3 | Le mandant du négociateur

Introduction

L’objectif de cette section est de fournir un ensemble d’outils et de méthodes pratiques pour encadrer et orienter le processus de négociation humanitaire à travers l’élaboration et le suivi du mandat du négociateur. Le processus s’articule autour du rôle du mandant attribuant le mandat au négociateur qui surveille sa mise en œuvre. Le mandat découle de la mission et des objectifs stratégiques de l’organisation. Il est également encadré par les règles applicables et les politiques institutionnelles régissant les activités et interactions de l’organisation. Cependant, le mandat ne sert pas à imposer des tâches, des méthodes ou des résultats à la négociation, mais à créer un véritable espace de dialogue avec la contrepartie, en offrant suffisamment d’autonomie au négociateur pour adapter la mission et les objectifs de l’organisation à la réalité du terrain. Bien qu’il accorde un certain niveau d’autonomie, le mandat doit aussi clairement stipuler les limites encadrant la négociation, telles que définies par les principes et politiques institutionnels de l’organisation.

Si le terme mandat est utilisé de manière interchangeable dans le monde humanitaire pour définir la mission d’une organisation, le rôle du négociateur, et les responsabilités d’un représentant ou d’un agent de l’organisation, il ne faut pas confondre leurs objectifs et leur utilisation réelle.

Le mandat d’une organisation fait référence à la mission et aux objectifs généraux d’une agence attribués par une autorité externe. Ce mandat peut avoir été attribué par des États, tel que stipulé dans un traité international (par ex. pour le CICR et le HCR) ou comme une décision de l’Assemblée générale des Nations Unies (par ex. pour le PAM et l’Office de secours et de travaux des Nations unies pour les réfugiés de Palestine dans le Proche-Orient). Le mandat peut également être attribué par l’assemblée d’une organisation de la société civile ou d’une ONG (telle que MSF, NRC, Oxfam, ONG nationales, etc.) et ensuite reconnu par des gouvernements hôtes ou donateurs. Le mandat d’une organisation s’applique à toutes les situations et à toutes les personnes concernées par le traité ou la décision dans les limites stipulées. Les conditions du mandat sont par conséquent strictes et ne peuvent être officiellement modifiées qu’à travers l’adoption de nouvelles règles par le mandant. Cependant, les organisations peuvent se montrer flexibles quant à l’interprétation des conditions de leur mandat dans des environnements changeants, impliquant parfois de mener des opérations qui ne sont pas inscrites dans leur mandat, en fonction des conditions de leur propre charte.

Le mandat d’un négociateur se concentre sur l’engagement avec les contreparties dans un contexte spécifique, afin de remplir les objectifs opérationnels de l’organisation. Ce mandat est attribué par une autorité interne, c.-à-d. la hiérarchie de l’organisation, dans le but de déléguer à ses représentants le pouvoir d’engager l’organisation dans un processus de négociation spécifique. Les limites du mandat sont fixées par le mandant, elles sont de nature internes et peuvent être adaptées aux circonstances par le mandant. Les mandats se distinguent des instructions traditionnelles données au personnel, car ils offrent au négociateur un niveau élevé d’autonomie pour explorer les possibilités d’accords, tirer profit du réseau d’influence et obtenir le consentement des contreparties.

En ce qui concerne le mandat relatif aux responsabilités des représentants d’une organisation et de ses agents (par ex. le/la directeur-trice, les cadres supérieurs, le/la chef-fe de bureau, le/la porte-parole, etc.), leur rôle est d’entretenir et de faire évoluer les relations avec les acteurs extérieurs. Ils peuvent engager l’organisation dans des discussions et transactions comme les négociateurs. Cependant, les conditions de leur engagement (par ex. communication, positions, déclarations de plaidoyer) sont généralement préparées et validées par la hiérarchie de l’organisation. Comme les diplomates, les agents et les représentants d’une organisation ont peu de marge de manœuvre ; leur rôle est axé sur la défense et la transmission d’un message institutionnel concernant la position de leur organisation sur une question particulière. Ils ne sont pas mandatés pour étudier d’autres possibilités avec leur contrepartie ou trouver des compromis. Il peut exister des contradictions entre le rôle d’un représentant d’une organisation humanitaire de défendre les valeurs et principes fondamentaux de l’organisation et le rôle d’un négociateur de prendre du recul par rapport à ces valeurs afin d’étudier des alternatives et établir la confiance avec ses contreparties.

On the distribution of roles between the mandator, the negotiator, and the negotiator’s support team

Il y a trois acteurs clés impliqués dans une négociation humanitaire :

  1. Le mandant
  2. Le négociateur
  3. L’équipe de soutien du négociateur

Chaque rôle est dépendant des deux autres pour assurer correctement ses fonctions. Le rôle du mandant est de diriger le processus de négociation.

Figure 1 : le rôle du mandant est de fournir une légitimité au processus de négociation en garantissant le respect des règles et principes de l’organisation.

Le mandant donne au négociateur l’autorité de représenter l’organisation. Le mandat du négociateur peut être de nature explicite, c.-à-d. qu’il fournit des objectifs clairs, ou implicite, c.-à-d. qu’il fait simplement partie de la description de poste du personnel. Faisant généralement partie de la hiérarchie opérationnelle de l’organisation, le mandant est chargé de veiller à ce que les accords négociés restent dans les limites fixées par les politiques institutionnelles de l’organisation (par ex. principes humanitaires, « ne pas nuire », etc.). (Voir les modules suivants sur les politiques institutionnelles.) Les principales tâches du mandant sont analysées dans la Section 3 | Le mandant du négociateur de ce Manuel.

Le négociateur représente l’organisation dans le processus de négociation et peut parvenir à des accords avec les parties sur les conditions de présence, d’accès et de programmes de l’organisation humanitaire. Les principales tâches du négociateur sont analysées dans la Section 1 | Le négociateur sur le terrain de ce Manuel.

L’équipe de soutien de la négociation travaille avec le négociateur pour analyser le contexte, élaborer des tactiques et identifier les conditions les plus appropriées d’un accord pour permettre la mise en œuvre de ces programmes dans un contexte donné. L’équipe du négociateur joue un rôle essentiel dans la création d’un espace critique pour discuter de la planification de la négociation. Cette fonction de soutien peut s’étendre à la mobilisation du soutien de pair-e-s d’autres organisations. Les principales tâches de l’équipe de soutien de la négociation sont analysées dans la Section 2 2 | L’équipe de soutien de la négociation de ce Manuel.

Il convient de noter que le personnel humanitaire peut occuper simultanément différents rôles dans des processus de négociation distincts. Ainsi, le/la chef-fe d’un bureau local peut être mandaté-e par le/la directeur-trice du pays pour négocier avec le Gouverneur du district l’accès à un camp, tout en faisant partie de l’équipe de soutien d’un ou d’une collègue négociant l’accès à un autre district. Ce même membre du personnel peut également être le mandant d’un collaborateur local négociant la fourniture d’une assistance médicale à l’hôpital local. Ces trois rôles, tels que décrits dans ce Manuel, comportent des responsabilités et des interactions différentes.

Pour aider à définir le rôle du mandant, cette section examinera tour à tour, l’identification de l’objectif stratégique de la négociation, ainsi que le rapport coût/bénéfice des politiques institutionnelles. Ces deux éléments encadrent le processus de négociation à travers le mandat et la relation avec le mandant.

3 | Le mandant du négociateur

Module A : Prendre en compte les objectifs stratégiques et la mission de l’organisation

Introduction

L’objectif de ce module est de définir les éléments clés de la mission et les objectifs stratégiques de l’organisation afin de permettre l’élaboration du mandat du négociateur dans un contexte donné. Il se conclut par la conception d’un cadre de communication externe entourant le processus de négociation.

3 | Le mandant du négociateur | Module A: Les objectifs stratégiques et la mission

Outil 15 : Élaboration du mandat

Le mandat d’un négociateur se compose :

  • de conditions générales comprenant une vision bien définie de la mission et des objectifs stratégiques de l’organisation ;
  • de conditions spécifiques incluant les objectifs opérationnels de l’organisation dans un contexte donné, ainsi que les politiques et les limites encadrant le mandat du négociateur ;
  • d’une délégation du pouvoir de la hiérarchie de l’organisation vers le négociateur pour s’engager avec les autorités ou groupes pertinents et obtenir leur accord ou leur soutien dans ces opérations.

En ce sens, le mandat fournit un cadre de référence au négociateur et à l’équipe de négociation pour identifier les priorités et les objectifs d’un processus de négociation, ainsi que pour concevoir les scénarios et les résultats requis. Les conditions du mandat doivent être suffisamment larges pour permettre un espace d’interprétation facilitant l’adaptation des objectifs stratégiques de l’organisation à la réalité des opérations. Parallèlement, elles doivent être assez approfondies pour garantir la conformité du plan de négociation aux valeurs et normes fondamentales de l’organisation.

Plus le mandat du négociateur sera clair, plus il sera en mesure d’établir une relation de confiance avec les contreparties et de parvenir à des solutions pratiques.

Conditions générales du mandat

Les praticien-ne-s sur le terrain reconnaissent que la force des négociations humanitaires découle directement de la clarté de leur mission et des objectifs stratégiques de leur organisation. Plus le mandat est clair, plus le négociateur aura un impact sur le dialogue avec la contrepartie. À l’inverse, si la mission et les objectifs stratégiques de l’organisation sont vagues ou incertains, il sera difficile d’obtenir la confiance nécessaire et d’expliquer le raisonnement devant convaincre la contrepartie de s’engager et de faire des compromis. Le mandat est par conséquent un atout fondamental pour le négociateur pour faire valoir ses arguments dans le processus de négociation. Il incombe à la hiérarchie opérationnelle de l’organisation de clarifier les objectifs stratégiques du négociateur.

Conditions spécifiques du mandat

Si les conditions générales du mandat s’appliquent à de nombreuses situations auxquelles fait face l’organisation, les négociations sont spécifiques au problème et au contexte. En effet, elles nécessitent des dispositions de négociation pour répondre aux besoins spécifiques sous le contrôle de certaines contreparties dans un contexte donné. Les conditions spécifiques du mandat sont généralement considérées comme confidentielles entre le mandant et le négociateur ; elles comprennent déjà un ensemble d’objectifs opérationnels et identifient les zones de compromis potentiels, en tenant compte des éventuels coûts et risques pour la réputation. Ces conditions sont stipulées pour cadrer la conversation entre le négociateur et sa contrepartie, et non les conditions finales de l’accord. Ces informations doivent rester protégées entre le mandant et le mandataire (le négociateur). Les conditions spécifiques du mandat peuvent être très proches ou parfois identiques aux priorités et objectifs identifiés par le négociateur et son équipe dans un processus de négociation particulier (voir Section 2 JAUNE). Elles peuvent être également assez différentes, en fonction du contexte, de l’espace partagé et en commun avec les contreparties et des limites de chaque partie.

En s’appuyant sur un exemple de mobilisation d’enfants, le mandat du négociateur de Children Above All (CAA), ONG internationale consacrée à la protection des enfants en situation de conflit, peut être comme suit :

Une délégation du pouvoir au négociateur pour représenter l’organisation dans la négociation

Le troisième aspect du mandat, également le plus important, est la délégation du pouvoir du mandant au négociateur pour représenter l’organisation et finalement s’entendre avec la contrepartie sur les conditions de la transaction.

Cette délégation du pouvoir est un élément essentiel du mandat qui place la relation entre le mandant et le mandataire à un niveau différent de celui d’un représentant ou d’un membre du personnel ordinaire. Il est important de distinguer les instructions pour représenter la position d’une organisation (par ex. dans un rôle de plaidoyer) du mandat de négociation pour une organisation. Les premières sont axées sur les valeurs et normes de l’organisation et tentent de faire pression sur leur mise en œuvre. Le second se concentre sur la capacité à faire des compromis qui bénéficieront aux deux parties à la négociation. Certaines organisations peuvent préférer éviter de faire une distinction entre les fonctions d’un représentant et les fonctions d’un négociateur, car cela leur permet de rester vagues quant au type de compromis que l’organisation est prête à accepter. Elles attendront de leur agent-e qu’il/elle trouve des « solutions pratiques » sur le terrain, sans préciser les limites institutionnelles (par ex. sur les questions de distribution de l’aide aux parties contrôlant une population, ou lorsqu’une organisation doit accepter une escorte militaire). Parfois, les organisations n’exigeront pas de l’agent-e qu’il/elle rende compte à leur hiérarchie des détails des solutions trouvées sur le terrain pouvant enfreindre les politiques institutionnelles. La politique du « ne rien demander, ne rien dire » offre la plus grande flexibilité aux négociateurs de confiance sur le terrain. Elle comporte également des risques importants pour la réputation dans un monde interconnecté. Ce qui se passe sur le terrain y reste rarement très longtemps. En outre, le fait de ne pas dévoiler certaines de ces dispositions au sein des organisations entrave le processus de formation habituel des organisations et le contrôle de leurs valeurs et normes fondamentales dans la réalité. La politique du « ne rien demander, ne rien dire » crée plusieurs niveaux de malentendus au sein de la hiérarchie et de la gouvernance de l’organisation quant à la pertinence et au caractère pratique des valeurs fondamentales et de la mission des organisations, qui devront tôt au tard se confronter à la réalité.

Réglementer les processus de négociation par des mandats appropriés et garantir un minimum de transparence en interne sur les compromis autorisés peut, dans un premier temps, remettre en question l’interprétation de certains principes humanitaires de l’organisation et provoquer davantage de limitations des risques sur le terrain. À long terme, cela garantira certainement une plus grande cohésion dans la négociation et élèvera le statut et la réputation professionnelle des organisations œuvrant sur le terrain.

Mise en pratique de l’outil

Cet outil présente un ensemble d’étapes pratiques pour élaborer et interpréter le mandat du négociateur. L’élaboration d’un mandat, de nature formelle (explicite), ou informelle dans le cadre de la description de poste du membre du personnel sur le terrain, se fait en trois étapes.

Étape 1 : Préciser le lieu, l’objet et la durée du mandat

Au début, le mandat doit indiquer le lieu, l’objet et la durée de la capacité des professionnel-le-s de l’humanitaire à négocier au nom de l’organisation d’origine. Ce mandat contient souvent la description du poste et le titre du/de la professionnel-le de l’humanitaire (par ex. responsable de la mission dans le Pays A, responsable des opérations dans le District B, représentants de SCF dans le Pays A). À d’autres moments, le mandat de négociation sera communiqué à travers la mission d’une équipe de négociation.

En s’inspirant des cas présentés dans les modules en 2 | L’équipe de soutien du négociateur, on peut examiner la situation suivante.

Exemple

Équipe de chirurgiens de Health for All séquestrée dans le cadre d’un conflit de travail

Neuf collaborateurs de Health for All (HfA), ONG internationale de santé, ne sont pas autorisés à quitter leur résidence dans le District A depuis près d’une semaine. Ils sont retenus par des membres d’une tribu à cause d’un désaccord entre HfA et les gardes de l’hôpital local de HfA. Le conflit fait suite aux projets de HfA de fermer l’hôpital en raison de la baisse des besoins de la région en opérations de chirurgie de guerre. Les gardes, qui font partie d’une importante tribu de la région, soutiennent que l’hôpital devrait rester ouvert et que leur rémunération doit leur être versée au motif que les besoins en médecine d’urgence de la région restent considérables. Soutenus par les représentants des tribus, ils affirment par ailleurs que cela fait plusieurs années qu’ils risquent leur vie pour garantir l’accès des patients et du personnel à l’hôpital, dans une situation de conflit particulièrement violente. Certains des gardes sont même morts dans l’exercice de leurs fonctions et d’autres sont restés lourdement handicapés. Les familles des gardes blessés ou tués pendant le conflit réclament en outre une indemnisation financière à long terme à titre de compensation de la perte de revenu avant le retrait de HfA du District A.

Pour l’heure, l’hôpital n’est guère opérationnel et certaines urgences ne peuvent être prises en charge. Les chefs des tribus acceptent de rencontrer les représentants de HfA pour trouver une solution. Le gouvernement s’abstient d’intervenir dans ce qu’il considère comme un conflit privé. L’armée et la police n’ont qu’une présence et un contrôle limités sur la situation dans le District A et n’interviendront pas sans le soutien des chefs des tribus.

Health for All a décidé de s’engager dans un processus de négociation avec les chefs des tribus. Plutôt que de demander aux représentants du District A de trouver eux-mêmes une solution, les cadres supérieurs de HfA ont décidé d’élaborer un mandat adéquat pour ses négociateurs expérimentés chargés de s’engager dans ce processus délicat. Dans une telle situation, le mandat précisera les éléments suivants :

Les négociateurs doivent disposer d’instructions claires sur le format, la période et le contenu attendus du mécanisme hiérarchique de leur mandant et/ou de leur hiérarchie opérationnelle concernant le processus de négociation. Les instructions doivent également aborder les seuils du dialogue, c.-à-d. lorsque le négociateur devra retourner faire un point avec le mandant et discuter d’autres possibilités d’accord. Ce rapport doit idéalement intégrer les résultats des outils d’analyse fournis à l’équipe de négociation de HfA (voir 2 | L’équipe de soutien du négociateur), ainsi que les informations pertinentes sur l’analyse du contexte et les tactiques proposées de la négociation.

Etape suivante

Étape 2 : Identifier la personne en charge de la négociation

Il s’agit ensuite d’identifier le/la représentant-e de l’organisation à la table des négociations et de veiller à ce que cette personne dispose du temps et des ressources nécessaires pour mener la négociation.

Dans notre cas, HfA peut décider de :

  • nommer le/la chef-fe du bureau régional comme négociateur-trice principal-e face au chef de tribu ;
  • libérer la personne de ses autres fonctions administratives pendant la durée du processus de négociation ;
  • soutenir la création d’une petite équipe de collègues et d’observateurs pour accompagner le négociateur principal ;
  • faire bénéficier le négociateur principal du soutien du bureau local de HfA en termes de sécurité, de transport et de traduction, selon les besoins de l’équipe de négociation.
Etape suivante

Étape 3 : Stipuler les conditions spécifiques et générales du mandat du négociateur dans les objectifs de la négociation

Les conditions générales du mandat s’appuient sur la mission de HfA, ainsi que sur les normes professionnelles, telles que présentées dans le module de la Section 2 Identifier les priorités et objectifs spécifiques de la négociation in Section 2 YELLOW.

Conditions générales du mandat

Conditions spécifiques du mandat faire face aux besoins croissants dans le District A

Les conditions spécifiques de la négociation porte sur la question en jeu, de nature factuelle ou normative.

  • – Un désaccord sur les faits nécessitera un mandat pour une négociation factuelle soutenue par des experts et des techniciens opérationnels de l’organisation et la constitution de preuves nécessaires au succès de la négociation.
  • – Une divergence sur les normes exigera un mandat pour mener une négociation normative mobilisant le soutien de la communauté professionnelle et politique dans le contexte pour s’engager sur le cadre normatif de HfA. (Pour plus d’informations sur cette distinction, voir l’outil sur la zone d’accord dans la Section 1 | Le négociateur sur le terrain de ce Manuel.

Dans ce cas particulier, le mandat découle des restrictions imposées sur les déplacements du personnel de HfA par les chefs de tribu et l’annonce prématurée de la fermeture de l’hôpital chirurgical. Il ne semble pas y avoir de désaccord sur les faits (il n’y a aucun doute sur le fait que les membres du personnel sont détenus et que les besoins de l’hôpital augmentent). La négociation sera essentiellement normative en raison des obligations des parties en matière de sécurité du personnel et de la diligence de HfA en matière de gestion du seul service médical tertiaire dans le District A. (Pour plus d’informations sur la négociation normative, voir Section 1 en VERT Établir le parcours d’une négociation normative.) Ces conditions spécifiques formeront un cadre pour l’élaboration d’objectifs spécifiques de la négociation (P), analysés dans la Section 2 JAUNE Module B : Identification de vos propres priorités et objectifs à la table des négociations. Ces conditions sont considérées comme faisant partie de la relation confidentielle entre le mandant et le négociateur ainsi que son équipe.

Conditions spécifiques du mandat (Strictement confidentielles)

Etape précédente

Conclusions et principaux enseignements de cet outil

Cet outil fournit un ensemble d’étapes simples pour l’élaboration du mandat du négociateur. Ces étapes sont conçues pour le mandant, c.-à-d. la hiérarchie du négociateur, afin d’encadrer le rôle du négociateur dans les objectifs stratégiques et les politiques institutionnelles appropriées de l’organisation. Il est évident que plus le mandat est clair, plus le négociateur aura un impact sur le dialogue avec la contrepartie.

3 | Le mandant du négociateur | Module A: Les objectifs stratégiques et la mission

Outil 16 : Communication externe entourant le processus de négociation

Concernant la communication externe, un élément essentiel sera de garantir la confidentialité du processus de négociation et de contrôler autant que possible les informations sur la situation. Bien qu’il soit prévu de diffuser des informations sur le processus de négociation, il sera important de préparer une série de réunions d’information sur ce processus, en fonction des circonstances, et de fournir au pays et à l’équipe de négociation des ressources en termes de communication publique. Il est essentiel que le négociateur principal contrôle la communication sur le processus de négociation au niveau local, même si elle émane du siège, car elle peut avoir de graves conséquences sur la confiance et les attentes des parties. Toute information provenant du siège fait partie des informations affectant le processus de négociation au niveau local et, dans notre environnement médiatique actuel, chaque élément d’information au niveau local peut se propager à l’échelle globale en quelques heures.

Dans un premier temps, le mandant doit s’assurer que l’organisation dispose d’un message clair à diffuser sur ses activités dans le contexte spécifique et, si nécessaire, sur la négociation en cours, car ce message sera lu avec attention par tous les intervenants. Le message doit se composer autant que possible de faits incontestés et de normes convergentes afin de mettre à profit le plan tactique du négociateur (see 2 | Outil 2: Définir les zones d’accord). Ce message doit également s’articuler autour des mêmes axes que l’analyse de l’iceberg de la position de l’organisation (see 2 | Outil 10: Identification de vos propres priorités et objectifs), notamment :

  1. POURQUOI notre organisation espère-t-elle opérer dans ce contexte particulier ? Quels sont nos motivations, valeurs et principes internes ? Quels sont les besoins justifiant l’opération ?
  2. COMMENT fonctionne notre organisation ? Quels sont les problèmes que nous tentons de résoudre ? Quels sont les outils et les méthodes professionnels que nous entendons mettre en place ? Quelles sont les difficultés rencontrées ?
  3. En conséquence, QUELLE est notre position dans la négociation en question ? Quelle est notre offre de services ? Sous quelles conditions l’organisation est-elle prête à opérer afin de débuter la négociation (c.-à-d. le scénario idéal d’un accord) ?

Mise en pratique de l’outil

En s’appuyant sur l’analyse de l’iceberg de l’organisation, le Département de la communication ayant des intérêts légitimes à communiquer sur les activités de HfA doit être inclus dans la chaîne de négociation. Il est en effet essentiel de comprendre sa logique et les répercussions de sa communication au niveau opérationnel, notamment lors d’une négociation tendue où la vie du négociateur sur le terrain peut être en jeu.

La réunion sur la communication externe pourrait se présenter comme suit :

ELEMENTS DE COMMUNICATION

QUI est HfA ? Quelles valeurs définissent HfA en tant qu’organisation humanitaire ?
POURQUOI veut-elle opérer dans ce contexte ?

DESCRIPTION

Mission centrale 

La mission et l’identité de HfA se fondent sur plusieurs éléments particulièrement pertinents dans le contexte en question :

  • HfA est une organisation humanitaire. Elle opère selon un ensemble de principes détaillés dans sa déclaration de mission (neutralité, impartialité, proximité, etc.).
  • Elle a pour but d’assurer un accès équitable aux soins à TOUS, avec une attention particulière apportée aux soins chirurgicaux des personnes les plus vulnérables du District A. Elle vise à compléter les services existants, publics et privés.
  • Il s’agit d’une organisation éthique, engagée à respecter la déontologie médicale ainsi que l’intimité des patients. Elle est liée par le respect des droits humains des patients.
  • C’est une organisation à but non lucratif fournissant des services gratuits aux populations nécessitant des soins médicaux.
  • C’est un employeur transparent, diligent et doté d’une bonne gestion, soucieux de maintenir de bonnes relations avec les personnes et les communautés qu’il sert.
  • Bien que ses ressources soient limitées, elle fait de son mieux pour assurer la continuité de l’accès à l’assistance médicale, aussi longtemps que les besoins relèvent de son mandat.
  • Dans ce contexte particulier, il semble qu’il existe des groupes de population privés d’accès aux services de soins chirurgicaux fondamentaux. Cette situation relève du mandat de HfA aussi longtemps que les besoins sont présents.
ELEMENTS OF COMMUNICATION

COMMENT fonctionne HfA ? Quelles sont les méthodes spécifiques?

DESCRIPTION

Comment travaille HfA 

  • HfA est une organisation humanitaire. Elle garantit des protocoles professionnels reconnus en termes de services médicaux, de méthodes de gestion et de responsabilité financière envers les donateurs.
  • Elle entretient un dialogue avec la communauté et les professionnel-le-s de santé locaux, concernant l’évaluation des besoins de la population.
  • En tant qu’organisation caritative privée, HfA a le pouvoir de décider de ses priorités et objectifs. Elle entre régulièrement en contact avec les communautés et les chefs locaux pour le développement de ses activités.
  • Elle est également responsable devant les autorités sanitaires du District A en ce qui concerne son rôle et ses objectifs dans le système de santé du district.
  • En matière de sécurité du personnel et des installations, elle engage des gardes de la communauté pour aider à sécuriser les installations (hôpital, cliniques, résidence du personnel) conformément à la législation applicable et aux coutumes locales. Les gardes sont légèrement armés en raison du niveau élevé de violence armée et criminelle dans la région.
  • Un contact direct est maintenu entre les gardes de HfA et les forces de police locales.
  • Compte tenu du caractère tribal de la société, la sélection des gardes est faite en consultation avec les chefs des tribus, qui proposeront et examineront les candidats.
ELEMENTS OF COMMUNICATION

QU’EST-CE QUE HfA attend de cette négociation ? Quelle est la position de HfA ? Comment veut-elle communiquer sa position ?

DESCRIPTION

A propos du processus de négociation 

  • HfA insiste sur la libération rapide de tout le personnel de HfA et leur évacuation du District A.
  • Entre-temps, les chefs des tribus doivent garantir la sécurité et le bien-être du personnel de HfA.
  • HfA revoit à la baisse ses activités chirurgicales dans la région et cède l’hôpital à un tiers, y compris le transfert des obligations envers les gardiens et leurs familles.
  • Dans le même temps, HfA entame des consultations pour rétablir la confiance avec la communauté.

Les fonctions de communication doivent être soigneusement examinées et attribuées de manière à garantir un contrôle interne adéquat de la communication de l’organisation. Comme mentionné ci-dessus, les messages provenant de n’importe quelle partie de l’organisation appartiennent intrinsèquement au processus de négociation.

Par conséquent, le mandant doit être attentif aux éléments suivants :

Dans notre cas, HfA peut décider de :

  • demander au négociateur et à l’équipe de négociation de faire un rapport une ou deux fois par semaine sur l’évolution de la négociation ;
  • travailler avec l’équipe de négociation sur une stratégie de communication externe ;
  • préparer avec le négociateur une série de communications types sur l’évolution de la négociation ;
  • informer son Département de la communication que toutes les communications doivent être validées par l’équipe de négociation. Ce point est essentiel pour que le négociateur, chargé d’établir et d’entretenir la relation avec sa contrepartie, ne soit pas surpris par les communications et ait la possibilité d’informer ses contreparties à l’avance.

Conclusions et principaux enseignements de cet outil

Cet outil s’inspire de certains dispositifs proposés pour gérer l’environnement de communication de la négociation. Il a pour objectif de préserver les relations privilégiées avec les contreparties et les intervenants, ainsi que de maintenir un certain niveau de réactivité face aux demandes d’informations extérieures, pour contrôler le profil public du processus.

2 | The Negotiator’s Mandator

Module B : Prise en compte des politiques institutionnelles et des limites

Introduction

Le but de ce module est d’identifier les sources de politiques institutionnelles d’une organisation, offrant un cadre pour orienter le processus de négociation et établir les limites nécessaires.

Les limites sont un élément essentiel du mandat donné au négociateur. Elles forment le cadre dans lequel le négociateur est autorisé par le mandant à discuter des conditions d’un accord entre l’organisation et les contreparties. Bien qu’elles puissent sembler limiter le rôle du négociateur en imposant des limites prédéfinies, elles représentent une caractéristique fondamentale du mandat en définissant l’étendue réelle des possibilités, de la conclusion idéale jusqu’à la limite du mandat. Il n’existe pas de mandat pour négocier des arrangements sans un minimum de limites pour clarifier les points sur lesquels l’organisation ne serait pas disposée à faire de compromis.

Les limites doivent être davantage perçues comme des facilitateurs que comme de réelles limites au processus de négociation, reconnaissant l’espace de la négociation accordé au négociateur et l’équipe de négociation.

L’identification des limites doit toujours rester sous le contrôle du mandant et jamais du négociateur. Il y a une raison logique à cela : dès qu’un négociateur commence à orienter les limites de son mandat, l’élaboration de celui-ci s’effondre et le négociateur s’expose directement à la pression politique des contreparties et à la pression sociale de l’environnement. Le rôle du négociateur humanitaire sur le terrain est de servir de médiateur entre les parties afin de trouver une solution pragmatique au sein des limites fixées.

Les origines des limites

Les limites découlent de délibérations politiques internes fondées sur des principes et des normes tirées de sources extérieures (par ex. les principes humanitaires, les normes professionnelles, les valeurs morales, etc.). Comme pour les objectifs de la négociation, il existe plusieurs niveaux de limites. Les limites génériques illustrent certaines des valeurs fondamentales de l’organisation humanitaire. Les limites spécifiques représentent des restrictions particulières appliquées à un contexte, thème ou processus donnés. On peut ainsi dresser la liste des limites en fonction des politiques institutionnelles pertinentes et des sources normatives. L’objectif de cet outil est de clarifier les sources des limites et la manière dont les politiques institutionnelles peuvent être utilisées pour encadrer un processus de négociation.

Comme mentionné dans 2 | Module 4: Élaboration des scénarios et identification des seuils , l’étendue de la conversation avec les contreparties varie entre les conclusions idéales, les seuils et les limites. Les conclusions idéales portent sur les positions de principes renforçant le bénéfice de l’organisation humanitaire ; les seuils sont un positionnement tactique du négociateur pour définir les limites d’un dialogue ouvert ; et les limites indiquent les restrictions strictes du mandat, c.-à-d. les points au-delà desquels les négociateurs ne peuvent pas accepter les conditions d’une opération.

3 | Le mandant du négociateur | Module B: Politiques institutionnelles et limites

Tool 17: Identification of Red Lines

La détermination des limites peut être freinée par de nombreuses sources :

  1. Les limites juridiques ;,
  2. Les limites institutionnelles ;
  3. Les limites professionnelles ;
  4. les limites morales ou éthiques.

Les limites juridiques

Si les opérations humanitaires peuvent se dérouler dans des zones où l’ordre juridique est limité en raison d’un environnement conflictuel, les organisations humanitaires n’agissent pas dans un vide juridique. Les organisations humanitaires restent soumises à de multiples juridictions et lois, telles que :

  • les normes communautaires de la région ;
  • les lois nationales de l’État de l’opération ;
  • les lois nationales de l’État où l’organisation est constituée (dans le cas des ONG) ;
  • les lois nationales des États donateurs ;
  • les lois nationales des États de transit, ainsi que celles relatives à l’acquisition de biens et de services et au recrutement ;
  • les lois nationales des États accueillant les institutions financières servant les organisations ;
  • les lois et règlements internationaux tels que la Charte des Nations Unies, le DIH, les droits de l’homme, la législation antiterroriste, etc.

Ces juridictions à plusieurs niveaux régissent les négociations sur le terrain, comme nous avons pu l’observer ces dernières années en matière de législation antiterroriste. De nombreux facteurs juridiques peuvent entrer en jeu ; bien qu’il ne s’agisse pas d’une analyse exhaustive, voici quelques limites que les mandants et les négociateurs doivent prendre en compte lorsqu’ils envisagent des options.

Normes communautaires

Les normes communautaires sont des limites juridiques devant être respectées par les individus et les acteurs sociaux agissant dans une communauté donnée. Ces normes sont coutumières; car leur caractère normatif découle de la croyance commune au sein de la communauté selon laquelle un comportement attendu est obligatoire. Les normes coutumières peuvent se présenter sous forme écrite, mais elles font habituellement partie d’une tradition orale détaillant les habitudes locales, les restrictions religieuses ou autres normes sociales ayant force de loi dans la communauté accueillant l’opération. Bien que leur forme reste assez vague et difficile à prévoir pour les personnes extérieures, les normes communautaires sont considérées par les négociateurs sur le terrain comme une importante source d’instructions et d’interdictions. Elles reconnaissent que la présence et l’action d’une organisation humanitaire dans une communauté donnée peuvent être particulièrement dérangeantes, remettant en question son ordre social et politique traditionnel et allant à l’encontre d’un certain nombre de normes communautaires. Par rapport aux lois nationales et autres sources de lois positives, les normes communautaires sont souvent appliquées par la communauté elle-même, sans procédure officielle. Une telle rapidité peut avoir des répercussions directes ou indirectes sur l’opération et le personnel humanitaires soumis aux normes communautaires. Par conséquent, il est conseillé aux négociateurs humanitaires de s’assurer que les opérations proposées entrent autant que possible dans le cadre des normes communautaires. La prise en compte des normes communautaires, de manière préventive et proactive, peut s’avérer essentielle pour établir la confiance et renforcer l’acceptation, ainsi que pour créer une relation positive pouvant favoriser les futures négociations. Par exemple :

Exemple

Normes communautaires limitant la fourniture de l’aide alimentaire

Food Without Borders (FWB) a reçu un lot de rations alimentaires individuelles (Meals Ready-to-Eat [MRE]) en provenance d’un contingent militaire multinational basé en Europe, à distribuer aux réfugiés d’un camp du Pays A. La population de réfugiés dans le camp est issue d’une minorité religieuse originaire du Pays B. FWB constate que les rations alimentaires individuelles en provenance d’Europe contiennent du porc. Bien qu’aucune restriction légale dans le Pays A n’interdise l’importation et la consommation de porc, celles-ci sont interdites au sein de la communauté des réfugiés en vertu des normes de la communauté locale. Cette norme coutumière constitue une limite pour le négociateur de FWB dans la négociation avec les représentant-e-s des réfugiés, car FWB n’est pas autorisée à passer outre les normes communautaires.

Normes juridiques nationales et internationales

Les normes juridiques sont des règles régissant le comportement des acteurs individuels et sociaux sous la juridiction de l’autorité légale qui a adopté ces règles. Il peut s’agir de lois locales (par ex. des règles relatives à l’acheminement des convois dans une municipalité), de lois nationales (par ex. des règles relatives aux normes alimentaires, aux restrictions de sécurité, à la fiscalité, etc.) et de lois internationales reconnues par l’autorité nationale, régissant le comportement des acteurs nationaux et internationaux dans le pays. Certaines normes juridiques peuvent également être issues de normes coutumières ou d’un ordre religieux (par ex. la charia) et être codifiées ou intégrées d’une autre manière dans le système juridique national. Les normes locales, nationales et internationales s’appliquent à tous les acteurs humanitaires opérant dans une juridiction du pays.

Une organisation humanitaire peut bénéficier d’exceptions en vertu de certaines de ces règles, ou peut obtenir une immunité de juridiction. En cas d’immunité de juridiction, celle-ci est précisée dans les lois nationales et dans un document juridiquement contraignant (par ex. un accord de siège) ou dans des traités internationaux (par ex. la Convention sur les privilèges et immunités des Nations Unies). La loi internationale ne peut s’appliquer directement à une juridiction si le gouvernement national n’est pas partie au traité ou n’a pas accepté de respecter ses dispositions. Par exemple :

Exemple

Food Without Borders (FWB) est chargée par le HCR de fournir une aide alimentaire aux réfugiés du Pays A. FWB affirme qu’elle a le droit d’accéder au camp de réfugiés en vertu de l’obligation de l’État de fournir une aide alimentaire aux réfugiés selon la Convention de 1951 relative au statut des réfugiés, ainsi que les Conventions de Genève qui prévoient un droit d’accès aux civils dans le besoin en vertu de l’étude du CICR sur le droit coutumier. Elle affirme en outre que les principes humanitaires acceptés au niveau mondial exigent du gouvernement du Pays A qu’il n’interfère pas dans la fourniture d’une assistance impartiale et neutre. FWB insiste également pour que l’action humanitaire soit exemptée de toute imposition par les autorités locales sur l’importation de rations alimentaires. Elle déclare que ces taxes contreviennent à la fois à l’immunité fiscale de l’agence des Nations Unies ayant conclu un contrat avec FWB et à l’immunité diplomatique du donateur qui a financé le projet.

Malheureusement, la contrepartie, également professionnelle du droit, nie toutes les affirmations, arguant que :

  1. Le Pays A n’a pas ratifié la Convention de 1951 relative au statut des réfugiés. Il n’est donc pas tenu de respecter ce traité. Le HCR peut toujours se référer à son rôle et à son mandat décrits dans la Convention, mais cela ne suppose aucune obligation légale du gouvernement du Pays A. Cette référence ne s’applique pas à FWB en tant qu’entité contractuelle.
  2. Bien que le DIH s’applique à une situation de conflit dans le Pays A, il n’accorde pas le droit d’accès à FWB. L’étude du CICR ne représente pas un document juridiquement contraignant. Elle ne fournit que l’avis d’expert du CICR sur ce qu’il considère comme relevant du droit coutumier dans le DIH.
  3. Les principes humanitaires, tels que définis dans la Résolution de l’Assemblée générale des Nations Unies 46/182, exigent l’accord, sinon la demande active, de l’État hôte pour qu’une opération humanitaire puisse se dérouler sur son territoire conformément à ses obligations en vertu du DIH. FWB ne peut pas prétendre avoir un droit d’accès en vertu des principes humanitaires.
  4. Enfin, si la Convention sur les privilèges et immunités des Nations Unies et la Convention de Vienne sur les relations diplomatiques sont en vigueur dans le Pays A, elles ne s’appliquent respectivement qu’au HCR et au gouvernement donateur, et non à FWB. Par conséquent, les réglementations fiscales locales peuvent s’appliquer à l’assistance de FWB.

Outre ces points, la contrepartie affirme que la législation antiterroriste interdit toute forme de soutien matériel aux organisations terroristes répertoriées dans le Pays A selon la législation nationale et conformément aux règles et décisions internationales. Par conséquent, FWB doit empêcher que l’aide alimentaire ne soit livrée aux membres du groupe armé Alpha figurant sur la liste et se cachant parmi les réfugiés. Le non-respect des règles antiterroristes du Pays A peut engager la responsabilité légale de FWB en raison du soutien matériel apporté à un groupe terroriste, ainsi que la responsabilité pénale de son personnel.

À la table des négociations, les normes juridiques sont souvent utilisées pour encadrer les options sur ce qui est considéré comme légal ou illégal par le gouvernement de la contrepartie. Il faut savoir que ces normes juridiques ont été élaborées par les gouvernements. Elles favorisent davantage la liberté du gouvernement et rarement les organisations humanitaires. Cependant, les négociateurs humanitaires peuvent également avoir recours à de telles restrictions légales pour encadrer leurs propres limites lorsque la discussion porte sur des actes illégaux ou criminels au regard du droit national du pays de l’opération, des lois du pays du donateur ou des lois du pays d’origine de l’organisation. Par exemple :

Example

Le Gouverneur du District A cherche à obtenir des avantages financiers de la part de FWB pour autoriser l’accès aux réfugiés

Dans le même cas mentionné ci-dessus, un ami proche du Gouverneur informe les représentant-e-s de FWB que :

  1. Pour accélérer la délivrance des permis de transport requis par le bureau du Gouverneur, une taxe exceptionnelle informelle (c.-à-d. non étayée) de « sécurité » d’un montant de 500 dollars US par camion est exigée pour autoriser le convoi à entrer dans le camp. Cette taxe peut être réglée en espèces à l’ami du Gouverneur.
  2. L’unique société de transport autorisée dans le camp est détenue par la femme du Gouverneur.
  3. Les policiers dans le camp doivent être engagés par FWB contre une rémunération élevée pour faciliter l’accès au camp.
  4. Un agent de sécurité local du Gouverneur exige les noms et adresses du personnel local féminin de FWB travaillant dans le pays. Des informations circulent selon lesquelles des membres des forces de sécurité harcèlent régulièrement le personnel local féminin des ONG internationales en échange de l’autorisation de travailler pour ces organisations.

Les représentant-e-s de FWB qui ont été informé-e-s des obligations légales de FWB dans le Pays A contestent ces restrictions, affirmant que :

  1. Le paiement d’une taxe de sécurité par camion ne se fonde sur aucune base légale. FWB craint que ce paiement ne soit perçu comme une violation de la législation anticorruption dans le Pays A. FWB est régie par les lois du Pays A.
  2. Le contrat avec le donateur étranger soumet FWB aux lois du gouvernement du donateur. Ces lois exigent une procédure d’appel d’offres dûment documentée et vérifiée pour engager une société de transport. FWB n’est pas en mesure d’accepter le monopole de la société de transport accédant au camp.
  3. c) Le rôle des policiers, en vertu de la loi du Pays A, est de maintenir l’ordre public. La fourniture d’une aide alimentaire fait partie des services publics du Pays A. Aucune loi n’exige la rémunération des policiers pour assurer une fonction publique.
  4. d) Bien que FWB soit régie par les lois de sécurité du Pays A, elle devra consulter ses avocats concernant ses obligations de confidentialité dans le Pays A en vertu des lois étrangères, avant de fournir les noms et adresses de tout son personnel.

Comme l’illustre le cas ci-dessus, les restrictions juridiques d’un processus de négociation peuvent être assez strictes. Nombre de ces lois peuvent également être utilisées par les parties concernées pour obtenir des avantages indus. Il est par conséquent primordial pour les négociateurs de :

  1. a) Connaître les restrictions juridiques en place dans le contexte. Déterminer quelles restrictions sont réellement appliquées par le gouvernement (c.-à-d. lesquelles représentent des limites actives et lesquelles sont davantage rhétoriques) ;
  2. b) Identifier quelles normes juridiques sont potentiellement utilisées pour obtenir des avantages (par ex. taxes pour l’obtention d’un permis) et obtenir une suppression de ces restrictions à un niveau supérieur ;
  3. c) Éviter d’avancer des arguments juridiques dans une négociation, sauf si i) les lois sont en place dans le pays ; ii) ces lois sont reconnues par la contrepartie ; et iii) ces lois offrent un avantage incontestable à l’organisation humanitaire ;
  4. d) Obtenir les conseils juridiques nécessaires pour étayer ces arguments, car le but de la négociation est d’obtenir l’accord de la contrepartie pour opérer et non de la forcer à respecter des règles favorisant les opérateur-trice-s humanitaires.

Par rapport aux autres limites, les organisations n’ont que peu de contrôle sur le cadre juridique régissant leurs opérations dans le pays. Nombre de ces règles peuvent imposer des restrictions entrant en conflit avec certaines de leurs valeurs et politiques et empêcheraient les négociateurs de parvenir à un accord à la fois acceptable pour l’organisation et respectant les lois de la juridiction. L’organisation doit éviter d’agir dans cet environnement sauf si elle est prête à modifier ses limites ou si le gouvernement accepte de ne pas la soumettre à la règle. Le fait qu’une autre organisation est prête à se conformer aux demandes au détriment de la légitimité et de la légalité de l’arrangement n’est pas un motif pour enfreindre ses propres règles.

Limites institutionnelles

Les normes institutionnelles constituent un ensemble important de limites de la négociation humanitaire. L’objectif des normes institutionnelles est de conserver une approche cohérente de la mission humanitaire de l’organisation et de préserver la réputation de l’organisation au sein des milieux professionnels et des donateurs. Il existe deux catégories de limites institutionnelles :

Each of these institutional principles and norms entails specific red lines as part of the mandate of the negotiator or as elaborated in the course of dialogue with the mandator. It should be noted that, while legal red lines cannot be altered, institutional norms are under the control of the organization. There may be situations where the mandator may opt for or delegate the flexibility to the negotiation team to adapt the policies to the situation depending on the cost/benefit of the policy.

Humanitarian principles as institutional red lines

Humanitarian principles constitute an important source of institutional red lines, although their interpretations vary from one organization to the next. These principles involve the following:

a) Les principes humanitaires ;
b) D’autres limites institutionnelles.

Chacun de ces principes et normes institutionnels comporte des limites spécifiques dans le cadre du mandat du négociateur ou tel qu’élaborées au cours du dialogue avec le mandant. Il convient de noter que, si les limites juridiques ne peuvent pas être modifiées, les normes institutionnelles sont contrôlées par l’organisation. Dans certaines situations, le mandant peut choisir de déléguer cette marge de manœuvre à l’équipe de négociation pour adapter les politiques à la situation en fonction du coût/bénéfice de la politique.

Humanité

L’objet de la négociation porte sur la fourniture de biens et de services essentiels pour préserver la vie et la dignité des personnes ou des populations touchées. Tous les objets de la négociation entrant dans cette définition sont par conséquent autorisés. D’autres objets (par ex. la plantation d’arbres ou le revêtement routier) peuvent ne pas relever de la négociation humanitaire, en fonction du contexte. Plus l’objet de la négociation s’éloigne du principe d’humanité, plus il est susceptible d’être conditionné par la limite institutionnelle, selon l’interprétation du principe d’humanité par l’organisation. Certaines organisations peuvent avoir une vision étroite de leur mission humanitaire, limitant les objets de la négociation à la fourniture d’une assistance ; d’autres peuvent prévoir un ensemble d’objectifs visant à améliorer les conditions de vie et à promouvoir les droits (par ex. programmes éducatifs, activités rémunératrices, sauvegarde de l’environnement, etc.), comme faisant intrinsèquement partie de leur vision humanitaire. En raison de la nature changeante de cette vision, les négociateurs de différentes organisations peuvent avoir des limites distinctes concernant le champ de la négociation – certains se réjouissent d’un large éventail d’options, d’autres sont réticents à s’engager au-delà des activités d’assistance.

Neutralité

Les organisations humanitaires s’entendent généralement sur le fait que leurs programmes en zones de conflit doivent conserver une position neutre aux yeux des parties au conflit, impliquant qu’elles ne doivent pas être considérées comme prenant parti sur les questions au cœur du conflit. Cette exigence institutionnelle ne suppose pas que les négociateurs ne doivent jamais prendre parti sur une question dominant le conflit. Le négociateur doit en effet se mettre du côté des groupes vulnérables ciblés par une partie au conflit, tels que les victimes de déplacement forcé ou les enfants recrutés par un groupe armé, car la mission de l’organisation humanitaire est de tenir compte des intérêts des civils touchés par un conflit armé. Cette neutralité est difficile à conserver dans des situations où l’un des principaux objectifs d’une partie au conflit est de s’en prendre à la vie et à la dignité d’un groupe de population (par ex. politiques discriminatoires visant la population occupée, nettoyage ethnique, actes de génocide, etc.) Dans une telle situation, le négociateur humanitaire, s’efforçant de négocier en faveur des victimes de ces politiques, peut donc sembler manquer de neutralité face à ces circonstances spécifiques.

Impartialité

Le principe d’impartialité est l’un des aspects les plus précieux des programmes humanitaires. Il suppose que l’aide essentielle doit être fournie à ceux qui en ont le plus besoin sans aucune forme de discrimination. C’est également l’un des principes les plus largement sujets à interprétation, compte tenu des implications qu’il peut avoir sur le terrain, où l’accès est souvent restreint par les parties pour empêcher la distribution de l’aide à un groupe spécifique (par ex. à certaines personnes dans les zones assiégées). Les organisations humanitaires ont des difficultés à maintenir une approche impartiale, car des considérations logistiques, opérationnelles et politiques peuvent affecter la distribution de l’aide aux populations dans le besoin. Des considérations tactiques peuvent également interférer dans la définition des priorités de distribution. Exemples de questions récurrentes :

  • L’organisation humanitaire doit-elle fournir une assistance uniquement aux personnes auxquelles elle a accès, au détriment des personnes les plus vulnérables auxquelles l’accès est interdit ?
  • L’organisation doit-elle s’abstenir d’aider les premières jusqu’à ce qu’elle puisse garantir l’accès aux secondes (par ex. celles se trouvant dans une zone assiégée proche) ?
  • Existe-t-il des formes de discrimination (âge, sexe, origine ethnique, religion, statut de sécurité [par ex. pour les familles de combattants étrangers]) dans la fourniture de l’aide étant plus acceptables ou inacceptables que d’autres en période d’urgence ou dans des environnements politiques tendus, ou la seule discrimination autorisée est-elle fondée sur les personnes les moins nécessiteuses ? Où doivent se situer les limites ?

Le rôle du mandant est de fixer les conditions de l’impartialité selon le point de vue de la hiérarchie de l’organisation, étant conscient que des pressions importantes seront exercées sur les négociateurs sur le terrain. Le mandant doit continuer à examiner et à discuter des conditions des accords imposant des restrictions sur l’accès et la fourniture d’une aide aux groupes les plus vulnérables, car les organisations humanitaires peuvent être aisément instrumentalisées par leurs contreparties et être victimes des politiques discriminatoires qu’elles ont été chargées de contrebalancer.

Indépendance

Le principe d’indépendance est l’un des aspects des programmes humanitaires les plus en proie au débat. Il implique la capacité des organisations à établir des politiques et à prendre des décisions selon leurs propres évaluations, valeurs et normes, sans subir d’influences extérieures indues, en particulier de la part d’acteurs politiques extérieurs. Si les politiques des organisations sont élaborées de manière organique dans l’environnement social de chaque entité, le principe d’indépendance suppose que la politique interne et les décisions de gestion sont prises dans le cadre de processus transparents et servent principalement la mission de l’organisation.

Les négociateurs humanitaires doivent cependant rester sceptiques quant à leur propre revendication d’indépendance, surtout aux yeux de leurs contreparties. Les organisations humanitaires existent et sont autorisées à opérer grâce à une myriade de dépendances diverses au sein de leurs environnements sociaux, professionnels et politiques respectifs. Les négociateurs peuvent toujours faire valoir que leur organisation fait de son mieux pour maintenir l’intégrité de ses activités et limiter l’influence des acteurs extérieurs. Ils ne doivent pas avoir l’air d’ignorer les dépendances réelles de leur organisation. Même les principes de base de l’action humanitaire doivent être perçus comme le fruit de la culture sociale et politique de l’Europe du milieu des années 1960 au temps de la guerre froide, reprenant un certain nombre de présupposés politiques concernant, entre autres :

  • la prédominance des normes internationales sur les règles ou coutumes locales ;
  • le rôle des acteurs humanitaires étrangers comme porteurs de ces normes et décrets ;
  • la reconnaissance du rôle central des gouvernements dans la réponse aux besoins humanitaires ;
  • le respect de la souveraineté nationale inscrite dans le droit international positif ;
  • la suspicion entourant le rôle des communautés et des individus dans la conception de la réponse humanitaire ;
  • une perspective étroite sur la géopolitique des relations internationales, y compris une aversion à la contribution des organismes dits à but lucratif.

Ces hypothèses ne relèvent pas naturellement de la mission des organisations d’aide humanitaire, mais sont intégrées dans la culture de nombreux acteurs humanitaires traditionnels, sans vraiment développer d’esprit critique face aux intérêts servis par ces hypothèses. Plutôt que d’entamer un débat controversé, de nombreux professionnel-le-s associent l’indépendance des organisations à une interprétation étroite axée sur la dépendance financière de leur organisation, plutôt que sur les origines de leur culture politique à l’égard d’un certain nombre de valeurs, normes et visions politiques présumées. D’autres visions superficielles de l’indépendance comprennent la composition de la gouvernance ou la composition culturelle, religieuse et ethnique du personnel, toutes potentiellement considérées comme preuves d’une influence indue.

La démonstration de l’indépendance des négociateurs humanitaires porte avant tout sur leur identité nationale, qu’ils soient ressortissants du pays ou étrangers, et, le cas échéant, de quel(s) pays.

En ce qui concerne l’indépendance des négociateurs humanitaires, la diversité de l’équipe de négociation peut être un atout essentiel pour garantir la reconnaissance de la notion d’indépendance par l’interlocuteur. Dans tous les cas, l’indépendance de l’organisation doit être évaluée du point de vue de la contrepartie.  

D’autres politiques institutionnelles comme limites

L’organisation peut avoir adopté un ensemble de politiques à l’égard des diverses mises en œuvre de ses opérations. Ces politiques sont des limites individuelles encadrant les options pour l’équipe de négociation et appuyant l’élaboration des scénarios. Elles peuvent inclure, entre autres :

  • les politiques liées au principe « ne pas nuire » nécessitant une diligence raisonnable pour prévenir les préjudices causés à la population bénéficiaire, comme conséquence directe ou indirecte d’un programme humanitaire ;
  • l’obligation de diligence concernant le bien-être du personnel ;
  • les procédures et protocoles professionnels (par ex. les obligations d’engager uniquement des médecins habilités) ;
  • les protocoles financiers et les mécanismes de responsabilité (par ex. les obligations de consigner toutes les dépenses) ;
  • les protocoles et mesures de sécurité (par ex. l’emploi de gardes pour les installations et les résidences) ;
  • les règles relatives à l’interdiction du harcèlement ou d’abus sexuels.

Si certaines de ces limites institutionnelles (par ex. les obligations de ne pas nuire ou de responsabilité financière) sont communes à la plupart des organisations opérant dans le même environnement, d’autres sont souvent spécifiques à chaque organisation et à chaque contexte. Les limites institutionnelles liées aux comportements professionnels tendent à évoluer dans le temps, en fonction des attentes du donateur, du gouvernement hôte, des bénéficiaires et du public.

Pour aider à contextualiser les limites institutionnelles, on peut s’appuyer sur l’exemple suivant :

Exemple

Le Gouverneur du Pays A souhaite garantir le rôle et le contrôle de son gouvernement
dans la distribution de l’aide aux réfugiés

Dans le même exemple mentionné plus haut, le chef du bureau du Gouverneur donne les informations suivantes aux représentant-e-s de FWB :

  1. Le Gouvernement insiste sur la sélection du groupe de population le plus dans le besoin dans le camp, selon les informations dont le gouvernement dispose.
  2. Les journaliers qui participeront à la fourniture de l’aide devront être rémunérés en espèces via le bureau du Gouverneur. Le bureau se chargera d’obtenir des reçus des journaliers concernant le paiement, mais cela peut prendre plusieurs semaines avant qu’ils ne soient remis à FWB.
  3. Les gardes de sécurité seront équipés de bâtons et les utiliseront pour veiller à ce que les personnes restent en rang lorsque le personnel de FWB les compte.
  4. Au début de la distribution des rations alimentaires par FWB, le Gouverneur entend prononcer un discours face aux chefs du camp pour féliciter les efforts de son gouvernement envers le bien-être des réfugiés.
  5. Finalement, le Gouverneur organisera une fête privée dans sa résidence, durant laquelle des « filles » du camp divertiront les invités.

Les représentant-e-s de FWB qui ont été informé-e-s des politiques institutionnelles de l’organisation doivent répondre à ces demandes. Cependant, compte tenu du caractère urgent de l’assistance, l’équipe de négociation examine ses options, en concertation avec le mandant, pour s’assurer que l’assistance sera livrée au camp à temps.

  1. Ils ne permettront pas la sélection des bénéficiaires de l’aide par le Gouverneur, à moins que FWB ne puisse également sélectionner ses propres bénéficiaires.
  2. Les journaliers devront être rémunérés en espèces directement par FWB, en présence d’un membre du personnel du bureau du Gouverneur.
  3. Étant donné que les gardes du camp sont toujours équipés de bâtons, FWB devra certainement fermer les yeux sur l’utilisation d’une telle méthode de maintien de l’ordre lors de la fourniture de l’aide. Elle étudiera des moyens de limiter les troubles de l’ordre lorsqu’elle fait le décompte de la population. FWB cherchera activement d’autres méthodes de contrôle des foules.
  4. Elle peut décider de permettre au Gouverneur de faire un discours, mais prendra des mesures pour dissocier la fourniture de l’aide du gouvernement étant donné que la plupart des personnes résidant dans le camp sont issues de familles de rebelles.
  5. Le personnel de FWB ne participera en aucun cas à une fête privée où les femmes et les filles du camp seront victimes de harcèlement sexuel ou de prostitution

Limites professionnelles

Il peut exister d’autres restrictions professionnelles pouvant ne pas faire partie des politiques institutionnelles de l’organisation, mais qui représentent d’importantes limites pour conserver le statut professionnel du négociateur et de l’organisation. Ces restrictions concernent souvent le statut professionnel de l’organisation et la conduite de son personnel au sein de leur communauté professionnelle respective (par ex. les médecins, les ingénieurs, les comptables, les nutritionnistes, le personnel de sécurité, etc.) Les normes professionnelles visent à démontrer la rigueur du personnel professionnel et de la prestation de services. Elles peuvent inclure :

  • les méthodes attendues d’évaluation des besoins et de la fourniture de l’aide ;
  • les méthodes attendues pour prendre en charge les bénéficiaires ;
  • d’autres comportements professionnels attendus (par ex. tenue vestimentaire, attitude, etc.).

Il peut arriver que la contrepartie entraîne les négociations humanitaires dans des situations paradoxales en termes de comportement professionnel, afin d’affaiblir leur statut à la table des négociations. Par exemple (sans pour autant s’y limiter) :

  • imposer des comportements émotionnels perturbateurs à l’équipe de négociation lors de la réunion (colère, cris, soutien émotionnel, etc.) ;
  • inciter à une consommation excessive d’alcool avant ou pendant la négociation ;
  • exiger de se réunir au milieu de la nuit sans raison particulière ;
  • exiger l’utilisation d’outils ou de méthodes inadéquats (par ex. mener une évaluation en utilisant des listes rédigées dans la langue locale sans traduction) ;
  • interdire tout contact avec la population du camp.

Le statut professionnel d’une organisation peut interdire certaines de ces restrictions même sans politiques institutionnelles spécifiques. Ces attentes sont inhérentes au caractère professionnel du personnel engagé par l’organisation et peuvent également être spécifiques au contexte. Il peut arriver que les règles locales de bienséance ou de politesse contreviennent au statut professionnel de l’organisation dans un autre contexte (par ex. mâcher du khat, manger de la main droite, etc.) Les règles et coutumes locales régissent le comportement des parties à la table des négociations, tant qu’elles n’entravent pas la capacité et la dignité des négociateurs.

Un négociateur doit rester conscient qu’un manque de respect soudain de la part de la contrepartie envers le statut professionnel de l’équipe de négociation peut signifier que la situation se dégrade considérablement.

Une partie envisageant de compromettre une négociation communiquera probablement son intention dès le début par des gestes d’irrespect professionnel devant être perçus dans leur contexte (par ex. annulation inexpliquée d’une réunion, longue attente avant une réunion, armes dans la salle de réunion, silence inexpliqué pendant la réunion, absence de contact visuel, refus de serrer la main, ton agressif, mélange des personnes à la table, etc.). Cela peut être le signe d’un conflit imminent dans le processus de négociation ou d’une menace croissante envers l’équipe de négociation. Les mêmes attentes s’appliquent au comportement du négociateur humanitaire, qui peut être aisément mal interprété. Le statut professionnel, la tenue vestimentaire et le comportement approprié dans le contexte sont essentiels pour que le processus de négociation reste en permanence sur la bonne voie, malgré la prévalence de questions délicates, de tensions ou d’interlocuteurs instables.
 

Limites morales ou éthiques

Une dernière source de limites pourrait découler des dimensions morales ou éthiques personnelles sans nécessairement relever d’une politique institutionnelle ou d’un statut professionnel. Ces restrictions sont axées sur le statut moral et revêtent une dimension personnelle. Elles sont donc difficiles à gérer ou suscitent un manque d’objectivité, car elles sont liées à des comportements personnels ainsi qu’à des croyances religieuses ou morales. Un malaise grandissant peut être le signe que l’on se rapproche trop de certaines de ces limites. Elles peuvent porter sur :

  • – une négociatrice à qui l’on peut demander de rejoindre la contrepartie masculine pour une discussion informelle dans sa résidence privée ;
  • – un négociateur à qui l’on peut demander de participer à une cérémonie religieuse ou d’exprimer une croyance différente de la sienne ;
  • – un négociateur à qui l’on peut demander de participer à un événement culturel allant à l’encontre de ses croyances (par ex. manger de la viande pour un végétarien) lors du processus de négociation.

Il existe de nombreuses situations pouvant être d’importantes sources de malaise, intentionnelles ou non de la contrepartie ou de l’organisation humanitaire.

Les processus de négociation visent souvent à trouver les bons compromis et peuvent donner l’impression que les négociateurs humanitaires sont prêts à se rendre complices des méthodes et objectifs illégaux ou immoraux de la contrepartie. Par exemple :

Exemple

ODétention d’enfants parmi les adultes

L’International Monitoring Network (IMN), ONG internationale mandatée pour surveiller le traitement des détenus, visite une prison locale au sein d’une zone de conflit. Lors d’une de ces visites, les observateurs de l’IMN constatent qu’un certain nombre d’enfants sont détenus avec des adultes, ce qui constitue une violation flagrante des normes nationales et internationales de protection des enfants. Plusieurs enfants montrent des signes d’abus. En raison de l’absence d’autres lieux de détention et de ressources, tous les intervenants de la prison demandent aux observateurs de l’IMN d’ignorer la situation particulière des enfants, car ils pourraient perdre l’accès au lieu et mettre ces enfants encore plus en danger.

Une telle situation pourrait constituer une préoccupation majeure pour le négociateur humanitaire, car elle peut enfreindre un certain nombre de limites, dont des limites éthiques. Sans porter de jugements prématurés, le négociateur est tenu de discuter de cette question éthique avec son équipe et le mandant. Ce dernier doit être le décisionnaire quant au coût/bénéfice d’une dénonciation des abus aux autorités carcérales nationales concernant le fait de laisser les enfants parmi les adultes, en tenant compte du risque de perdre l’accès au lieu. Il est primordial de connaître le contexte et les circonstances pour déterminer les différentes façons d’aborder la protection des enfants. Il s’agit avant tout de savoir si les enfants seront davantage protégés dans un autre lieu, compte tenu des autres menaces auxquelles ils peuvent être confrontés.

Bien que chacun soit face à des obligations morales, les négociateurs sur le terrain doivent être conscients que la moralité et l’éthique sont en substance des normes culturelles et peuvent exiger un certain niveau de diplomatie dans la recherche d’une solution adaptée aux différences. Pourtant, le statut moral des négociateurs est aussi important que le statut professionnel ou institutionnel de l’organisation. Les négociateurs sur le terrain doivent par conséquent éviter toute ambiguïté quant à leur caractère moral et leur réputation, ainsi que leurs propres obligations morales face aux coutumes locales.

Flexibilité face aux limites et aux politiques institutionnelles

Les limites font partie du mandat du négociateur. Elles ne peuvent pas être modifiées ou révisées sans l’accord du mandant. Selon les circonstances, il peut arriver que les limites ne soient pas aussi incontestables qu’elles n’y paraissent. Par exemple :

  • Si payer pour libérer des otages est une limite incontestable pour de nombreuses organisations, permettre l’évacuation en toute sécurité des preneurs d’otages, ou leur accorder d’autres avantages est parfois considéré comme un compromis acceptable dans des circonstances spécifiques.
  • Bien que le détournement de l’aide par des groupes armés constitue une limite incontestable pour beaucoup d’organisations, la distribution de nourriture aux familles des membres de la milice peut être autorisée dans des circonstances spécifiques.
  • Bien que l’escorte militaire des convois humanitaires est une limite incontestable pour beaucoup d’organisations, des besoins extrêmes ou l’insécurité constante liée à la présence de groupes criminels peuvent imposer le recours limité à des escortes armées dans des cas spécifiques.

En d’autres termes, si les limites sont des restrictions incontestables du mandat du négociateur, elles peuvent être adaptées selon les circonstances exceptionnelles de la situation, en fonction d’une analyse du coût/bénéfice de ces politiques. Dans certaines situations, les limites doivent être adaptées par le mandant afin de garantir la nature humanitaire de la mission et des objectifs de l’organisation. Ces décisions ont d’importantes répercussions sur le modus operandi et la réputation de l’organisation, ainsi que sur la définition des attentes pour de futures négociations et opérations. Elles doivent être prises à un niveau de hiérarchie approprié. Dans tous les cas, le négociateur n’est pas, en principe, autorisé à prendre des décisions sur la définition des limites, car celles-ci affectent le cœur de son mandat sur lequel il n’a pas de contrôle.

Mise en pratique de l’outil

Cette partie présente un ensemble d’étapes pratiques pour analyser les politiques institutionnelles applicables et permettre d’identifier les limites dans le cadre de l’élaboration de scénarios pour le processus de négociation.

Elle reprend également le cas décrit dans les modules précédents sur la détention du personnel pour illustrer les étapes à suivre dans ce processus. Le cas présenté ici sert de référence.

Exemple

Équipe de chirurgiens de Health for All séquestrée dans le cadre d’un conflit de travail

Neuf collaborateurs de Health for All (HfA), ONG internationale de santé, ne sont pas autorisés à quitter leur résidence dans le District A depuis près d’une semaine. Ils sont retenus par des membres d’une tribu à cause d’un désaccord entre HfA et les gardes de l’hôpital local de HfA. Le conflit fait suite aux projets de HfA de fermer l’hôpital en raison de la baisse des besoins de la région en opérations de chirurgie de guerre. Les gardes, qui font partie d’une importante tribu de la région, soutiennent que l’hôpital devrait rester ouvert et que leur rémunération doit leur être versée au motif que les besoins en médecine d’urgence de la région restent considérables. Soutenus par les représentants des tribus, ils affirment par ailleurs que cela fait plusieurs années qu’ils risquent leur vie pour garantir l’accès des patients et du personnel à l’hôpital, dans une situation de conflit particulièrement violente. Certains des gardes sont même morts dans l’exercice de leurs fonctions et d’autres sont restés lourdement handicapés. Les familles des gardes blessés ou tués pendant le conflit réclament en outre une indemnisation financière à long terme à titre de compensation de la perte de revenu avant le retrait de HfA du District A.

Pour l’heure, l’hôpital n’est guère opérationnel et certaines urgences ne peuvent être prises en charge. Les chefs des tribus acceptent de rencontrer les représentants de HfA pour trouver une solution. Le gouvernement s’abstient d’intervenir dans ce qu’il considère comme un conflit privé. L’armée et la police n’ont qu’une présence et un contrôle limités sur la situation dans le District A et n’interviendront pas sans le soutien des chefs des tribus.

Étape 1 : Identifier les limites actuelles par sources de politiques institutionnelles et en déduire les limites appropriées pour le négociateur.

De nombreuses limites juridiques, institutionnelles, professionnelles et éthiques sont en jeu dans ce contexte. Chaque limite représente une politique de l’organisation humanitaire, Health for All.

Limites juridiques

Limites institutionnelles

Limites professionelles

Limites morales et éthiques

Étape 2 : Définir les limites de la négociation avec les contreparties et intervenants principaux

À l’aide des tableaux cités précédemment, créez un nouveau tableau résumant et simplifiant les limites de chaque objectif majeur de la négociation et pour chaque contrepartie et intervenant. Ce nouveau tableau servira de cadre réglementaire, mais surtout de point de départ dans les échanges avec le négociateur, le mandant et l’équipe de négociation. Le tableau récapitulatif doit donc être revu régulièrement et validé à nouveau par le mandant.

Pour résumer les politiques applicables, les limites du mandat sont les suivantes :

Récapitulatif des limites encadrant le mandat des négociateurs de HfA

Les limites sont davantage des « outils » que des « règles » de la négociation humanitaire.

Élaboration et mise en application des limites

Contrairement aux objectifs stratégiques de la négociation qui méritent d’être écrits et formulés comme faisant partie de l’iceberg de l’organisation humanitaire, les limites sont davantage une source de discussion et de réflexion entre le négociateur, l’équipe de négociation et le mandant. Les limites doivent être intégrées au mandat d’origine par le mandant. Mais leur impact sur une négociation doit se concrétiser par des échanges réguliers et des retours d’informations entre ces acteurs. Leur dialogue permet au négociateur de rester dans le cadre des normes juridiques, professionnelles et éthiques de l’organisation. Les limites permettent en outre aux négociateurs de conserver un certain niveau de neutralité entre les contreparties et leur organisation. Le rôle des négociateurs est d’intervenir entre les deux icebergs et de parvenir à un compromis. Les limites déterminent une étendue acceptable des possibilités pour l’organisation, pas pour le négociateur en tant que tel. Par conséquent, le mandant doit toujours avoir l’entière responsabilité de définir les limites et ne jamais confier ce rôle au négociateur. Si le négociateur humanitaire était considéré comme détenant l’autorité de contrôler ou de contourner les limites, les contreparties pourraient faire pression sur le négociateur. Il serait difficile, voire impossible, de maintenir un certain niveau dans la négociation, sans être responsable de son échec.

Conclusions et principaux enseignements de cet outil

Ce module propose une réflexion sur les limites et leurs rôles dans l’orientation et la gestion du processus de négociation. Le mandant est responsable de la définition des limites et de leur examen régulier au travers d’un dialogue permanent avec le négociateur et l’équipe de négociation. Les limites découlent de nombreuses sources, des règles communautaires aux lois nationales, normes professionnelles et éthiques. Ces normes peuvent entrer en conflit. Il est crucial que le négociateur contacte son équipe pour analyser et discuter des tensions normatives, au cœur du processus de négociation humanitaire. Enfin, les limites sont des composantes essentielles de la négociation. Leur mise en application doit être aussi visible que les actions résultant de la négociation.