractéristiques personnelles en utilisant les indicateurs de confiance cités précédemment.

Tableau 1 : critères de légitimité et de confiance dans une négociation humanitaire

Par example :

Exemple

Situation géographique d’une clinique dans un camp militaire

Medical Help International (MHI), ONG reconnue à l’international, a ouvert une clinique destinée aux soins médicaux primaires à proximité d’un important camp de personnes déplacées dans le district sud du Pays A. Le camp abrite plus de 200 000 personnes, dont beaucoup ont des problèmes de santé après des semaines de déplacement forcé par l’armée, qui entend couper l’accès à l’approvisionnement de la population locale et soutenir les rebelles armés dans la région.

Le commandant de l’armée locale soupçonne plusieurs militants de se cacher parmi les personnes déplacées et d’utiliser la clinique de MHI pour se faire soigner après être tombés malades ou avoir été blessés au combat. En offrant cette aide aux rebelles armés, il affirme que MHI apporte un soutien matériel à un groupe inscrit sur la liste des organisations terroristes par le gouvernement du Pays A.

Le commandant local vous demande de déplacer la clinique de MHI dans le camp militaire adjacent au camp de personnes déplacées, afin de s’assurer qu’aucun rebelle n’obtiendra de soins médicaux de MHI. Si MHI refuse, elle devra cesser ses activités dans le district. Il n’existe aucune autre alternative de soins pour les personnes déplacées dans le district. Pour sa part, MHI affirme que toute personne blessée et malade a le droit d’accéder aux soins médicaux en vertu de la Convention de Genève. MHI s’inquiète également de la possibilité d’une taxation illicite des personnes déplacées cherchant à accéder à la clinique du camp militaire. Globalement, MHI se préoccupe de la sûreté et de la sécurité de son personnel s’il se trouve confronté à la présence de l’armée dans le district.

En tant que chirurgien de MHI et ancien officier militaire bénéficiant d’une connaissance approfondie et de connexions avec la communauté, vous êtes mandaté pour trouver une solution à ce problème.

En s’appuyant sur le cas décrit précédemment, un négociateur peut mettre en pratique la grille de légitimité et déterminer comment renforcer la confiance du commandant local envers le rôle et la position de MHI.

Dans ce cas :

Conclusions et principaux enseignements de cet outil

Cette partie a présenté des outils spécifiques pour renforcer la légitimité de l’organisation, des objectifs de la négociation, et plus particulièrement, des négociateurs humanitaires sur le terrain. Elle a souligné l’importance d’établir un climat de confiance sur lequel capitaliser au sein de la relation, en étant conscient que la contrepartie la remettra toujours en question.

Dans ce contexte, les négociateurs humanitaires sur le terrain doivent :

  • réaliser une analyse critique de leurs sources de légitimité à l’égard de l’organisation, des objectifs de la négociation et d’eux-mêmes ;
  • identifier les membres les plus compétents de l’équipe de négociation pour mener la négociation selon ses sources de légitimité et sa capacité à établir la confiance ;
  • déterminer pour chacune de ces sources le niveau de clarté des messages, d’adaptabilité des stratégies et des tactiques, ainsi que de prévisibilité des comportements et des attitudes lors du processus de négociation.
  • rendre intelligibles les notions et normes juridiques telles que les principes humanitaires afin de s’assurer que les contreparties ont bien compris la signification de ce concept dans le contexte donné ;
  • renforcer les sources de légitimité des négociateurs en analysant les principaux éléments dans le contexte (par ex. le niveau d’instruction ou d’expérience par rapport au mandat, aux connexions locales, à l’adaptabilité, au genre, à l’âge, à la religion, etc.). Il est important de choisir les caractéristiques les plus favorables et d’axer sa communication sur celles-ci.
1 | The Frontline Negotiator | Module B: Tactical Plan

Outil 4 : déterminer la typologie de la négociation humanitaire

Cette partie consiste à aider les négociateurs humanitaires à définir le type de négociation dans laquelle ils s’engagent et de les guider dans l’élaboration de leurs tactiques à la table des négociations.

La négociation couvre plusieurs champs d’engagements humains. Au-delà de la négociation humanitaire, il existe plusieurs types et catégories de processus de négociation liés à diverses sphères d’activités humaines. Comme pour toute relation humaine, ces catégories et types d’engagement humain, hostile ou coopératif, proche ou éloigné, nécessitent d’adapter les tactiques utilisées et de calibrer les comportements pour renforcer l’impact de l’engagement. Il est utile de savoir où se situe la négociation humanitaire dans le contexte plus large des activités de négociation.

Afin de définir les caractéristiques principales de la négociation humanitaire, les activités de négociation peuvent être classées en trois catégories générales axées sur la relation entre les parties :

1

Négociations conflictuelles (par ex. négociation en cas de prise d’otages, extorsion, négociation sous tension)

Les négociations conflictuelles sont soumises à un important rapport de force, dans lequel une partie domine la relation et tente d’obtenir des ressources ou d’extorquer des concessions à une autre partie sous la contrainte. C’est une forme de relation imposée par une partie puissante sur une partie plus faible et qui est susceptible de rester utilitaire. À travers cette relation, la partie la plus faible tentera d’atténuer les dommages causés par cet engagement en négociant un compromis avec la partie la plus puissante, exploitant des facteurs d’influence tels que, entre autres, le temps, l’empathie et le pragmatisme. Les négociations à propos d’enlèvements, de demandes de rançon ou d’extorsion constituent typiquement des cas de négociation conflictuelle. Le but de la négociation pour la victime de l’extorsion est de mettre fin au rapport de force et de revenir à la situation antérieure à l’engagement. Bien que les négociateurs humanitaires puissent parfois être engagés dans ces relations éprouvantes et complexes afin d’obtenir la libération d’un ou d’une collègue par exemple, elles ne sont pas considérées comme un engagement humanitaire habituel.
2

Négociations transactionnelles (par ex. l’achat d’un véhicule, la vente d’un service)

Les négociations transactionnelles sont le type d’engagement le plus courant dans le secteur commercial. Aussi appelées négociations raisonnées, les négociations transactionnelles se concentrent sur l’échange de valeur entre deux parties sur la base de leurs intérêts respectifs. Elles supposent l’existence d’un « marché », c.-à-d. un environnement réel ou virtuel où des relations temporaires peuvent être construites selon des codes préétablis à fin de favoriser l’échange de biens et de services. La relation entre les parties est un moyen d’obtenir les meilleures conditions possibles pour un accord et de faciliter la transaction. Ces négociations transactionnelles visent à créer une valeur ajoutée et partagé entre les parties (« gagnant-gagnant ») en fonction de la capacité de ces dernières à extraire de la transaction de nouvelles valeurs pour les deux camps (par ex. un contrat concernant la production de nouveaux biens). Une fois l’échange effectué, les attentes sont limitées en termes de maintien de la relation entre l’acheteur et le vendeur étant donné que leur intérêt initial a été satisfait, sauf si les parties s’attendent à de nouvelles transactions à l’avenir. Les organisations humanitaires s’engagent régulièrement dans des négociations transactionnelles pour acheter des biens et des services nécessaires à leurs opérations, comme toute autre organisation ou entité privées. La plupart des outils et des formations disponibles pour la négociation visent à renforcer l’efficacité des négociations transactionnelles en mettant davantage l’accent sur les aspects transactionnels que relationnels du processus de négociation.
3

Négociations relationnelles (par ex. les relations de travail / de voisinage / familiales)

Les négociations relationnelles, troisième type de négociation, visent à établir et entretenir une relation durable avec la contrepartie grâce à la conclusion d’un ensemble d’accords (par ex. négocier le partage des bureaux avec des collègues). Les engagements convenus entre les parties sont essentiellement un moyen d’établir et de faire évoluer leurs relations. Le coût et le bénéfice de ces accords sont évalués dans le temps, valorisant le lien social et la coexistence entre les parties, principal résultat du processus de négociation. Les négociations relationnelles supposent également un sentiment de dépendance entre les parties, accentuant la nécessité d’établir des relations sociales dans la phase de planification de la négociation pour atténuer le risque d’échec.

Les négociations humanitaires avec les acteurs du conflit sont essentiellement relationnelles. Elles visent avant tout à établir une relation entre les parties, ouvrant la voie à un certain nombre d’accords dans le temps. Ces accords se concentrent sur la présence de l’organisation humanitaire dans la zone contrôlée par la contrepartie ou sur l’accès à la population et à la fourniture de services. Bien que les professionnel-le-s de l’humanitaire puissent s’engager dans d’autres types de négociation (transactionnelle ou parfois conflictuelle), ils/elles sont généralement plus à l’aise dans des négociations relationnelles, axées sur des valeurs partagées et des connexions sociales.

Par ailleurs, les négociations humanitaires n’impliquent pas nécessairement d’échanges de biens ou de services entre les parties. Elles consistent la plupart du temps, dans le cadre de la relation entre les parties, en un échange d’engagements à agir d’une certaine manière au profit de la population touchée ou des bénéficiaires visés par l’aide humanitaire. Par exemple, si un groupe armé accepte la demande d’une organisation d’autoriser gratuitement l’accès à un convoi de vivres, le bénéfice direct de l’accord revient à un tiers (dans ce cas, la communauté qui reçoit les vivres). Le bénéfice pour le groupe armé peut être ailleurs (par ex. dans la perception d’autorité ou de légitimité aux yeux de la communauté). La dépendance d’une organisation humanitaire envers les garanties octroyées par les contreparties en matière de sécurité pour lui permettre d’opérer sur le territoire de la contrepartie dans le temps est un indicateur clé de la nature relationnelle de la négociation. Cependant, si le commandant d’un groupe armé cherche à tirer de l’accord un bénéfice personnel, sous forme d’argent ou de biens en échange de son engagement à autoriser l’accès, la négociation deviendra rapidement transactionnelle, c.-à-d. motivée par l’intérêt du commandant au détriment de la relation et de la confiance entre les parties. Si le commandant fait pression sur les chauffeurs de camion, par exemple par la coercition, la négociation peut devenir conflictuelle, mettant fin à la relation et entravant les possibilités d’interactions futures.

Par conséquent, la négociation humanitaire requiert des outils et méthodes spécifiques pour établir et développer des relations sociales sur le terrain, dans des situations où les affrontements et l’usage de la force sont des modes d’engagement par défaut. Pour s’y préparer, les négociateurs humanitaires consacrent plus de ressources et de temps lors de la phase relationnelle du processus que lors de la phase transactionnelle (voir la grille de Naivasha dans l’Introduction | La planification du processus de négociation). ISi la contrepartie exerce un contrôle monopolistique sur l’accès à des biens, services, régions ou populations en particulier, établir une relation devient le principal objectif de l’engagement humanitaire. Les accords entre les parties ne sont que des produits dérivés de la relation. Le commandant d’un groupe armé, par exemple, n’autorisera pas l’accès à un convoi de vivres parce qu’il a un intérêt particulier associé à cet accès, mais parce qu’il tire un bénéfice social et politique de son lien avec l’organisation spécifique ou même avec le négociateur individuel. En l’absence d’une relation de confiance entre les parties, un autre convoi peut se retrouver bloqué sur la même route ou pourrait même être attaqué.

Trier les types de négociation humanitaire

La négociation humanitaire se divise à son tour en trois types de négociations relationnelles, axées alternativement sur le partage de valeurs, l’élaboration d’un consensus lié aux méthodes ou sur un accord concernant les dispositifs techniques liés à l’opération humanitaire. Le module précédent sur l’analyse du contexte a déjà identifié deux de ces types : les négociations factuelles et normatives. Ce module considère que les négociations factuelles sont essentiellement de nature technique. Il ajoute deux sous-catégories de négociations normatives, la première étant de nature politique, portant sur l’identité et les valeurs normatives des contreparties (par ex. la souveraineté, les normes religieuses, les contraintes sociales, les principes humanitaires, etc.), et la deuxième de nature professionnelle, portant sur les normes et méthodes professionnelles reconnues par des milieux professionnels spécifiques (telles que l’efficacité, la responsabilité, la transparence et toutes les normes professionnelles applicables en lien avec les activités de l’organisation, médicales ou d’ingénierie par exemple).

De l’étude empirique du CCHN ressort un constat majeur : les négociateurs définiront leurs tactiques différemment pour ces trois types de négociations, abordant alternativement les questions politiques, professionnelles et techniques. Les trois types de négociation entendent établir un espace partagé et en commun (EPC), c.-à-d. un éventail de possibilités pour un accord.

Ces trois types de négociation visent à traiter de questions spécifiques pouvant être résumées dans le tableau suivant. Chaque niveau comporte un degré de risque devant être géré en conséquence. Plus la négociation est de nature politique (c.-à-d. fondée sur des valeurs), plus les risques sont élevés en termes de réputation, de perception, de sécurité ou d’instrumentalisation. Un processus de négociation peut débuter à n’importe quel niveau (A, B ou C) et rester tout le temps au même niveau ou passer d’un niveau à l’autre.

Type A : Négociation politique

Le type A, négociation politique, se concentre sur l’identité, les valeurs et les normes des parties.

Dans l’hypothèse de la présentation d’une offre de services standard par l’organisation humanitaire, les principales questions des contreparties au début d’une négociation sont :

  • QUI êtes-vous ?
  • POURQUOI êtes-vous là ?

Ces négociations sont considérées comme « politiques », car elles abordent l’impact de l’opération ou de l’organisation dans un environnement local, perçu comme une perturbation de l’ordre politique établi du gouvernement hôte, du groupe ou de la communauté.

Le principal objectif d’une négociation politique est l’identification d’un espace partagé et en commun en termes de valeurs et d’atténuation de l’impact des normes divergentes entre les parties, pour permettre à l’opération de se dérouler avec le moins de perturbations politiques possible.

Une négociation politique porte généralement sur la nature, l’identité, les origines et la mission d’une organisation selon l’environnement culturel et social des contreparties. Comme les négociateurs ne peuvent pas vraiment changer l’identité, les valeurs ou les normes de leur organisation (par ex. son nom, son logo, sa mission, la composition de l’équipe, etc.), la marge de manœuvre pour parvenir à des compromis est limitée. Cependant, il est possible d’avoir une certaine influence sur la manière dont l’organisation communiquera à l’extérieur au sein de l’environnement local. L’objectif est de minimiser la visibilité et l’empreinte de l’opération et de l’organisation dans la communauté hôte, d’atténuer les risques politiques pour les contreparties et d’assurer une meilleure acceptation.

Exemple d’une négociation politique :

Obtenir l’accès à des veuves de guerre dans un environnement religieux conservateur, afin d’examiner la situation en matière d’insécurité alimentaire

Le suivi des données sur l’insécurité alimentaire relève du domaine technique et ne devrait pas perturber l’ordre politique d’un pays. Cependant, l’accès aux veuves de guerre peut constituer un problème particulièrement sensible dans des pays religieux conservateurs où les femmes ont tendance à être plutôt isolées, voire même recluses au sein de leur communauté. Tout contact de ces veuves avec d’autres intermédiaires masculins d’organisations de secours peuvent parfois être prohibé, les rendant ainsi particulièrement vulnérables à l’insécurité alimentaire et sanitaire.

Négocier l’accès aux veuves de guerre peut ainsi devenir une négociation politique, car elle porte sur les façons de répondre aux préoccupations religieuses tout en respectant le principe d’impartialité, avant même d’aborder les aspects techniques du suivi.

La principale tactique reconnue d’une négociation politique est de trouver le bon compromis avec les contreparties sur le profil de l’organisation et l’impact de son identité et de ses valeurs au sein de la communauté, afin d’optimiser le bénéfice de sa présence et de ses activités et de réduire au maximum les coûts et risques politiques liés à la mission de l’organisation (par ex. opérer en partenariat avec une ONG locale, être accompagné d’une ou d’une représentant-e local-e, engager du personnel local, retirer les logos, etc.). Un discours préparé expliquant les aspects pertinents du mandat et de la mission de l’organisation dans les termes de la contrepartie favorisera une bonne compréhension de l’organisation avec la contrepartie. Il convient de souligner que « conclure un accord » sur l’identité (par ex. cacher le logo de l’organisation), les normes (par ex. éviter de mentionner le droit international humanitaire et des droits de l’homme), ou les valeurs (ne pas tenir compte de questions périphériques telles que le trafic ou le mariage de mineurs dans la communauté) peut engendrer de graves conséquences pour l’intégrité et la réputation de l’organisation. Ces négociations sont une source de risques considérables pour l’organisation. L’équipe de gestion et la direction doivent être consultées lorsque le négociateur sur le terrain envisage des compromis nécessaires dans le cadre de limites claires (voir 3 | Module B : prise en compte des politiques institutionnelles et des limites).

Un négociateur politique est une personne capable de bien comprendre la situation politique des contreparties, ainsi que les implications d’accords potentiels. Il s’agit de mettre en place des dispositifs adéquats et pratiques répondant aux préoccupations légitimes de toutes les personnes concernées.

Pour ces raisons, les organisations humanitaires doivent porter une attention particulière aux situations nécessitant de faire appel à un négociateur « politique » expérimenté pour discuter du profil de l’organisation. Les membres d’une équipe relevant du domaine professionnel ou technique peuvent ne pas pouvoir ou vouloir définir les arrangements nécessaires à la visibilité ou au positionnement de l’organisation, ou, à l’inverse, peuvent aller jusqu’à compromettre les valeurs de l’organisation face aux besoins de la population, menaçant l’image et la réputation de l’organisation.

Il faut être conscient qu’une « négociation politique » ne signifie pas nécessairement négociation de « haut niveau ». Tous les niveaux de gestion doivent s’attendre à être impliqués à un moment donné dans une négociation politique, c.-à-d. qui aborde la valeur et l’identité de l’organisation, en commençant par le personnel local. Une négociation politique peut se dérouler aux niveaux national ou local, voire même à un poste de contrôle – en réalité, partout où une contrepartie peut poser les questions politiques suivantes : « Qui êtes-vous ? Pourquoi êtes-vous là ? » Si la contrepartie n’a que peu à perdre en autorisant l’accès, elle peut se satisfaire d’une explication courte et acceptable, ou, à l’inverse, ces dernières peuvent marquer le début d’un processus long et délicat si la présence de l’organisation perturbe l’ordre politique de l’hôte en termes de valeur dans le contexte local.

Bien que posséder une expérience en négociation politique est un atout indéniable, l’ancienneté du représentant peut être un handicap dans certaines situations. Afin d’atténuer les risques d’une négociation politique, il peut être judicieux de faire appel dans une premier temps à une personne ayant un niveau de représentativité plus junior afin d’éviter dans le départ une exposition inutile si l’arrangement proposé comporte des risques pour l’organisation. Le ou la représentante sénior-e pourra par la suite ajuster ou entériner l’accord intervenu entre les parties.

Type B : Négociation professionnelle

Le type B, négociation professionnelle, se concentre sur les méthodes et normes entourant l’opération d’une organisation.

La principale question au début d’une négociation professionnelle est :

  • COMMENT comptez-vous opérer dans le pays/la région/la zone ?

Le principal objectif d’une négociation professionnelle est l’identification des termes généraux de l’opération et l’atténuation de l’impact potentiel de normes professionnelles divergentes entre les parties.

Dans une négociation professionnelle, le négociateur vise à établir un consensus avec et parmi les professionnels du pays hôte concernant la méthode et les normes de mise en œuvre de l’opération. L’approche consiste à mobiliser le soutien et la supervision de la communauté de professionnel-le-s afin de parvenir à un accord en termes de méthodes et de responsabilité. Si l’autorité ou les milieux professionnels s’avèrent insuffisants voire absents, la négociation deviendra rapidement technique (voir le type C ci-après). La négociation professionnelle joue un important rôle de médiation entre les négociations politiques et techniques, car elle permet d’éviter une négociation politique portant sur les valeurs et les normes à chaque fois que des questions techniques entravent le processus. La négociation professionnelle permet d’entretenir une relation professionnelle avec l’infirmier-ère local-e, le/la directeur-trice de la santé du district, le/la chef-fe de l’hôpital, etc. Il s’agit de discuter des méthodes de mise en œuvre avec des contreparties professionnelles qui comprennent les choix et plans proposés. Les négociations professionnelles se poursuivront jusqu’à ce que l’une des contreparties estime que la discussion devient trop technique ou spécifique (c.-à-d. relevant des autorités techniques), ou, à l’inverse, trop politique en abordant des questions sur les valeurs ou l’identité (c.-à-d. relevant des autorités politiques).

Comme pour une négociation politique, les normes et méthodes de mise en œuvre de l’organisation peuvent ne pas être comprises (par ex. les protocoles de vaccination, les méthodes d’évaluation et de suivi, les normes comptables et financières, etc.) et représentent des risques si ces méthodes ne sont pas conformes aux pratiques locales. Par rapport à une négociation politique, le but n’est pas de trouver le bon compromis, qui peut être inadapté au caractère professionnel de l’organisation, mais plutôt d’établir un nouveau consensus entourant les normes professionnelles de l’organisation ou de trouver des moyens de satisfaire à la fois les normes locales et institutionnelles.

Exemple d’une négociation professionnelle :

Fourniture de trousses chirurgicales aux médecins locaux œuvrant dans des zones isolées

Medical Help International (MHI) a l’intention de fournir des trousses chirurgicales aux médecins locaux qui soignent des personnes déplacées souffrant de morsures de crocodiles et d’autres blessures graves dans la forêt du Pays A. Ces trousses spécialisées contiennent des outils chirurgicaux nécessitant une formation approfondie et des compétences spécifiques afin de limiter les risques sanitaires des opérations pour les patients.

De nombreux médecins locaux n’ont reçu qu’une formation limitée en chirurgie en raison de la rareté des anesthésiques dans ces zones isolées. Bien que MHI soit prête à envoyer quelques chirurgiens qualifiés dans la zone touchée, la demande de formation chirurgicale adéquate dépasse la capacité de MHI. MHI considère qu’il est contraire à l’éthique de fournir des trousses chirurgicales à des médecins n’ayant pas été correctement formés pour réaliser des interventions chirurgicales. Elle envisage de suspendre son programme dans le Pays A, car cela représente un risque professionnel important, et met en danger la réputation de l’organisation médicale.

L’autorité nationale de la santé du Pays A n’exige pas de formation spécialisée pour des interventions chirurgicales générales dans des zones isolées en raison d’un manque de capacités professionnelles et de la rareté des anesthésiques. Elle s’attend à ce que MHI distribue les trousses chirurgicales dont les médecins locaux ont un besoin urgent, en raison de la forte hausse de morbidité et de mortalité dans la région. Cette situation résulte d’un afflux de personnes déplacées et blessées par des attaques de crocodiles.

Dans l’exemple ci-dessus, un professionnel de santé conscient de l’importance des normes éthiques et professionnelles pertinentes pourrait collaborer avec l’autorité nationale de la santé pour déterminer :

  1. Le contenu approprié de la trousse chirurgicale ;
  2. Le soutien requis sur le terrain pour utiliser ce contenu de manière optimale ;
  3. La possibilité de fournir une assistance en anesthésie grâce au personnel de MHI dans des lieux définis ;
  4. Le rapport coût/bénéfice de ces mesures sur le bien-être de la population déplacée.

Les négociations professionnelles représentent un risque considérable pour l’organisation en termes de réputation professionnelle et d’obligation de diligence raisonnable. Un suivi approprié de ces négociations par des professionnels au sein de l’organisation doit être assuré. Cependant, il faut s’attendre à ce que, dans de nombreux environnements de conflit dans lesquels les organisations humanitaires opèrent, les normes professionnelles se heurtent à celles de l’organisation ou de son pays d’origine. Les négociateurs doivent être prêts et disposer des mesures appropriées pour remédier à ces différences sur le terrain.

La principale tactique d’une négociation professionnelle est de contacter la communauté de professionnels active au niveau local et de déterminer comment adapter ou associer les normes locales à celles de l’organisation humanitaire. Ces négociations doivent être menées avec le soutien direct d’un membre professionnel de l’équipe de négociation. Cela permettra de tirer profit de l’autorité professionnelle de l’organisation pour parvenir à un consensus approprié sur le mode d’opération de l’organisation dans ces circonstances spécifiques.

Type C : Négociation technique

Le type C, négociation technique, se concentre sur les aspects techniques entourant une opération.

  • QUE comptez-vous faire ?
  • DE QUOI avez-vous besoin ?
  • OÙ, QUAND, ou AVEC QUI comptez-vous opérer ?

Le principal objectif d’une négociation technique est d’identifier les conditions de l’opération spécifique dans le contexte et de minimiser les répercussions d’un malentendu concernant les aspects factuels de la situation et de l’opération.

Ces négociations sont considérées comme techniques, car elles ne traitent que des aspects logistiques et pratiques d’une opération spécifique et de sa mise en œuvre sur le terrain. De telles négociations ne sont pas moins importantes que les deux autres types et peuvent avoir d’importantes répercussions en termes d’efficacité, de sécurité et d’intégrité des opérations. Les négociations techniques visent la prise de contact avec les acteurs locaux, en expliquant les attentes de l’organisation et en se concentrant sur la mobilisation du soutien au niveau local. Les discussions ont tendance à être de nature factuelle et exigent de disposer des données, des preuves et des faits adéquats. Le but de la discussion est d’exploiter l’expertise de l’organisation afin de parvenir à un accord sur les modalités de l’opération sur le terrain.

Exemple d’une négociation technique :

Négociation d’une évacuation de civils blessés sur la ligne de front dans une zone assiégée

Après plusieurs jours de bombardement dans une zone assiégée, Medical Help International (MHI) a contacté les parties au conflit pour évacuer 22 civils blessés sur la ligne de front nécessitant des soins médicaux urgents. Bien que les parties se méfient l’une de l’autre, elles reconnaissent le mandat et l’expérience professionnelle de MHI pour mener de telles évacuations médicales. Toutes les parties au conflit rejettent une proposition de cessez-le-feu, mais pourraient s’accorder sur la mise en place d’un couloir humanitaire temporaire qui permettrait à MHI de procéder à une évacuation médicale.

Les civils blessés se trouvent au sous-sol d’un dispensaire abandonné dans le centre de la ville. Plusieurs obstacles compliquent l’accès au dispensaire. Il est essentiel d’agir rapidement pour évacuer les blessés et garantir un passage sûr, le long de la ligne de front. MHI suggère une date et une heure pour l’évacuation ainsi qu’un itinéraire pour son ambulance. Elle prévoit également de travailler avec les bénévoles locaux formés par la Croix-Rouge pour transporter les blessés vers les ambulances.

La principale tactique d’une négociation technique consiste à mobiliser et à présenter les connaissances, les données et le savoir-faire de l’organisation nécessaires pour obtenir le consentement des parties avant d’opérer. Une fois la mission et les normes professionnelles de l’organisation reconnues, la négociation technique est facilitée, car les organisations humanitaires ont acquis un savoir-faire considérable lorsqu’il s’agit d’intervenir dans des environnements difficiles.

Comme pour les deux précédents modèles, le but d’une négociation technique n’est pas de « trouver le bon compromis » sur les valeurs et la visibilité de l’organisation ou « d’établir un consensus » sur les modalités professionnelles de l’évacuation. Il est question de s’entendre sur les conditions techniques fixes d’une opération spécifique, en fonction de la connaissance du sujet et de la situation de l’organisation, pour obtenir le consentement des contreparties. Pour s’en assurer, ces conditions devront être clarifiées, discutées et adaptées afin de satisfaire les attentes des deux parties.

Il faut faire attention à ne pas retarder le résultat de la négociation en se concentrant inutilement sur la mauvaise méthode à utiliser. Dans le cas décrit ci-dessus, les parties assiégées et assiégeantes ne doivent pas discuter du caractère humanitaire de cette opération spécifique, ou essayer de « trouver le bon compromis » sur le profil des ambulances (questions portant sur des valeurs), ni être « consultées » sur les modalités professionnelles de la façon dont MHI compte transporter les civils blessés en ambulance (c.-à-d. une méthode professionnelle pour traiter une norme professionnelle). Ces points doivent être (ou ont été) abordés à d’autres moments et probablement avec d’autres contreparties que celles ayant occupé les postes de contrôle et mené les hostilités sur les lignes de front. La négociation technique doit se limiter aux conditions de l’opération (temps, lieu, procédure opérationnelle, etc.), en évitant autant que possible d’aborder ou de revenir sur les aspects politiques et professionnels de l’opération.

Politiser ou dépolitiser un processus de négociation

Certaines circonstances peuvent amener l’organisation ou la contrepartie à ne pas pouvoir ou vouloir répondre favorablement à une demande particulière à un niveau donné. Plutôt que de rompre la négociation, une partie peut décider de modifier l’objet du dialogue en changeant la question centrale. Une contrepartie peut toujours politiser la discussion en demandant : « Au fait, pouvez-vous me rappeler pourquoi vous êtes là et qui vous êtes ? » De même, la partie humanitaire peut vouloir éviter les écueils politiques d’une négociation en demandant : « Pouvons-nous nous concentrer sur la manière dont nous pouvons travailler ensemble et fournir l’aide à la population dans le besoin ? » Il faut s’attendre à ces tactiques défensives, car les parties mises en difficulté par une négociation voudront négocier au niveau où elles ont l’avantage.

Une tactique courante de négociation est de pouvoir changer le type de négociation au milieu du processus, soit en politisant (en faisant passer le dialogue d’un niveau technique à un niveau professionnel puis à un niveau politique) ou en dépolitisant (en faisant passer le dialogue d’un niveau politique à un niveau professionnel puis à un niveau technique). Cette tactique vise à favoriser le contrôle d’une des parties sur le processus de négociation.

Les organisations humanitaires ont donc tendance à pousser la négociation vers un niveau technique et à éviter les compromis politiques. Le gouvernement ou les groupes armés peuvent gagner du terrain en politisant la négociation afin d’exercer une plus grande influence sur la discussion. Les négociateurs sur le terrain doivent savoir que le contraire peut également se produire. Les représentants du gouvernement peuvent préférer s’en tenir à des questions techniques (par ex. l’attribution d’autorisations de voyage) pour éviter d’aborder des questions de principe (maintenir l’accès à la population la plus touchée). Bien que les organisations humanitaires peuvent traiter de questions techniques, elles peuvent se retrouver prises dans les méandres des détails techniques des contreparties, les mettant dans l’impossibilité d’établir des conditions de principe et professionnelles appropriées pour leurs opérations.

Faire valoir le type de négociation le plus favorable peut devenir l’enjeu principal des tactiques de négociation, car les parties sont bien conscientes des arguments politiques, professionnels ou techniques des deux côtés de la table des négociations. Engager la conversation au niveau où une partie peut exercer le plus d’influence est souvent l’objectif principal de la discussion.

Dans un tel scénario, toutes les questions ne méritent pas toujours de réponses, notamment si le négociateur n’est pas compétent pour ce nouveau niveau. Souvent, changer de sujet est précisément guidé par l’intention de piéger la partie adverse dans une conversation pour laquelle le négociateur n’est pas suffisamment formé ou préparé. Le négociateur est pris au dépourvu, le forçant à se retrouver dans une situation inconfortable à un nouveau niveau. De même, il est inutile de soulever des arguments fondés sur des valeurs dans une négociation politique (par ex. revendiquer un droit à l’aide humanitaire), s’il n’est pas possible de faire de compromis sur le profil et l’empreinte de l’organisation dans le contexte.

Dans le premier exemple au sujet de l’accès aux veuves de guerre, cette négociation politique doit être menée par un négociateur expérimenté, conscient des risques et des possibilités de conclure un accord dans ces circonstances culturelles complexes. Une nutritionniste inexpérimenté doit éviter d’avoir une conversation fondée sur des valeurs avec les chefs locaux au sujet des interprétations des normes religieuses conditionnant l’accès au foyer de la veuve, à moins qu’il ou elle ne possède les compétences, les antécédents culturels et le mandat pour s’engager sur ces questions au nom de l’organisation humanitaire. Ces conversations fondées sur la juste valeur représentent un risque élevé et nécessitent l’expérience et la supervision de l’organisation. Des efforts doivent être faits pour dépolitiser ces négociations – par exemple, en suggérant des moyens techniques pour veiller à ce que les veuves de guerre ne soient pas seules avec un homme chargé du contrôle de la sécurité alimentaire.

Dans le deuxième exemple au sujet de la distribution de trousses chirurgicales aux médecins locaux de zones isolées, cette négociation professionnelle se concentre sur l’établissement d’un consensus avec les professionnels de l’autorité nationale de la santé concernant la fourniture de trousses chirurgicales aux médecins ne possédant pas nécessairement de formation appropriée pour les utiliser. Cette négociation ne doit pas être menée au niveau technique, par ex. lorsqu’un responsable logistique sur le terrain accepte de sortir uniquement certains outils chirurgicaux des colis et pas d’autres, ou au niveau politique, en discutant avec le Gouverneur du caractère éthique de la distribution de trousses chirurgicales par rapport au fait de laisser des personnes mourir des suites de morsures de crocodiles. L’aspect professionnel de la négociation avec l’autorité nationale de la santé nécessite l’implication d’un professionnel de la santé, car il n’est pas question du risque plausible d’une mauvaise utilisation du matériel en tant que tel, mais plutôt de trouver le bon équilibre entre l’amélioration de l’accès aux soins chirurgicaux dans ces circonstances extrêmes et l’atténuation des risques pour les médecins locaux de blesser leurs patients en situation d’urgence. La réputation professionnelle de l’organisation humanitaire dépend de la capacité du négociateur à trouver le juste équilibre entre ces deux objectifs.

Équilibrer les avantages et les risques de nouvelles procédures médicales est un problème professionnel récurrent, relatif aux normes médicales et de santé publique de tout pays, nécessitant un dialogue entre les professionnel-e-s du milieu médical et l’autorité publique pour parvenir à une solution satisfaisante. Dans de telles situations, des efforts doivent être faits pour « professionnaliser » le processus de négociation. Un professionnel de la santé dédié pourrait être affecté à la négociation afin d’examiner avec les médecins des contreparties le contenu approprié des trousses chirurgicales et de renforcer la formation de l’ONG internationale.

Enfin, le troisième exemple au sujet de l’évacuation de personnes blessées d’une zone assiégée implique sans aucun doute une négociation technique. Les questions cruciales concernent l’emplacement du couloir humanitaire et ses heures d’ouverture et de fermeture. Cette négociation ne doit pas être menée sous forme de conversation professionnelle cherchant un consensus sur une norme acceptable (« Mettons-nous tous d’accord entre opérateurs humanitaires et militaires sur le moment d’ouverture et de fermeture du couloir »), ou à l’inverse sous forme politique (« J’espère que vous garderez le couloir ouvert aussi longtemps que nécessaire sur la base de nos principes humanitaires communs »). La mise en place d’un couloir humanitaire sur une ligne de front est une garantie de sécurité ne laissant aucune place à l’interprétation. Dans de telles situations, des efforts conséquents doivent être réalisés pour dépolitiser le processus de négociation. L’accord doit être parfaitement clair pour toutes les parties concernées afin de veiller à ce qu’en dehors de l’espace et du délai accordés au couloir, les ambulances ne seront pas prises pour cibles. Dans ce contexte, le négociateur le plus compétent sera un logisticien dont le champ d’action est plus étroit et peu enclin à des discussions consensuelles ou de principes.

Ainsi, s’ils sont pris au dépourvu par une manœuvre tactique de la contrepartie cherchant à changer le sujet de la conversation, les négociateurs humanitaires ne sont pas tenus de répondre à la nouvelle question visant à faire diversion. Le négociateur peut choisir d’interrompre le dialogue et de demander du temps pour réexaminer la question avec ses collègues et bénéficier de ressources supplémentaires. Dans l’intervalle, le négociateur peut proposer de poursuivre la discussion au niveau précédent. (Pour une analyse plus détaillée sur la gestion de la conversation, voir 2 | Explorer l’espace commun partagé.)

Mise en pratique de l’outil

Le but de cette partie est de fournir des indications étape par étape sur la mise en application de la typologie appropriée d’une négociation humanitaire.

Le point de départ de la méthode est de définir à quel niveau de la négociation se situe la contrepartie. Le niveau de la contrepartie domine généralement étant donné que l’organisation humanitaire cherche à obtenir l’acceptation et l’autorisation d’accès de la contrepartie. Pour rappel, une négociation peut commencer à chacun des trois niveaux (politique, professionnel ou technique) et passer ensuite d’un niveau à l’autre.

Afin d’illustrer ce modèle, on peut envisager le scénario suivant :

Une épidémie de rougeole frappe le Pays A. Vous travaillez pour la petite ONG Health for All (HfA), spécialisée dans les campagnes de vaccination et œuvrant dans le respect des principes humanitaires. Votre donateur a versé de l’argent pour mettre en œuvre rapidement une campagne de vaccination visant à protéger les enfants de cette épidémie.

Comme point de départ, vous avez mené une analyse de contexte qui a permis de mettre en évidence ce qui suit :

Le Pays A a connu un dur régime colonial pendant plusieurs dizaines d’années et le gouvernement local est devenu très prudent quant à la présence d’organisations étrangères sur son sol. Votre donateur est l’ancienne puissance coloniale ; d’où l’existence de suspicions d’infiltration via votre ONG internationale.

Les ressources en vaccination du gouvernement sont limitées à cause d’une pénurie de vaccins contre la rougeole. Par conséquent, le gouvernement n’est pas en mesure de réagir correctement et rapidement à la crise sanitaire. L’autorité nationale de la santé a lancé un programme de vaccination contre la rougeole il y a quelques semaines, mais ce programme ne répond pas aux normes de l’Organisation mondiale de la Santé (OMS) en la matière.

À cause du terrain accidenté, la campagne de vaccination requiert l’intervention de plusieurs petites équipes mobiles pour faire le tour des villages ruraux conservateurs du pays. La participation de plusieurs dizaines de membres du personnel local est également nécessaire, ainsi que la collaboration des chefs des communautés locales.

Étape 1 : Rencontre avec la ministre de la Santé

Votre première réunion se fait avec la ministre de la Santé afin de discuter de votre projet de campagne de vaccination contre la rougeole.

  • La ministre n’a pas connaissance de la mission de HfA.
  • Pendant la conversation, elle cherche à se renseigner sur cette mission et sur les motivations de la présence de HfA dans le pays.

Ces premières questions sont de nature politique et doivent être abordées comme des questions fondées sur des valeurs, afin de créer une base solide pour la relation. Par conséquent, les réponses à ces questions doivent porter sur :

  • Qu’est-ce que HfA ? Quels sont ses principes et sa mission ? Que fait l’organisation ailleurs ? etc.
  • Pourquoi HfA propose-t-elle ses services dans le Pays A ? Qu’est-ce qui a déclenché cette offre ? Quels sont les critères que HfA utilise pour proposer ses services ? Quelle est la valeur ajoutée de HfA dans le pays ? etc.

Les réponses aux questions politiques ne doivent PAS porter sur :

  • comment HfA entend mener sa campagne dans le Pays A, quelles sont ses priorités, etc. ;
  • de quoi HfA a besoin pour mener sa campagne ;
  • où et quand HfA compte débuter sa campagne.

Ces points sont importants, mais les questions pertinentes n’ont pas encore été formulées. Il est primordial d’établir autant que possible un climat de confiance en répondant clairement aux questions posées à HfA (Qui êtes-vous ?/Pourquoi êtes-vous là ?).

Il est important de rechercher d’emblée un accord sur les valeurs communes de l’opération.

  • Bien que la ministre de la Santé reconnaisse l’importance de mener une campagne de vaccination contre la rougeole et de permettre à tout le monde d’accéder aux soins médicaux, elle a exprimé son mécontentement quant à l’affichage du logo du gouvernement donateur sur les équipements, les fournitures et les véhicules de HfA, car cela est considéré comme contraire aux valeurs du pays. Elle a demandé à ce que ces logos soient retirés.
  • Elle interdit également d’avoir recours à des ressortissants du pays donateur parmi le personnel de HfA.

Il s’agit de problèmes politiques concernant les valeurs et normes divergentes entre HfA et le gouvernement du Pays A. Le négociateur de HfA devra probablement conclure un accord avec la Ministre sur certains, sinon tous les logos, ainsi que sur le recours à des ressortissants du pays donateur. Cette négociation représente un risque élevé pouvant avoir de graves conséquences à la fois pour le gouvernement hôte en termes d’autorisation d’accès, et pour le gouvernement donateur en termes de soutien financier. En fonction de la compréhension du contexte du négociateur, il devra consulter ses collègues et la hiérarchie de son organisation afin de parvenir à un accord acceptable avec la ministre de la Santé, dans le but d’atténuer l’image d’organisation étrangère de HfA, ainsi que ses connexions avec l’ancienne puissance coloniale. Le négociateur de HfA peut également tenter de dépolitiser la discussion dès le départ en orientant la réunion vers les objectifs professionnels et les normes de mise en œuvre de HfA (comment HfA opère ailleurs) et en se renseignant sur les pratiques de vaccination du Pays A. Le succès de cette tactique repose sur la volonté de la Ministre de changer le niveau de la conversation. Parallèlement, le négociateur de HfA doit être conscient qu’en abordant les normes internationales en matière d’accès (par ex. les obligations internationales du Pays A en matière de santé ou les notions de principes humanitaires de HfA), il ouvre la voie à un dialogue politique sur les valeurs et normes de l’opération qui se traduira probablement par des concessions politiques de HfA à la fois sur le logo et la sélection du personnel.

Étape 2 : Passer à une négociation professionnelle

  • Après un accord avec la ministre de la Santé concernant le profil de HfA, la Ministre vous demande de rencontrer la Direction du ministère de la santé pour lui présenter les détails de votre projet de campagne de vaccination.
  • Le Directeur souhaite connaître les normes que vous utiliserez pour mener la campagne de vaccination.
  • Vous expliquez au Directeur que vous respectez la norme de l’OMS applicable à la vaccination contre la rougeole et que chaque enfant bénéficiera de deux injections.
  • Le Directeur vous explique que les autorités sanitaires du Pays A ne font qu’une seule injection depuis 20 ans, et que cela constitue une norme régionale.

Cette discussion se concentre sur la manière d’opérer de HfA. Il s’agit par conséquent d’une négociation professionnelle. Il n’est pas question dans cette conversation de « conclure un accord » – par exemple sur le nombre d’injections dont bénéficie un enfant, en se mettant d’accord sur une injection et demie par enfant – ou d’avancer un argument fondé sur des éléments factuels quant à l’impact des campagnes de vaccination sur les enfants bénéficiant d’une ou de deux injections. Il s’agit d’un conflit entre deux normes de pratiques professionnelles, l’une parrainée par l’OMS et utilisée par HfA et l’autre utilisée par les autorités de santé du Pays A depuis 20 ans. Le comportement et le point de vue du négociateur de HfA quant à l’autre norme professionnelle sont essentiels, quelle que soit la conclusion de la conversation.

Dans une telle situation, votre approche consistera à prendre contact avec la communauté de professionnel-le-s influent-e-s travaillant sur la vaccination dans le Pays A et à parvenir à un consensus sur la norme professionnelle à mettre en œuvre dans l’opération spécifique de HfA. Vous ferez tout pour parvenir à un accord sur la méthode de HfA. Si un tel accord ne peut être conclu, vous devez consentir à mettre en place un processus, par la recherche et la discussion entre pair-e-s, permettant d’instaurer une norme commune. Dans l’intervalle, la contrepartie doit permettre à HfA de mener sa campagne dans le respect du plus haut niveau de principe, « ne pas nuire » (qui est une exigence minimale de son comité professionnel et de donateurs), car elle dispose des ressources nécessaires pour cela. Le comportement du négociateur professionnel encouragera l’autorité hôte à faire preuve de tolérance à l’égard d’une norme de pratique différente et garantira l’accord mutuel des parties sur le principe professionnel de « ne pas nuire ».

Étape 3 : Passer à une négociation technique

  • Le Directeur de la santé vous a donné son accord en vertu des normes de HfA.
  • Vous avez donc mis en place une clinique de vaccination dans les régions les plus touchées.
  • Vous rencontrez le chef de la communauté pour discuter de la mise en œuvre du premier jour de campagne de vaccination.
  • Il débute la conversation en affirmant qu’il n’y a en réalité pas d’épidémie de rougeole dans la région.

Vous êtes face à une négociation technique factuelle. L’argumentaire de la contrepartie porte sur des faits, ignorant la prévalence de la rougeole dans sa région, et non sur vos normes ou valeurs professionnelles. Votre réponse consiste à apporter des preuves objectives supplémentaires afin d’expliquer les faits en fonction de votre expertise.

Une négociation technique requiert un dialogue technique. Les organisations humanitaires ont l’avantage en matière technique, car on suppose qu’elles sont spécialistes de leur domaine d’intervention. Elles sont aussi régulièrement confrontées aux situations dans lesquelles elles interviennent (par ex. enfants malades). Sur le terrain, les négociateurs devraient rester les plus factuels possible (par ex. apporter des brochures traduites dans la langue locale qui décrivent les symptômes de la rougeole, rencontrer les enseignants pour parler de la prévalence des symptômes chez leurs élèves, etc.) plutôt que de s’aventurer vers d’autres niveaux de discussion.

  • Finalement, vous êtes parvenu à convaincre le chef de la communauté qu’une épidémie de rougeole sévit dans la communauté et que les enfants doivent être vaccinés.
  • Vous envoyez alors votre équipe pour entamer le premier jour de vaccination dans un village.
  • Vous êtes sur le point de débuter les vaccinations lorsque vous remarquez qu’il n’y a que des garçons faisant la queue. Que s’est-il passé ?
  • Vous retournez voir le chef de la communauté qui explique qu’exposer les filles à des étrangers va à l’encontre des valeurs locales.
  • Lorsque vous insistez sur la participation des filles à la campagne, le chef de la communauté vous demande : « Au fait, qui êtes-vous et que faites-vous ici ? ».

Le chef de la communauté politise la négociation ; il n’est plus question de l’épidémie, de la campagne ou des méthodes de travail, mais des normes sociales : qui a le droit d’accéder aux services de santé ?

Dans une telle situation, vous avez trois options :

  • Option 1 : restez sur une négociation technique : affirmez que les filles sont touchées par l’épidémie et trouvez une façon pratique et acceptable de vacciner les filles de la manière la plus pragmatique possible ce jour-là, tout en vous préparant à retourner voir l’autorité nationale de la santé pour obtenir des conseils sur ce problème.
  • Option 2: passez à une négociation professionnelle : suspendez le programme de vaccination et retournez voir l’autorité nationale pour obtenir un accord et bénéficier de conseils quant à la vaccination des filles.
  • Option 3: passez à une négociation politique, attendue par le chef de la communauté. Mettez l’accent sur les raisons morales et éthiques de vacciner les filles en cherchant le soutien des mères et des personnes âgées. Si nécessaire, faites appel à un anthropologue de HfA qui s’entretiendra avec le chef local, ce qui confirmera probablement davantage son rôle de « pilleur » politique au niveau local.

En tant qu’ONG de santé agissant au niveau communautaire, HfA n’a rien à gagner en politisant le problème. Le négociateur de HfA doit par conséquent éviter d’aborder des normes culturelles avec le chef de la communauté, même s’il en a les compétences. Au contraire, le négociateur doit s’efforcer de rester autant que possible au niveau technique où il a l’avantage, et s’en tenir aux arguments factuels :

  • il y a une épidémie de rougeole ;
  • HfA dispose de vaccins et d’un savoir-faire en matière de vaccination pour sauver les enfants ;
  • tous les enfants doivent être vaccinés pour enrayer l’épidémie ;
  • trouvons un compromis pratique et mettons-nous au travail.

Conclusions et principaux enseignements de cet outil

Cette partie propose des outils spécifiques pour aider les négociateurs humanitaires à identifier les tactiques appropriées, préparer une négociation et trouver comment politiser ou dépolitiser une négociation humanitaire sur le terrain.

Tout d’abord, le négociateur devra définir le type de négociation dans lequel il se trouve (conflictuelle, transactionnelle ou relationnelle), en fonction de l’importance que l’on accorde au maintien de la relation avec la contrepartie dans le temps. Les processus de négociation visant à garantir la présence d’une organisation sur un territoire, l’accès aux populations vulnérables et la fourniture de services sont généralement de nature relationnelle, car ils privilégient l’importance de la relation avec la contrepartie aux bénéfices à court terme d’une transaction.

Une fois ce premier choix effectué, le négociateur doit déterminer le type de négociation relationnelle dans lequel il est engagé (politique, professionnelle ou technique), en partant des questions soulevées par la contrepartie, par ex. les questions sur l’identité et les valeurs (QUI, POURQUOI), les normes professionnelles (COMMENT), ou celles traitant des dispositifs techniques d’une opération (QUOI, QUAND, OÙ, AVEC QUI).

Pour chacune de ces questions, le négociateur préparera son discours pour une négociation factuelle ou normative et identifiera le membre de l’équipe le plus compétent pour mener la négociation. Ces étapes définiront également un type d’engagement spécifique afin de, respectivement, trouver le bon compromis quant à la visibilité politique de l’organisation, d’établir un consensus entre professionnel-le-s sur la procédure opérationnelle standard, ou de faire valoir l’expertise de l’organisation en termes de dispositions techniques. Le négociateur s’efforcera en outre d’obtenir un avantage au niveau où il est le plus efficace en politisant ou dépolitisant la relation selon les circonstances.

1 | Le négociateur sur le terrain | Module 2 : développer un plan tactique

Outil 5 : établir le parcours d’une négociation normative

En s’appuyant sur la zone d’accord définie au début du processus de planification (voir 1 | Module A : analyse du contexte), le négociateur humanitaire est en mesure de déterminer si l’objet du processus de négociation portera principalement sur des faits contestés ou plutôt sur des normes divergentes. Cette distinction a d’importantes répercussions sur l’établissement d’un dialogue avec la contrepartie, car les parties s’engageront différemment dans une négociation, selon qu’elle porte sur des faits contestés ou des normes divergentes. Les faits peuvent être négociés de manière explicite pour concilier les points de vue sur un contexte donné. Les normes sont plus complexes, car elles portent sur les valeurs fondamentales définissant l’identité des organisations et des sociétés. Les normes sont « l’ADN » des parties à la négociation et ne peuvent simplement pas être « conciliées » sans l’adhésion des autorités qui en sont à l’origine. Par conséquent, distinguer entre une négociation factuelle et normative est une étape tactique primordiale dans le processus de négociation.

Par exemple :

Un représentant de l’ONG internationale Food without Borders (FWB) rencontre le Gouverneur du Pays A. Il est mandaté pour négocier l’accès aux populations touchées par la sécheresse dans le District et remédier à une famine croissante. Il présente son plan au Gouverneur concernant la distribution de nourriture aux populations touchées.
Le Gouverneur peut :

  1. Questionner l’affirmation factuelle de FWB au sujet du manque de nourriture (« Il n’y a pas de famine ici. »), en demandant à FWB de fournir des preuves solides sur l’insécurité alimentaire dans le District ;
  1. Questionner le mandat normatif de FWB (« Vous n’avez pas le droit d’être ici. »), en demandant à FWB d’obtenir l’acceptation des intervenants locaux et nationaux à propos de son action.

Comme expliqué dans l’outil relatif à la zone d’accord, le paradoxe de la négociation humanitaire impose au Gouverneur de choisir l’une des deux pistes pour s’engager dans un processus de négociation efficace avec FWB, car un désaccord sur des faits ou des normes nécessite souvent un accord sur des normes ou faits implicites.

Si la contrepartie décide de contester les faits présentés par FWB à propos de l’insécurité alimentaire, le négociateur humanitaire peut parvenir à une négociation factuelle en :

  1. élaborant un argumentaire basé sur des normes convergentes (par ex. le mandat et l’expertise de FWB, le droit à recevoir de la nourriture, etc.), qui viendra ensuite
  2. étayer la présentation de preuves par FWB face aux désaccords sur les faits.

Si la contrepartie décide de contester les normes du mandat de FWB ou le droit de distribuer de la nourriture, le négociateur humanitaire peut parvenir à une négociation normative en :

  1. élaborant un argumentaire fondé sur une compréhension factuelle partagée entre les parties (par ex. la prévalence de la famine), qui viendra ensuite
  2. soutenir les efforts visant à établir un consensus sur la norme requise pour remédier à la famine (par ex. le mandat et les méthodes professionnelles de FWB).

La possibilité que le Gouverneur puisse contester à la fois les faits (existence d’une famine) et les normes (mandat de FWB, droit d’accès à la nourriture) montre que la négociation ne repose sur aucun fondement. Un tel double rejet exige une analyse approfondie du réseau d’influence pour identifier les zones potentielles de dialogue avec les intervenants (voir 2 | Module C : cartographie du réseau). En ce qui concerne les faits, la création d’un parcours ciblant un dialogue sur les faits est décrit dans le module précédent sur la Collecte d’information de qualité. Ce module se concentrera sur la négociation de normes divergentes.

Négocier des normes divergentes

Contrairement aux faits, fruit d’observations, les normes découlent de structures sociales de croyance reflétant les valeurs et l’identité d’une communauté. Ce qui rapproche les personnes est leur conviction commune que certains comportements ou points de vue sont préférables à d’autres, qu’ils soient de nature morale ou immorale, légale ou illégale, professionnelle ou non, etc. Comme en témoignent de nombreuses communautés, ces croyances communes sont le résultat d’interdépendances sociales et de relations de pouvoir entre les membres de la communauté. Les croyances n’ont pas besoin de preuves factuelles pour exister tant qu’elles offrent un cadre pour distinguer les personnes faisant partie de la communauté et celles en dehors. Les croyances n’ont pas à être abordées avec des étrangers, elles visent plutôt à définir l’identité de la communauté parmi ses membres. Dans tous les cas, la résilience des communautés s’appuie sur leur capacité à obtenir un consensus lié à leurs normes actuelles, tout en faisant face à l’évolution des besoins des membres de la communauté.

Il en va de même pour les négociations humanitaires qui établissent un parallèle entre les valeurs fondamentales et les croyances sociales de la communauté humanitaire et celles de l’acteur avec lequel elles négocient :

  • Les contreparties ont tendance à privilégier la prédominance des États-nations ou la survie du groupe à la protection de l’individu. Elles pensent que l’aide d’urgence doit être au service de l’objectif politique visant à rétablir un ordre national ou international.
  • Les membres de la communauté humanitaire estiment que les vies et la dignité de toutes les personnes passent avant les préoccupations d’intérêt national et que les principes de neutralité, d’impartialité et d’indépendance sont essentiels à la fourniture de l’assistance.

Les principes humanitaires et la prédominance de l’impératif militaire sont, par exemple, deux types de croyances qui définissent les valeurs fondamentales de leurs communautés respectives. Ces croyances ne sont pas toutes immuables ; certaines sont régulièrement remises en question au sein des communautés ou entre celles-ci. Pourtant, remettre en question les valeurs fondamentales et les croyances d’une communauté exerce une pression considérable sur la cohésion de l’autre groupe et sur les relations de pouvoir entre ses membres.

Heureusement, les normes qui nous permettent d’opérer dans des communautés étroitement liées les unes aux autres ne sont pas toujours antagonistes. Beaucoup se chevauchent. Pourtant, les normes comme les communautés peuvent parfois être en conflit. Au risque de provoquer une escalade des tensions et de la violence dans les communautés, il est nécessaire de s’entendre sur les normes. Compte tenu des environnements déjà conflictuels dans lesquels les organisations humanitaires opèrent, les normes humanitaires sont particulièrement source de conflit entre les obligations humanitaires et les impératifs militaires et de sécurité. Les négociateurs humanitaires doivent être parfaitement formés pour gérer de tels conflits et atténuer les risques de tension.

La négociation des normes peut prendre plusieurs formes et porter sur un certain nombre de faits.

Par exemple :

Un représentant du Committee Against Child Recruitment (CACR), ONG internationale agissant en zones de conflit, négocie la libération de 250 enfants vulnérables recrutés par une milice armée au sein du district. Selon le droit international, les enfants de moins de 18 ans doivent être exemptés de l’obligation d’être recrutés pour le service militaire.

Option 1

Le commandant local affirme que la situation dramatique du siège imposé au groupe armé a nécessité la mobilisation des enfants de la communauté. Bien que cela enfreigne les règles fondamentales du DIH, une telle décision a été considérée comme impérative, vu les circonstances, pour protéger la ville

Option 2

Le commandant local affirme que les enfants, à partir de la puberté (environ 12 ans), doivent servir en tant que combattants armés, représentant un rite de passage à l’âge adulte et un devoir envers leur communauté en cas de menace par leurs adversaires

La négociation ne porte pas sur le fait que des enfants sont recrutés dans la milice. Ce fait est largement reconnu des deux côtés. Par conséquent, il n’est pas nécessaire de prouver que les enfants sont recrutés dans l’armée. Il s’agit plutôt de déterminer la violation d’une norme internationale et la manière de procéder pour parvenir à une plus grande conformité.

Pour l’option 1 : le commandant local tente de justifier la mobilisation des enfants par le besoin en effectifs de la milice en raison des circonstances (par ex. ville assiégée par leurs adversaires). Dans une telle situation, l’argument porte sur une violation factuelle de la norme dans le cas d’un siège. Le recours à un argumentaire sur la nécessité ne fait pas partie d’une négociation normative en tant que telle puisque la norme humanitaire n’est pas remise en question ; seule sa mise œuvre l’est dans ces circonstances exceptionnelles. Bien qu’elle porte sur la mise en œuvre d’une norme internationale, cette négociation devient à nouveau factuelle, et ce, même si elle renvoie à une question normative restant incontestée. Le but de la négociation sera de déterminer les situations factuelles pouvant justifier une exception à la règle et les répercussions d’une telle déviance.

Figure 5 : Analyse d’une violation factuelle d’une norme internationale

Pour l’option 2 : le commandant local ne défend pas tant l’impératif militaire de recruter des enfants en fonction des circonstances, mais plutôt l’existence d’une autre norme locale de recrutement dès de la puberté. Le recrutement d’enfants semble être en violation de la norme internationale (N), mais en conformité avec la norme concurrente d’une communauté locale (N’) qui considère la mobilisation d’enfants à partir de 12 ans comme un devoir patriotique et un rite de passage à l’âge adulte (voir figure X). Il s’agit typiquement d’une négociation normative appelant à un dialogue sur la manière de renforcer le respect de la norme internationale N, sans aggraver la violation de la norme locale N’.

Figure 6 : Exemple d’un conflit de normes entre la communauté internationale et une communauté locale

Pour qu’une norme alternative existe, elle requiert l’existence d’un groupe ou d’une société parallèle dont les membres croient en la légitimité de N’, en l’occurrence l’obligation pour les enfants de servir dans l’armée dès la puberté. Ce groupe doit être composé d’un certain nombre de personnes ayant un intérêt dans ce cas particulier (en commençant par les auteurs de violations), mais qui représentent la communauté locale (par ex. les personnes âgées, les aînés, les érudits religieux, les parlementaires, etc.) et avec lesquelles le négociateur peut discuter de la valeur des normes locales et constater que le comportement du commandant local respecte les normes locales. Une telle divergence nécessite la mise en place d’une approche normative pour la négociation, car les deux parties ne se trouvent pas simplement face à une violation de N, mais à un conflit réel entre deux croyances différentes (N par rapport à N’). Il est plus difficile d’aborder une divergence normative, car elle peut porter atteinte aux convictions profondes de l’organisation ou même du négociateur. Il est par conséquent primordial de pouvoir prendre du recul face à ses propres croyances. Il s’agit en effet de comprendre l’environnement conflictuel dans lequel aura lieu la négociation pour rapprocher les deux normes dans ces circonstances particulières.

 

Mise en pratique de l’outil

L’objectif de cet outil est d’aider les négociateurs sur le terrain dans leur approche d’une négociation normative. Le point de départ d’une négociation normative consiste à analyser la violation elle-même : le comportement de la contrepartie représente-t-il réellement une violation d’une norme internationale ? Cette violation a-t-elle été justifiée par la contrepartie sur la base de faits (circonstances exceptionnelles) ou sur une base juridique (en raison de normes locales divergentes) ? Dans le deuxième cas, quelle piste définir pour une plus grande conformité envers la norme internationale ?

Étape 1 : vérifier l’existence d’une norme internationale

Les négociateurs doivent déterminer l’existence d’une norme internationale (dans ce cas, l’interdiction internationale de recruter des personnes de moins de 18 ans à des postes de combat dans l’armée). Il faut veiller à vérifier et à prouver l’existence d’une norme internationale, car les organisations humanitaires ont tendance à attribuer un caractère normatif à des positions politiques plutôt vagues promues par leurs agences (par ex. un droit d’accès humanitaire pour les populations touchées, l’immunité du personnel humanitaire face aux lois locales, l’interdiction d’attaquer des cibles légitimes, etc.), qui n’ont que peu ou pas de fondement en droit international. En d’autres termes, le négociateur humanitaire doit vérifier s’il y a effectivement une violation d’une norme internationale, car la loi est probablement plus conservatrice que sa compréhension par les agences humanitaires. Ainsi, les négociateurs humanitaires doivent s’assurer que la norme existe et qu’ils sont capables de l’expliquer en termes simples et clairs.

Étape 2 : vérifier l’existence d’une violation de cette norme internationale

Le négociateur doit vérifier les preuves factuelles de la violation avant de s’engager dans la négociation. (Quelle est la preuve de cette pratique ? Dans quelle mesure cette pratique est-elle devenue récurrente ? Combien de personnes sont touchées ? Quelles sont les conséquences ? etc.) Des cas de recrutement dispersés et confus par des commandants isolés peuvent ne pas justifier une intervention, avec le risque de susciter une réaction négative et la politisation de la relation. La pratique du recrutement peut également avoir lieu sans savoir que cela constitue une violation d’une norme internationale. Ignorer la norme ne signifie pas qu’il ne s’agit pas d’une violation, mais cela simplifie l’entame d’une négociation normative. Il faudra alors expliquer l’existence d’une norme internationale et déterminer la position de la contrepartie. Pour qu’une négociation normative ait lieu, les violations de normes internationales doivent être systématiques et intentionnelles, c.-à-d. que les commandants locaux étaient au courant de l’existence d’une norme internationale et que leur politique de recrutement va à l’encontre de la norme.

Étape 3 : vérifier l’existence d’une norme alternative

La contrepartie peut justifier le comportement déviant par l’existence d’une norme alternative locale. Les paroles de la contrepartie ne sont clairement pas suffisantes. Dans ce cas, il faut s’enquérir de la culture et des normes juridiques de la communauté pour vérifier si une telle norme locale existe. Ce n’est pas parce qu’un tel comportement s’est produit dans le passé qu’il est « normal ». En d’autres termes, ce qui est « normal » dans le contexte local n’est pas fondé et accepté uniquement sur les propos du commandant local au négociateur. Le comportement déviant doit s’accompagner du sentiment que c’est ce que les membres de la communauté attendent du commandant dans ces circonstances. Cette attente peut être exprimée directement par les chefs de communauté ou par écrit selon les lois locales. Bien que de telles normes locales (N’) soient en contradiction avec les normes convenues au niveau international (N), elles régissent en réalité le comportement de la contrepartie. Le négociateur humanitaire devra les aborder en tant que telles.

Étape 4 : Positionner ces normes concurrentes dans un espace commun et établir des parcours de convergence

On peut envisager de cartographier la négociation normative sur un diagramme en deux dimensions, en attribuant une valeur à l’espace entre les positions concernant :

  • Axe X : le caractère formel des normes : juridique par rapport à social
  • Axe Y : l’origine de la norme comme objet de désaccord sur sa légitimité : mondial par rapport à local

Le graphique obtenu montre les deux normes opposées (avec un code couleur pour les parties : bleu pour l’organisation humanitaire et brun pour le commandant local).

Le négociateur humanitaire dispose d’un ensemble d’options face au conflit de normes. On peut envisager de :

  1. Discuter des incohérences de la norme opposée dans son contexte social local et revendiquer des normes sociales locales concurrentes pour encourager un meilleur respect de la norme internationale. Le négociateur doit identifier les normes sociales qui sont davantage en conformité avec la norme internationale que celles régissant le comportement de la contrepartie.(par ex. : il existe d’autres normes de communauté exigeant des enfants qu’ils se rendent à l’école ou travaillent dans des fermes jusqu’à l’âge de 16 ans ; les filles ne doivent pas être recrutées selon des coutumes locales.)
  1. Discuter des contradictions des normes dans le contexte local, mais au travers de la désignation officielle appelant au respect des lois nationales dans le contexte.(par ex. : il y a des lois nationales interdisant le recrutement d’enfants de moins de 16 ans. Ces lois nationales sont applicables au contexte local, car ce sont les mêmes qui octroient une légitimité et des fonds à l’armée.)
  1. Discuter du caractère moral de la norme selon une croyance universelle concernant le bien-être des enfants.(par ex. : faire part de préoccupations concernant le risque d’exploitation sexuelle et d’autres abus auxquels sont exposés les enfants dans l’armée compte tenu de leur vulnérabilité, représentant une préoccupation mondiale. Ou encore, mentionner des normes militaires professionnelles mondiales dissuadant le recrutement d’enfants.)
  1. Tenter de convaincre la contrepartie de se conformer à la norme juridique mondiale, en reconnaissant que cette option a probablement le moins de chances de succès.(par ex. : sensibiliser sur les conséquences du recrutement d’enfants en termes de responsabilité pénale devant la Cour pénale internationale.)

Favoriser la convergence à l’aide d’arguments logiques

Le négociateur humanitaire peut également se concentrer sur la logique interne de la norme de la contrepartie à l’aide d’outils servant à l’interprétation des arguments juridiques. Les arguments logiques sont largement contextuels et relationnels. Le but n’est pas de remettre en question la légitimité de la norme locale, mais plutôt de contester sa logique afin de mieux comprendre la norme, en faisant naître de véritables incertitudes dans le raisonnement de la contrepartie.

Cette action implique de remettre en question la logique des normes locales par rapport aux autres valeurs de la communauté en utilisant les outils classiques d’interprétation juridique. Le négociateur devra s’assurer de la force et de la légitimité des autres valeurs utilisées comme arguments dans cette communauté en particulier (vulnérabilité des femmes, éléments les plus forts au sein de la milice, devoir de protection envers les enfants) :

  1. A fortiori : si les femmes sont exemptées du recrutement en raison de leur vulnérabilité, les enfants les plus vulnérables doivent l’être également.
  2. A contrario : si la milice est composée des éléments les plus forts de la communauté, les enfants, en tant que membres les plus faibles de la société, doivent être exemptés.
  3. A priori : les enfants sont en pleine croissance et ont besoin de l’aide des autres. Ils constitueront une charge inutile pour la milice.

En procédant à une remise en question dans un tel cadre, le négociateur peut être en mesure d’initier un changement de politique, car la contrepartie aborde la norme locale sous un angle davantage logique qu’émotionnel ou politique. Une fois la logique remise en question, le négociateur humanitaire peut présenter celle des autres normes mentionnées plus haut comme étant plus solides et pas nécessairement supérieures ou plus légitimes. Par exemple :

  1. Les femmes et les enfants sont protégés de manière égale en vertu du DIH.
  2. Les puissances militaires ont toutes approuvé l’interdiction de recrutement à des postes sur des champs de bataille d’enfants de moins de 18 ans.
  3. Les lois nationales reconnaissent que la place des enfants est à l’école.

Conclusions et principaux enseignements de cet outil

Cette partie propose un outil spécifique pour aider les négociateurs humanitaires à élaborer un parcours visant au dialogue sur les négociations factuelles ou normatives. Elle offre un ensemble de recommandations sur la gestion de divergences normatives, ainsi que des outils simples pour développer des arguments logiques qui faciliteront une discussion sur l’articulation de la norme opposée. Il s’agit également d’alerter sur le fait que toutes les violations de normes internationales ne sont pas le fruit de divergences normatives. La croyance individuelle selon laquelle les circonstances exemptent la contrepartie de respecter la loi n’est pas en soi une divergence de norme, mais plutôt un problème de mise en œuvre factuelle. Les circonstances sont une question de faits appelant à une négociation factuelle, c.-à-d. le recueil de preuves pour convaincre la contrepartie de changer sa politique. Il est conseillé de ne pas aborder une telle violation comme une divergence de la norme, en l’absence de croyances communautaires justifiant le comportement de la contrepartie.

Les négociations normatives sont des processus délicats, car elles mettent en jeu les valeurs fondamentales de l’organisation humanitaire. Les négociateurs humanitaires ne doivent pas craindre une négociation normative, car elle peut porter sur un réel conflit de normes. Par conséquent, il est essentiel que le négociateur humanitaire procède à une analyse adéquate de la situation en veillant à :

  1. l’existence d’un réel conflit de normes entre les parties à la négociation ;
  2. une compréhension commune des faits incontestés de la situation ;
  3. une compréhension approfondie du caractère social de la norme conflictuelle et de la communauté qui la soutient ;
  4. une cartographie des normes locales et juridiques concurrentes, ainsi que l’élaboration d’arguments logiques afin de mieux comprendre les possibles voies d’engagement.
1 | Le négociateur sur le terrain

Module C : engager dans une transaction

Introduction

La phase transactionnelle est la dernière étape du processus et se concentre sur la négociation des conditions réelles de l’accord entre les parties. C’est le moment où l’espace partagé et en commun (EPC) prend la forme d’un ensemble définitif d’engagements réciproques (par ex. la fourniture d’une assistance dans des conditions convenues) permettant à l’organisation humanitaire d’agir avec le consentement de ses contreparties.

Les transactions se traduisent souvent par un accord bilatéral ou multilatéral entre les parties concernées par la question. L’accord peut prendre plusieurs formes (déclarations orales, contrat écrit, protocole d’accord, échange de lettres, poignées de main, etc.) et avoir différents niveaux d’exposition (rencontre confidentielle par rapport à des documents publics). Au cœur de tout accord se trouve un échange d’engagements réciproques à l’origine d’un arrangement mutuellement profitable, principal résultat du processus de négociation pour les parties concernées. Cet accord peut régir la présence de l’organisation humanitaire, son accès à la population dans le besoin, ainsi que les conditions de déploiement de ses activités. Les engagements peuvent également porter sur les garanties de sécurité, le calendrier de livraison, les modalités des visites, les droits d’atterrissage, etc. En échange, les organisations peuvent accepter les conditions des contreparties concernant, entre autres, la situation géographique du bureau, l’étendue des activités, la visibilité, la sélection des groupes visés, les méthodes de distribution, le rôle des autorités locales. Le processus peut entraîner davantage de discussions quant à l’orientation des opérations humanitaires demandées par les contreparties, en termes de priorité opérationnelle pendant toute la durée des opérations, de coopération avec d’autres organisations, ministères, forces de police et de sécurité, etc.

À propos du type de transaction

L’étape transactionnelle d’une négociation humanitaire peut par conséquent revêtir différentes formes visant à représenter les types de négociation :

  1. Les transactions factuelles sont souvent axées sur les aspects techniques d’une opération, en définissant quand et où se déroulera l’activité, et ce qu’elle engendrera, comme la planification d’un programme de vaccination dans un district, en échange de la coopération de l’autorité locale sur le terrain et du respect de leurs instructions.
  2. Les transactions normatives mettent l’accent sur les questions de méthodes et de normes professionnelles expliquant pourquoi une opération devrait avoir lieu et comment, c.-à-d. selon quelles normes les conditions des opérations sont élaborées (par ex. les méthodes de suivi, les politiques en matière de recrutement, etc.), en échange de la reconnaissance du rôle politique et des responsabilités juridiques des contreparties.

Dans les deux cas, un processus de négociation aboutit à un échange d’engagements à agir d’une certaine manière, à l’avantage de l’autre partie (autoriser l’accès, fournir une aide d’urgence, modifier une politique à l’égard des bénéficiaires, etc.), soulevant un certain nombre de questions, et parfois, de préoccupations quant à la pérennité et l’équité d’un tel accord.

La mutualité des transactions humanitaires a toujours été abordée avec une certaine inquiétude et appréhension par les agences humanitaires. Outre la fourniture de biens et services essentiels aux personnes dans le besoin, qui la plupart du temps ne font pas partie de la discussion, la transaction confère une légitimité au contrôle de la contrepartie sur l’accès aux populations touchées, ce qui engendre des implications politiques inévitables. Il existe une tension permanente entre les normes d’accès neutre, impartial et indépendant et la réalité de l’accès aux populations dans le besoin contrôlé par la contrepartie. Dans la pratique, l’accès suppose toujours une forme de compromis sur les principes humanitaires afin de renforcer l’impact des activités de l’organisation.

La phase transactionnelle est indéniablement une étape primordiale dans le processus de négociation, car elle permet de tester la préparation et la planification de la négociation sur une période donnée. Le but de cette partie est d’aider les négociateurs humanitaires à se préparer à cette étape cruciale, en étant conscients qu’ils ne sont pas seuls dans cette transaction. Cette transaction se fonde en fait sur leurs délibérations en termes de tactiques et leurs objectifs spécifiques attribués au processus de négociation selon le mandat de l’organisation, ainsi que sur les discussions à propos des scénarios et des seuils (voir figure 1 grille de Naivasha), qui seront étudiés dans la section 2 | Module D : élaboration des scénarios et identification des seuils).

Figure 7 : éclairer la phase transactionnelle d’un processus de négociation conformément à la grille de Naivasha

Cette partie se concentre sur la préparation de la phase de transaction, résultant du processus présenté jusqu’ici dans le Manuel pratique du CCHN. Elle s’axera principalement sur :

  1. l’instauration d’un environnement propice à la transaction ;
  2. la clarification des conditions de la transaction ;
  3. la réponse face aux facteurs humains de la transaction.
1 | Le négociateur sur le terrain | Module C : engager dans une transaction

Outil 6 : Instaurer un environnement propice à une transaction

La phase transactionnelle du processus avec la contrepartie est une étape critique de la négociation étant donné l’investissement des parties à évaluer la situation, analyser les intérêts des parties et la mise à profit des réseaux d’influence. La phase transactionnelle définit le moment et le lieu où les parties se réuniront pour s’entendre sur les conditions proposées de l’échange et détermineront si elles sont prêtes à accepter les coûts et les risques de la transaction. Comme mentionné précédemment, chaque transaction implique des coûts et des bénéfices pour les deux parties. Inévitablement, la plupart des bénéfices matériels d’une opération humanitaire concernent un tiers (la population touchée) qui est rarement inclus dans le processus de négociation. En raison de l’absence de contribution du tiers et de la nature de la transaction, la fourniture de l’assistance ne résulte par conséquent pas directement de ce qu’il se passe entre les parties à la table des négociations. Les questions abordées concernent davantage la répartition des coûts et des bénéfices liés à la réalisation de l’opération humanitaire (par ex. la présence, la visibilité, l’accès physique, la logistique, la sécurité de l’opération) que le résultat de l’opération (par ex. nourriture distribuée aux populations dans le besoin).

Les négociateurs sur le terrain expérimentés reconnaissent que, bien qu’il y ait généralement deux parties à la table des négociations, il existe de multiples intervenants pouvant exercer un contrôle sur les sujets traités avant de parvenir à un accord. Tels que :

  • le mandant direct des négociateurs des deux côtés ;
  • la hiérarchie opérationnelle des deux côtés ;
  • les hiérarchies juridiques et politiques au sein de l’organisation humanitaire ;
  • les hiérarchies politiques, y compris les donateurs ;
  • les forces conservatrices des deux côtés jugeant les accords avec la contrepartie comme une menace pour leurs intérêts et leur pouvoir au sein de l’organisation respective ou du groupe ;
  • les intervenants politiques au sein de la population touchée pouvant compromettre la mise en œuvre d’un accord ;
  • d’autres organisations humanitaires et structures de coordination entre agences qui peuvent ne pas être satisfaites des conditions de l’accord ou du rôle de l’organisation humanitaire dans sa mise en œuvre ;
  • les autorités politiques – locales, nationales ou internationales – qui peuvent ne pas s’entendre sur les conditions de l’accord.

Il est certain que les négociateurs ont constamment de nombreuses personnes derrière leur dos à la table des négociations. Dans le cadre de la négociation, leurs intérêts respectifs sont les principaux vecteurs de la transaction. Par conséquent, il est crucial que le négociateur humanitaire travaille assidûment à la préparation de la phase transactionnelle de la négociation par le biais d’une concertation délibérée et approfondie avec les intervenants. Selon les acteurs et les circonstances, un négociateur peut décider de solliciter des opinions sur les conditions de l’accord proposé afin de renforcer sa position. Le but n’est pas d’obtenir le soutien de tout le monde lors de la phase transactionnelle, mais d’être transparent sur les efforts de l’organisation et les conditions proposées pour l’accord afin d’éviter toute surprise.

Si les bénéfices respectifs de la transaction sont souvent assez clairs pour les parties, accepter son coût comporte toujours un risque pour le négociateur et pour l’organisation qu’il représente, car cela implique de compromettre ou de mettre en péril un atout précieux de l’organisation ou de certains de ses intervenants (par ex. la sécurité du personnel, l’intégrité de la chaîne de livraison, la réputation institutionnelle, le contrôle de l’assistance à la population, la présence de sécurité, etc.). Afin de conserver un certain contrôle sur leur programme et de gérer les risques, les organisations humanitaires tendent à « regrouper » les éléments à la table des négociations. Par exemple :

  • la présence dans un contexte peut impliquer de faire campagne pour les droits de la population touchée ;
  • l’accès à des camps de personnes déplacées peut occasionner la collecte de données sur le DIH et les violations des droits de l’homme ;
  • le suivi de la fourniture d’assistance peut impliquer la création de listes de bénéficiaires et la collecte de données sur la population ;
  • les dispositifs de sécurité peuvent engendrer la présence d’anciens officiers militaires et agents du renseignement des pays donateurs.

Certains de ces éléments peuvent à leur tour représenter un coût élevé pour les contreparties ou certains de leurs intervenants. Afin d’atténuer les risques, les contreparties peuvent également tenter de reformuler, d’occulter ou d’insister sur certains aspects de la transaction dans le but de réduire la charge de l’accord de leur côté, par exemple :

  • le franchissement d’un poste de contrôle peut impliquer la vérification de la cargaison malgré une immunité d’inspection ;
  • la sélection du personnel local peut nécessiter l’approbation des forces de sécurité du pays ;
  • la fourniture de rations alimentaires pour les familles peut engendrer une redistribution ou un détournement de la nourriture vers les membres de la milice lorsque l’organisation quitte le camp.

In other words, the exchanges at the negotiation table tend to have several levels and layers to manage both the relationship between the parties and the expectation of the respective constituencies and mandators on the outcomes of the agreement.

En d’autres termes, les échanges à la table des négociations reflètent une approche à plusieurs niveaux afin de gérer à la fois la relation entre les parties et l’attente des autorités et des mandants quant aux résultats de l’accord.

Les détails de la transaction sont souvent laissés à la discrétion des négociateurs qui, en fonction de leur expérience et de leurs intérêts, veilleront à la bonne élaboration de l’accord tout en minimisant les risques encourus et en évitant d’être trop explicites ou implicites sur certaines conditions. Cette ambiguïté peut rapidement représenter un handicap lors de la phase de mise en œuvre (voir l’outil suivant  1 | Outil 7 : clarifier les conditions de la transaction). L’art de la négociation repose sur la capacité du négociateur à trouver le juste équilibre en spécifiant les conditions de l’accord nécessaires au succès de la mise en œuvre, tout en laissant de côté les aspects les plus litigieux d’importance limitée à l’égard de l’opération.

La prévisibilité et la capacité à gérer les attentes sont indéniablement les facteurs influençant le plus les chances de succès de négociations litigieuses, car ils permettent aux parties et intervenants de comprendre et de prévoir la position de leur contrepartie. Un changement inattendu de position sur une question centrale à la table des négociations peut avoir des impacts notables sur la relation et le processus de négociation, même si le changement est en faveur des intérêts de la contrepartie. L’objectif de la négociation sur le terrain consiste davantage à entretenir et établir des relations qu’à parvenir à des résultats spécifiques.

Mise en pratique de l’outil

La collaboration pour la rédaction des conditions d’un accord dépend en grande partie de la relation établie entre les parties avant la phase transactionnelle. Dans la phase de préparation, afin de créer un environnement propice à la discussion, le négociateur peut :

  • préparer soigneusement la/les rencontre(s), en choisissant à l’avance les questions à aborder et en s’appuyant sur les zones de convergence à l’ordre du jour ;
  • discuter à l’avance avec les principaux intervenants du pays des conditions de l’accord proposé et évaluer la structure hiérarchique de l’organisation du négociateur humanitaire ;
  • comprendre la structure hiérarchique des contreparties et de leurs intervenants et les potentielles responsabilités personnelles et institutionnelles qu’elles peuvent assumer, et analyser les risques induits par plusieurs conditions des échanges proposés (voir ci-dessus) ;
  • aborder la transaction comme une opportunité de dialogue plutôt qu’un moment de résolution et d’arbitrage. . Puisque la décision de la contrepartie peut très bien être prise ultérieurement, il faut préparer et établir un ordre du jour pour la réunion afin de favoriser un dialogue visant à explorer des options plutôt que de parvenir à un accord final. L’ordre du jour doit identifier les questions à aborder, proposer une piste de dialogue et élaborer un processus clair afin de poursuivre vers la mise en œuvre ;
  • définir l’espace partagé et en commun c.-à-d. les points de flexibilité par rapport aux limites, et tenter de développer un argumentaire pour les définir et servir de cadre à la discussion sur les conditions de l’accord ;
  • concentrer principalement l’attention sur les personnes impliquées (au bureau, dans et à l’extérieur de la pièce), évaluer leur relation en termes d’autorité et d’influence et identifier les personnes détournant l’attention des décideurs. Pour planifier la réunion, il peut être utile de savoir à l’avance qui sera présent ;
  • établir un climat de confiance avec les contreparties dès le départ. Plus la réunion transactionnelle est préparée et prévisible, plus elle inspirera confiance ;
  • écouter attentivement les contreparties et prendre en compte leurs arguments de manière explicite pour élaborer les conditions proposées de l’échange, même si intégrer certains de ces arguments peut sembler à première vue difficile ou paradoxal. Il faut être attentif à votre communication non verbale à ce moment précis ; les expressions physiques, la posture et les gestes peuvent aisément refléter des avis contraires et dissuader le dialogue ;
  • laisser l’initiative aux contreparties de parvenir à une série de mesures cohérentes et d’exprimer leurs opinions ou réserves quant aux conditions proposées de l’accord. Une convention mutuelle sur les résultats de la réunion importe plus que les résultats eux-mêmes. Les conditions de l’accord peuvent toujours être modifiées, mais il est difficile de remédier à une absence d’adhésion ;
  • percevoir activement, ce qui est plus important que de persuader activement. Il faut dresser une liste des arguments de la contrepartie et s’assurer de les comprendre de son point de vue ;
  • trouver des moyens d’évoquer des options plutôt que des solutions sur des problèmes particuliers afin de favoriser un dialogue sur les avantages et les inconvénients de chaque option (par ex. en évaluant et en comparant un accès par la route, par les rivières ou par avion, etc.) ;
  • être transparent sur les limites lorsque certaines de ces options ont peu de chance d’être acceptées afin d’éviter de susciter de fausses attentes. Il ne faut pas hésiter à reporter une discussion portant sur une condition difficile pour se concentrer à la place sur des questions acceptables et revenir ensuite sur les points épineux s’ils sont toujours pertinents ;
  • créer une valeur commune avant d’essayer de récolter les bénéfices des conditions proposées (par ex. en évitant de déclarer : « Nous avons besoin d’un accès immédiat pour sauver des vies ! Il en va de votre obligation morale et juridique de nous autoriser à accéder aux personnes dans le besoin. »). Il faut plutôt insister sur l’espace partagé et en commun (EPC) identifié précédemment et demander l’avis des contreparties sur les dispositions proposées (« Nous souhaitons aborder ensemble la crise alimentaire qui préoccupe toutes les parties. ») ;
  • toujours formuler à la fin de la rencontre une série d’étapes afin de faire avancer la discussion ou la mise en œuvre dans le cadre d’un plan d’action clair et continu qui intègre les conditions convenues de l’échange jusqu’à présent, et partager les coordonnées des personnes concernées par la mise en œuvre de l’accord ;
  • remercier les contreparties pour leur attention et leur considération, en insistant sur le bénéfice mutuel de la conversation, même si un accord ne s’est pas concrétisé.

Ces points peuvent être résumés dans une liste de contrôle facile d’utilisation :

Conclusions et principaux enseignements de cet outil

Ce module fournit des outils spécifiques qui aident les négociateurs humanitaires à créer un environnement propice pour leurs transactions. Cet environnement dépend d’un certain nombre de facteurs, à la fois internes à la négociation et externes en termes d’intervenants. Il propose une courte liste de contrôle pour veiller à l’intégration des facteurs clés. Le caractère propice d’un environnement de transaction est inévitablement subjectif. L’objectif de cet outil est de sensibiliser le négociateur à quelques étapes pratiques afin de garantir qu’il a pris toutes les mesures possibles pour accroître les chances de succès de la transaction.

1 | Le négociateur sur le terrain | Module C : engager dans une transaction

Outil 7 : Clarifier les conditions de la transaction

Ce module se concentre sur les conditions de l’accord entre les parties à la négociation, déplaçant notre attention de la relation avec la contrepartie vers le résultat de la négociation et sa mise en œuvre. Une mise en contexte appropriée de l’accord est primordiale pour garantir sa mise en pratique dans des environnements complexes, en identifiant dès le départ les éventuels obstacles qui rendraient certains des engagements difficiles ou impossibles à appliquer, à respecter ou à faire respecter. Une communication claire permet notamment d’assurer une compréhension commune des engagements des parties à la négociation.

Si le degré de formalité d’un accord peut revêtir une valeur politique importante à court terme, il permet surtout de régler les éventuels désaccords à venir quant à la compréhension des engagements des parties. En cas d’opinions divergentes dans la phase de mise en œuvre de l’accord, un texte écrit aidera davantage à trouver une solution qu’un accord oral.

Le succès d’un processus de négociation repose à la fois sur la conjonction d’intérêts entre les parties et sur la faisabilité des conditions de l’accord dans leur mise en œuvre. Cette dimension pratique peut être d’une importance capitale pour l’organisation, mais peut également avoir un coût pour les négociateurs des deux parties, car « le diable se cache souvent dans les détails ». Les négociateurs peuvent parfois avoir un intérêt commun à laisser subsister des ambiguïtés dans les conditions de l’accord afin de garantir le succès de la négociation et de répercuter les risques de malentendus sur les responsables de la mise en œuvre de l’accord. Il est donc essentiel de prendre en compte les intérêts des parties, à la fois dans la conclusion et la mise en œuvre d’un accord, tout en atténuant la pression sur les responsables de la mise en œuvre afin de trouver des solutions pratiques. Par exemple :

Faisabilité d’un accord sur le terrain

Pression politique sur le gouvernement pour permettre aux observateurs internationaux d’accéder aux prisons

Le gouvernement fédéral du Pays A est soumis à une pression croissante de la part de commanditaires d’États tiers pour permettre aux observateurs internationaux de visiter les prisons, en raison d’allégations de mauvais traitements. Les prisons sont contrôlées par les autorités provinciales qui n’ont guère à gagner en dénonçant les pratiques illégales dans leur région. Le ministre fédéral de l’Intérieur signe un accord en présence de hauts représentants de l’International Monitoring Network (IMN), groupe d’observateurs reconnu à l’échelle internationale, garantissant un accès complet à toutes les prisons. Néanmoins, les observateurs de l’IMN ne peuvent pas lancer leur programme de visites en raison de difficultés techniques sur le terrain. Bien que la négociation soit un succès, la structure fédérale du gouvernement et le manque de contrôle de l’administration centrale sur le système pénitentiaire ont entravé la mise en œuvre de l’accord. Le gouvernement fédéral attribue les difficultés aux autorités locales et peut reporter la mise en œuvre de l’accord ; une possibilité devant être comparée à la volonté du négociateur de parvenir à un accord lors de la phase transactionnelle.

Importance d’inclure et de consulter les responsables de la mise en œuvre

Crise sanitaire dans des zones isolées

Une épidémie de choléra se propage rapidement parmi les populations déplacées disséminées dans les marais d’un district isolé du Pays A. Health for All (HfA), ONG médicale internationale, a convenu avec la ministre de la Santé du Pays A de fournir tous les vaccins nécessaires aux dispensaires du district touché au cours des deux prochaines semaines. Afin de respecter les exigences de la chaîne du froid (réfrigération à température contrôlée), HfA prévoit d’avoir recours à une livraison par voie aérienne pour acheminer ses vaccins dans la région. Cependant, à l’approche de la saison des pluies, il est peu probable que la piste d’atterrissage soit disponible pour recevoir la livraison, augmentant le coût de la livraison par voie aérienne en raison du recours à des hélicoptères. HfA ne dispose pas d’un budget suffisant pour affréter des hélicoptères. Parvenir à un accord quant à la livraison par voie aérienne n’a par conséquent que peu d’utilité si les logisticien-ne-s du transport aérien et les gestionnaires administratifs de l’ONG ne font pas partie de la négociation pour définir les paramètres d’un accord réalisable.

Importance de l’évaluation de l’impact social et sur le développement d’un accord

Groupes armés non étatiques engagés à ne pas recruter d’enfants parmi les populations déplacées

Le Committee Against Child Recruitment (CACR), ONG internationale, négocie la démobilisation des combattants âgés de moins de 18 ans dans un district isolé du Pays A. Elle a organisé un événement public dans une capitale régionale pour la signature d’un engagement par le groupe armé actif dans le district, en échange duquel les familles des enfants démobilisés recevront du matériel éducatif pour leurs enfants. La couverture médiatique des engagements convenus a renforcé le rôle et le profil international du CACR dans la lutte contre le recrutement d’enfants et a contribué à l’image publique du groupe armé. Cependant, de nombreux enfants concernés dans le district touché – en particulier les filles – se sont opposés à leur démobilisation, déclarant qu’ils se sentaient plus en sécurité avec le groupe armé qu’en vivant dans des camps de personnes déplacées à l’intérieur du pays, sans ressources et chaotiques, où les abus sont monnaie courante. Le programme de démobilisation a échoué, et les parents se sont plaints de l’absence d’école pour leurs enfants dans les camps de personnes déplacées.

La pression exercée sur le CACR pour qu’elle obtienne des engagements en faveur de la démobilisation des enfants a pris le pas sur la compréhension des répercussions sociales et de développement d’une telle activité sur la communauté dans ce district, sur lesquelles le CACR n’a que peu d’expertise. Le mandat du négociateur a pu être interprété comme se concentrant uniquement sur les engagements de démobilisation, et pas nécessairement sur les répercussions de la démobilisation sur les individus concernés et leurs familles.

Tel que mentionné au début de ce module, la qualité d’un accord négocié réside principalement dans la clarté des conditions, ainsi que dans sa résilience lors de la phase de mise en œuvre malgré des circonstances changeantes. Un accord de qualité offre un ensemble clair de responsabilités, de normes et d’objectifs communs, ainsi qu’une démarche conjointe afin d’assurer la bonne mise en œuvre de l’accord, établissant ainsi un cadre pour l’opération humanitaire.

En principe, les conditions d’un accord sont correctement définies quand :

  1. Elles sont clairement exprimées d’une manière et dans un langage que les deux parties peuvent comprendre et auquel elles peuvent s’identifier ;
  2. Elles définissent clairement les rôles et tâches attendus des parties pour aborder l’objet de la négociation, en fonction des circonstances ;
  3. Elles reconnaissent la réciprocité et l’interdépendance des engagements, notamment le fonctionnement séquentiel de ces tâches (c.-à-d. l’ordre dans lequel ces tâches doivent se dérouler et la nature conditionnelle de ces tâches) ;
  4. Elles mettent en place un processus pour faire face à d’éventuelles divergences de points de vue quant à la mise en œuvre de l’accord afin d’en préserver le dynamisme et de soutenir sa réalisation malgré des circonstances changeantes ;
  5. Elles reconnaissent la relation de pouvoir intrinsèque entre les parties afin de calibrer les niveaux de responsabilité respectifs dans le processus de mise en œuvre.

Mise en pratique de l’outil

Ces critères ne constituent en aucun cas des normes objectives pour le succès d’une transaction. Ils fournissent plutôt un ensemble de mesures que les négociateurs peuvent utiliser afin d’évaluer leur proposition de conditions d’échange pour une transaction et pour renforcer la résilience de l’accord final.

Par exemple :

Négociation d’un accès à un camp de personnes déplacées sous le contrôle d’une milice armée

Food Without Borders (FWB), ONG internationale, cherche à accéder à un camp de personnes déplacées contrôlé par une milice armée sous la supervision du pouvoir militaire dans le Pays A. FWB négocie son accès au camp depuis plusieurs semaines avec la direction de la milice armée et le commandant de l’armée qui supervise les activités de la région depuis la capitale. Ces derniers jours, il semble que les parties (FWB, commandant de la milice, représentant de l’armée de la capitale) sont disposées à planifier un convoi de camions pour acheminer l’assistance de FWB jusqu’aux personnes déplacées du camp. Les représentants des parties se rencontrent à l’occasion d’une réunion organisée dans la capitale. Que devraient-être les conditions proposées pour la transaction ?

Voici un exemple de tableau visant à analyser l’application des critères :

Pour des négociateurs expérimentés, les exemples ci-dessus peuvent sembler simplistes ou trop formels. Le but est pourtant d’attirer l’attention de tous les négociateurs sur l’importance d’un ensemble de tâches et de responsabilités clairement assignées et synchronisées entre les parties au cœur des transactions. Bien que les parties puissent vouloir éviter de nouvelles tensions dans la négociation, un minimum de prévisibilité est essentiel à la mise en œuvre de l’accord, en particulier lorsque les circonstances sont tendues et changeantes.

Conclusions et principaux enseignements de cet outil

Cette partie fournit une liste de critères explicites afin de garantir la clarté de la transaction et la faisabilité de sa mise en œuvre. Elle traite des risques associés à une négociation réussie, mais dépourvue d’un plan de mise en œuvre adéquat, en raison d’ambiguïtés que les négociateurs des deux côtés pourraient avoir créées ou entretenues dans les conditions de l’accord ; leur raisonnement étant de répercuter le risque de malentendus sur les responsables de la mise en œuvre sur le terrain. Plutôt que de négocier un accord abordant tous les points complexes, il est recommandé de mettre en place un processus de gestion des malentendus et des divergences d’interprétation lors de la phase de mise en œuvre de l’accord, car ils sont inévitables et doivent être traités avec détermination, particulièrement dans des environnements de conflit complexes et fragmentés.

De manière générale, les négociateurs humanitaires doivent toujours être conscients que la relation de pouvoir entre les parties sera un facteur déterminant de la phase de mise en œuvre. L’accord tend à mettre les deux parties sur un pied d’égalité. Les négociateurs humanitaires doivent être attentifs aux possibilités d’intégrer des mesures d’atténuation dans leurs tactiques de mise en œuvre, au cas où les contreparties décideraient de compliquer excessivement la réalisation de l’accord. Le négociateur ne doit jamais oublier que ces négociations se déroulent dans un environnement conflictuel. La contrepartie tentera de conserver sa position dominante sur les opérations des organisations humanitaires dans la région, car elle estime qu’il s’agit d’une stratégie solide, tant sur le plan de la tactique de guerre que sur le plan politique. Les organisations humanitaires doivent s’attendre à ce que, tôt ou tard, ce conflit entre les parties sur la position dominante bascule malgré leur accord et son esprit de collaboration. Néanmoins, le conflit n’empêche pas les négociateurs humanitaires de chercher à renégocier l’accord ou la clarification du cadre de mise en œuvre.

1 | Le négociateur sur le terrain | Module C : engager dans une transaction

Outil 8 : Aborder les facteurs humains de la transaction

La phase transactionnelle d’une négociation constitue par défaut un environnement dans lequel les parties subissent une pression considérable. La frustration à l’égard de la situation de conflit ou des intérêts concurrents des parties est souvent exprimée. Les facteurs humains de la phase transactionnelle ne doivent pas être sous-estimés et peuvent aisément entraver une réunion, mais s’ils sont correctement gérés, ils restent secondaires face au résultat de la négociation. Prendre en compte ces éléments vise à contenir les émotions des parties afin de maintenir la négociation sur la bonne voie.

Dans ce contexte, le négociateur doit être capable de « lire » la situation selon ses aspects humains, culturels et sociaux, et doit pouvoir adapter son comportement en conséquence. Le but est d’atténuer les tensions et de contribuer à une expérience positive dans la pièce. La capacité à lire la situation et à faire face aux comportements des contreparties de façon proactive est une compétence essentielle pour tous les négociateurs. Bien que dans certaines situations, exprimer un sentiment de frustration voire d’indignation peut être bénéfique pour la discussion, le négociateur humanitaire doit pouvoir déterminer quand et comment exprimer ces sentiments de façon stratégique et consciente. Un tel mécontentement ne peut être partagé que si le négociateur est capable d’atténuer les tensions qui en résultent et de rétablir un état d’esprit positif dans la conversation.

De même, il est important de distinguer un comportement assertif, pouvant aider à communiquer une position à l’aide d’un raisonnement ferme tout en étant respectueux des points de vue de l’autre partie, du comportement agressif, qui vise à imposer une position sur les points de vue de l’autre partie en exploitant une émotion (fierté, colère, tristesse, pitié) ou par des paroles ou des actes irrespectueux. Ils doivent être interprétés selon leur contexte, car la perception du destinataire est déterminante. Dans des contextes interculturels par exemple, un geste d’humour ou familier inoffensif peut être perçu comme particulièrement agressif et irrespectueux.

L’assertion peut s’avérer utile pour refléter :

  • la mission et les objectifs de l’organisation ;
  • les normes et les résultats attendus d’une opération ;
  • une prise de conscience de la gravité de la situation ;
  • un sentiment d’engagement et de sérieux de la part de l’organisation.

Par exemple :

Exemple

Exploitation sexuelle de mineurs non accompagnés dans un camp de transit pour migrants

Voici la déclaration du négociateur de Defence of Children, ONG internationale, à la table des négociations :

« Nous, Defence of Children, sommes particulièrement préoccupés par la situation des enfants non accompagnés dans le camp. Nous pensons qu’il est de votre responsabilité, en tant qu’autorité du camp, de veiller à la protection de ces enfants vulnérables, notamment compte tenu de leur manque d’accès à des opportunités éducatives. Nous comprenons qu’en raison des récentes arrivées, il peut être difficile de surveiller la situation. Pourtant, leur bien-être devrait être une priorité dans ces circonstances tragiques. Nous avons observé plusieurs cas d’abus sexuels et de trafic que nous avons portés à votre attention il y a quelques semaines. Cette situation est loin d’être conforme aux normes applicables et il convient d’agir de toute urgence. À la demande de certains de nos donateurs, nous sommes présents pour discuter de la situation et déterminer comment nous pouvons aider à trouver des solutions pratiques pour ces enfants et éviter de nouveaux abus. »

Dans ce contexte, l’assertion ne consiste pas à dénoncer, imposer ou rejeter une position. Elle vise plutôt à impliquer l’autorité et la responsabilité des contreparties, en reconnaissant leurs efforts et en respectant leur position sociale afin de favoriser votre intervention.

L’agressivité peut déstabiliser votre position car :

  • elle impose des valeurs, des objectifs, des normes et une identité en exploitant des émotions ;
  • l’exploitation des émotions peut englober la colère, le sarcasme, l’humour, la peur, les menaces, la culpabilité, etc. ;
  • elle mettrait en échec les efforts consentis pour parvenir à une compréhension commune ;
  • elle peut être perçue comme un manque de contrôle sur une question, suggérant un manque de confiance ou d’autorité du négociateur ;
  • elle reflète un comportement irrespectueux et est susceptible de provoquer des tensions ;
  • elle aura un impact négatif sur la relation de confiance à long terme.

Exemple d’agressivité dans le même contexte que précédemment :

Exemple

Voici la déclaration du négociateur de Defence of Children avec les autorités du camp de réfugiés à la table des négociations :

« La situation est absolument inacceptable. Nous, à Defence of Children, avons été choqué-e-s par les histoires épouvantables sur la prostitution des enfants dans ce camp où des enfants sans défense, de 8 ans à peine, sont violé-e-s à plusieurs reprises par des hommes plus âgés habitant avec eux. Votre réticence à aborder cette question en refusant de mettre en place des zones protégées avec un accès adéquat à l’éducation est intolérable. Nous sommes très préoccupé-e-s par la situation et des discussions sont en cours au siège et avec le ministère des Affaires étrangères pour répondre à ces violations permanentes des droits fondamentaux des enfants dans votre pays. De nouveaux enfants arrivent dans le camp et nous ne pouvons pas permettre qu’une situation aussi chaotique se poursuive. Nous allons mettre en place des mesures appropriées pour protéger immédiatement les enfants. Nous attendons de l’autorité du camp qu’elle nous donne un accès complet et nous fournisse l’assistance nécessaire. »

Les deux déclarations décrivent la même situation. Alors que la première vise à transmettre un message fort, mais rationnel, la deuxième tente d’exploiter des émotions telles que la colère, la culpabilité et la peur pour raisonner la contrepartie. En fonction de la relation de pouvoir entre les parties à la négociation, une position agressive de la partie la plus faible est davantage susceptible de provoquer une escalade des tensions chez la partie dominante, car l’agressivité sera perçue comme une remise en question du rapport de force, avant même d’analyser les questions en jeu. À l’inverse, l’agressivité de la partie dominante reflète les sentiments de pouvoir et de frustration émanant de la relation. Même s’il ne provoque pas une escalade des tensions, ce comportement ébranlera inévitablement la confiance que la contrepartie peut avoir dans la compréhension commune de la situation. Dans un tel cas, la seule possibilité est de chercher à apaiser les tensions.

Mise en pratique de l’outil

Prendre en compte le facteur humain dans la préparation permet de trouver le bon équilibre entre un argumentaire rationnel ou émotionnel à la table des négociations. Cette partie se concentre particulièrement sur la façon d’apaiser les tensions avec la contrepartie lorsqu’elle confère une importante charge émotive à la négociation, au point de paralyser le processus. L’apaisement des tensions est une question de gestion des émotions négatives et de rétablissement d’un cadre rationnel pour engager la discussion. Lors d’une réunion, apaiser les tensions se fait en plusieurs étapes.

Par exemple :

Exemple

Rencontre avec le commandant de l’armée d’un camp de détention suite à des allégations de mauvais traitement des détenus

Surpris par certaines des allégations de mauvais traitement par les représentant-e-s de l’International Monitoring Network (IMN), le commandant du camp militaire détenant des individus soupçonnés de terrorisme déclare avec véhémence :

  • « Ces allégations sont purement mensongères. »
  • « Personne ne doit croire ces tueurs. »
  • « Ce ne sont pas des êtres humains, ils ont décapité des femmes et des enfants dans les villages. »
  • « Comment peut-on leur accorder une quelconque crédibilité s’ils soutiennent les terroristes ? »
  • « Les étrangers n’ont aucune idée de ce que la population a enduré entre les mains de ces monstres. »
  • « C’est le moment de montrer qui dirige et qui se trouve au sommet de la pyramide. »
  • « Et vous, les étrangers, vous ne pouvez rien y faire. »

Voici une suggestion d’étapes pour apaiser les tensions :

Étape 1 : Faire une pause dans la conversation et prendre conscience de l’émotion sans s’impliquer émotionnellement

Il est important de reprendre un certain contrôle sur la conversation. Une escalade des tensions reflète l’intention de la contrepartie d’aviver les tensions afin de recadrer l’échange sur ses émotions et de provoquer une réponse plus forte en retour. En faisant une pause dans la conversation (jusqu’à 7 secondes selon le contexte culturel), la partie affaiblie/agressée a l’opportunité de facilement apaiser la situation et de commencer à faire face à l’émotion.

L’agressivité est nourrie par l’émotion. Une escalade des tensions agressive cible directement les émotions de l’autre partie. Il est important de répondre verbalement à cette émotion, de la reconnaître à l’aide de mots plutôt qu’avec une communication non verbale (par ex. la contrariété, l’agacement, la crainte, le mépris, etc.), et d’entamer un processus d’apaisement des tensions.

Dans la situation décrite ci-dessus, le négociateur humanitaire doit dire :

« Je vous ai entendu. »

« J’entends vos suspicions. »

« J’ai effectivement entendu parler de situations de violence dans les villages. »
etc.

Le but n’est pas de prendre part à la diatribe émotionnelle, mais de prendre en compte l’émotion comme vecteur d’un message. Il faut faire attention à ne pas dire : « Je comprends votre position, votre situation. ». Une émotion n’est pas quelque chose que l’on « comprend », mais que l’on « ressent ». Une déclaration agressive vise à faire « ressentir » l’émotion à l’autre partie. Si la partie visée par l’agressivité (dans ce cas, les représentant-e-s de l’IMN) utilise le mot « comprendre », elle risque d’échouer à apaiser la conversation et de susciter à l’inverse une plus grande agressivité dans le but de leur faire « ressentir » l’émotion. Le négociateur doit rester neutre et éviter de prendre part à la déclaration émotionnelle de l’agresseur. Dire « Je vous entends. » aide à apaiser les tensions en reconnaissant l’émotion sans s’impliquer. En revanche, si l’émotion était positive et conforme à la position des destinataires de l’émotion – par exemple, si le commandant du camp avait exprimé son indignation face aux allégations de mauvais traitements – les négociateurs humanitaires pourraient se permettre de ressentir cette émotion et déclarer qu’ils comprennent sa réaction.

Étape 2 : Reformuler la déclaration émotionnelle afin d’aborder la question centrale

L’étape suivante consiste à isoler le problème de l’émotion et à amener la contrepartie dans un espace de dialogue et finalement dans un processus d’apaisement des tensions.

Dans la situation décrite ci-dessus, on peut déclarer :

– « Nous pouvons aisément être mal renseigné-e-s si nous n’avons pas accès à toute l’information. Vous ne pensez pas ? »

– « Nous venons de très loin, nous avons donc peut-être besoin de temps pour comprendre ce qui se passe. Qu’en pensez-vous ? »

– « Nous devons trouver des moyens de prévenir ces abus dans le village. N’êtes-vous pas d’accord ? »

Il s’agit de passer d’une position d’escalade des tensions à une position de connivence, visant à définir une zone d’accord sur certains aspects factuels mentionnés ci-dessus et à remplacer l’émotion par un raisonnement simple et pragmatique. Le fait de poser une question permettra d’obtenir l’approbation de la contrepartie, qui peut rester dans l’émotion tout en étant curieux de connaître la direction que prend la discussion.

Étape 3 : Saisir l’émotion et la mettre de côté

L’étape suivante consiste à mettre l’émotion de côté afin d’ouvrir la voie à un nouveau dialogue et à une éventuelle collaboration.

Dans la situation décrite ci-dessus, on peut déclarer :

« Je vois que vous vous méfiez de ce que nous vous présentons. Nous devons trouver une façon de faire face à ces problèmes et de travailler ensemble. Nous ne sommes pas là pour vous nuire, mais pour trouver des solutions. »

Étape 4 : Recadrer la conversation

L’étape suivante consiste à recadrer la conversation sans l’émotion, en offrant à la contrepartie l’opportunité d’exprimer ses préoccupations de façon pragmatique.

Dans la situation décrite ci-dessus, on peut déclarer :

« Comment pouvons-nous ensemble veiller à ce que l’information que nous vous présentons soit de qualité et pertinente ? Nous sommes là pour travailler avec l’autorité sur l’amélioration du traitement des détenus. Pouvons-nous trouver des moyens d’aborder ensemble les questions que nous avons soulevées ? »

Étape 5 : Présenter une série de questions ouverte/fermée/ouverte

L’étape suivante consiste à laisser la contrepartie identifier des options comme un ensemble de possibilités, afin de relancer la conversation à l’aide d’une séquence de questions ouverte/fermée/ouverte. Les réponses à ces questions ne sont pas encore des options à négocier, mais plutôt des options permettant de rationaliser les problèmes du point de vue de la contrepartie, sans laisser de place à l’émotion initiale.

Dans la situation décrite ci-dessus, on peut déclarer :

Question ouverte : « Comment suggérez-vous que nous abordions ce risque de désinformation ? Comment pouvons-nous établir un climat de confiance dans notre travail ? »

  • Réponse : « Je propose les options A, B, C, D », etc.

Question fermée : « Y a-t-il d’autres moyens ? »

  • Réponse : « Non. » (Si « Oui. », posez à nouveau une question ouverte : « Lesquels ? »

Question ouverte : « Concernant l’option C, comment souhaitez-vous fonctionner ? Concernant l’option D, comment souhaitez-vous fonctionner ? »

  • Réponse : « De telle ou telle manière. »

Étape 6 : Poser les conditions de la discussion autour d’une ou de plusieurs de ces propositions

Comme dernière étape du processus d’apaisement des tensions, on peut redéfinir les conditions du dialogue autour des aspects les plus complaisants des options proposées, afin d’engager le dialogue sur une base nouvelle et sans émotion.

En fonction de l’environnement culturel, il convient de s’abstenir de s’excuser pour sa/ses position(s) prise(s) plus tôt lors du processus d’apaisement des tensions, car celle encourage le recours à l’émotion dans la négociation. Des excuses peuvent être nécessaires, mais elles doivent se faire au cours d’une conversation normale si elles ne sont pas l’objet de l’échange.

Conclusions et principaux enseignements de cet outil

Cette partie offre un outil simple à utiliser pour calibrer les facteurs humains de la négociation. Elle reconnaît notamment que les émotions peuvent aisément être un handicap à la table des négociations si elles ne sont pas correctement contrôlées et transmises. Cette partie fait la distinction entre l’assertion et l’agressivité. Elle présente également un protocole d’apaisement des tensions lors d’une réunion, avec des étapes claires en cas de « mesures d’urgence » si l’émotion devient incontrôlable. Sans être rigide, le négociateur doit être prêt à utiliser ce protocole comme une succession d’étapes ou décider de se concentrer sur certaines d’entre elles. Le but est d’isoler les émotions de la contrepartie et de ramener la réunion sur des bases productives.