2 | L’équipe de soutien du négociateur

Introduction

L’objectif de cette section est de fournir un cadre aux collègues du négociateur sur le terrain pour aider et soutenir le développement des stratégies et tactiques de négociation.

La négociation sur le terrain est perçue à travers la communauté humanitaire comme une démarche relationnelle impliquant le négociateur et sa contrepartie dans la recherche d’un terrain d’entente, afin de garantir l’assistance et la protection essentielles aux populations dans le besoin. La nature relationnelle de cette activité est considérée par les praticien-ne-s comme un élément fondamental pour établir un climat de confiance entre les individus et les organisations dans des situations de conflit armé et d’autres violences. En s’appuyant sur leurs connexions personnelles, les négociateurs des deux côtés peuvent définir leurs intérêts communs afin de faire progresser le processus de négociation.

L’un des effets induits de cette personnalisation de la relation est que les décisions concernant l’orientation du processus de négociation sont souvent prises principalement par les négociateurs impliqués à un niveau personnel. Les négociations humanitaires peuvent aisément conduire à des transactions d’ordre privé si le processus n’est pas fondé sur une initiative professionnelle et critique, car la portée des intérêts et les enjeux sont généralement plus vastes et profonds que ceux envisagés par les individus dans leurs relations. La situation dans son ensemble peut avoir d’importantes répercussions quant aux vies et à la dignité de milliers de personnes, et à la réputation, la sûreté et la sécurité de toute une organisation.

Les négociations humanitaires sont un travail d’équipe, comprenant le négociateur sur le terrain responsable de l’engagement avec la contrepartie, l’équipe de soutien à la négociation, qui facilite la réflexion critique sur l’orientation du processus, et le mandant, qui encadre le processus selon les politiques et les valeurs institutionnelles.

Le modèle du travail d’équipe est un moyen efficace pour les praticiennes agissant seules de conserver leur autonomie en tant que négociateurs sur le terrain, tout en pouvant prendre la décision responsable et professionnelle de mettre en place un espace collaboratif et critique lors du processus de planification de la négociation. Les réflexions au sein de l’équipe de soutien visent à maintenir l’espace critique nécessaire pour définir et évaluer régulièrement les objectifs du processus de négociation et appuyer l’élaboration du plan tactique (voir Figure 1).

Figure 1: Grille de Naivasha : appuyer l’élaboration du plan tactique de la négociation

Ces réflexions engagent principalement le négociateur humanitaire responsable du processus de négociation (voir 1 | Le négociateur sur le terrain) ainsi que les membres de l’équipe et les pair-e-s qui lui sont proches. Le processus de diligence raisonnable parmi les professionnelles implique le partage d’opinions sur des orientations critiques, où l’émotion, la frustration et le stress peuvent jouer un rôle préjudiciable. Cette pratique garantit au mandant – la hiérarchie de l’organisation – que les choix tactiques ont été faits délibérément, c.-à-d. en tenant compte des différentes options et perspectives

Cette section analysera successivement un ensemble d’outils pour :

  1. Analyser la position, le raisonnement et les valeurs de la contrepartie à l’égard de l’objet de la négociation ;
  2. Identifier les priorités et objectifs spécifiques du processus de négociation;
  3. Élaborer les scénarios, les seuils et les limites qui encadrent le processus de négociation; et
  4. Évaluer le réseau des acteurs pouvant influencer la position des contreparties.

Ces outils pratiques doivent servir d’éléments de fond pour orienter les discussions en interne entre les négociateurs sur le terrain et l’équipe de négociation.

2 | L’équipe de soutien du négociateur 

Module A : Analyse des intérêts et des motivations

Introduction

Le but de cette partie est d’analyser les motivations et le raisonnement sous-jacents susceptibles d’expliquer la position des parties dans le processus de négociation. Cette analyse repose sur l’évaluation politique, sociale et humanitaire du contexte.

Figure 2 : l’analyse des intérêts et des motivations éclaire à la fois l’analyse
du contexte et l’élaboration du plan tactique

L’analyse de la position de la/ des contrepartie(s), ainsi que la compréhension et la perception du (voir le module suivant, 2 | Module B : Identification de vos propres priorités et objectifs). L’analyse aidera à identifier les points de convergence et de divergence entre les positions des parties liées à une négociation négociation spécifique. Cette évaluation permettra de préciser le type de négociation à envisager – selon sa nature politique, professionnelle ou technique – et le choix des compétences requises – compétences en matière de conciliation, de recherche de consensus ou des capacités techniques spécifiques (voir Section 1 en 1 | Module B: Plan tactique et typologie d’une négociation).

2 | L’équipe de soutien du négociateur | Module A : Analyse des intérêts et des motivations

Tool 9: Analyzing the position of the counterpart

Un processus de négociation comporte dès le départ plusieurs points de convergence et de divergence entre les parties – certains peuvent être explicites et d’autres plus implicites. Pour préparer le processus de négociation, le négociateur humanitaire doit élaborer son plan tactique sur la base d’une compréhension approfondie de la position et de la perception de la contrepartie sur une question et dans un contexte donné. L’évaluation initiale vise à comprendre le cadre de la position de la contrepartie d’une manière holistique et neutre. Le but est d’éviter de se concentrer trop tôt sur les points de divergence et d’essayer d’identifier le raisonnement et les motivations internes de la contrepartie, notamment en termes de perte, de peur et de revendications, car ces éléments sont les principaux facteurs définissant les positions dans les négociations sur le terrain.

Selon les informations recueillies lors de l’analyse du contexte, les principales questions sont alors:

1

QUELLE est la position de la contrepartie (explicite ou implicite) sur le/les problème(s) en question ?

Que veut l’autre partie et sous quelles conditions ?
2

COMMENT la contrepartie est-elle arrivée à cette position (c.-à-d. quelle est la logique/quel est le raisonnement expliquant la position) ?

Comment ce raisonnement est-il présenté dans le contexte de la négociation par le biais d’articulations logiques (par ex. a priori/a fortiori/a contrario), de raisonnement professionnel récurrent (par ex. légalité, responsabilité, sécurité nationale) ou de principes militaires (par ex. nécessité, proportionnalité) ? Y a-t-il un consensus entourant ce raisonnement ?
3

3. POURQUOI la contrepartie occupe-t-elle une telle position?

Quelles sont les normes sociales en jeu ? Quelles émotions ressortent de ces questions, le cas échéant (par ex. l’espoir, la colère, la peur, la frustration, etc.) ? Les besoins fondamentaux de la contrepartie sontils pris en compte (par ex. la sécurité, la reconnaissance, la souveraineté, etc.) ?

La position de départ d’une contrepartie est généralement fondée sur un raisonnement logique qui reflète leurs intérêts tactiques et un ensemble de valeurs et normes intrinsèques au coeur de leur identité. Les discussions à la table des négociations tendent à évoluer entre ces niveaux.

Voici quelques exemples pour illustrer les niveaux de la conversation.

Que veut la contrepartie?

  • En réponse à une demande de Health for All (HfA), ONG internationale, d’ouvrir un dispensaire dans le Pays A, le ministre de la Santé a communiqué la position de départ du Ministère selon laquelle HfA doit obtenir une autorisation auprès d’elle pour faire fonctionner la clinique.

Comment la contrepartie est elle parvenue à cette position ?

– Sur la base d’un raisonnement logique (a fortiori) : (a fortiori):

  • Le ministre de la Santé demande à HfA d’obtenir une autorisation auprès d’elle avant de commencer à opérer dans le pays, comme HfA le ferait dans son propre pays.

Sur la base d’un raisonnement juridique/professionnel:

  • Une autorisation pour opérer dans le Pays A est requise en vertu des lois nationales applicables à toutes les ONG médicales. La raison de cette autorisation est de garantir le respect des normes professionnelles médicales dans le Pays A. Le non-respect de ces normes peut entraîner des responsabilités juridiques pour HfA et ses représentant-e-s.

Pourquoi la contrepartie occupet-elle une telle position?

– Sur la base de motivations axées sur des valeurs :

  • Le ministre de la Santé exige des représentant-e-s de Health for All le respect de la souveraineté nationale du Pays A en soumettant toutes les ONG internationales à la loi du pays. Le non-respect des exigences en matière d’autorisation sera considéré comme une intrusion inacceptable de la HfA dans les affaires internes du Pays A.

Selon l’évaluation des origines de la position, l’équipe de négociation décidera si le processus de négociation doit être technique, professionnel ou politique, ce qui déterminera le type de négociation à mener et quelles tactiques utiliser(voir 1 | Outil 4: Typologie d’une négociation). Comment envisager de politiser ou dépolitiser le processus de négociation en fonction des forces et faiblesses de la position et de l’influence de l’organisation à chacun de ces niveaux.

Afin de systématiser l’analyse de la position de la contrepartie par rapport à leurs raisonnements et motivations, on peut utiliser l’outil largement accepté, appelé « l’iceberg » (voir graphique 3)

Figure 3 : L’iceberg : analyse de la position de la contrepartie

La première étape de cette analyse consiste à identifier ou à prendre connaissance de la position de la contrepartie (QUELLE est la position de la contrepartie?):

  • Dans des circonstances normales, l’analyse débute par la reconnaissance de la position de départ de la contrepartie sur la question à négocier. La position est communiquée aux négociateurs humanitaires dès le début du processus de négociation, directement ou indirectement, explicitement ou implicitement, en fonction du contexte, de la situation et de la culture. Au départ, la position n’est sans doute pas suffisamment claire en raison d’un manque de communication. De plus, l’intermédiaire communiquant la position n’a peutêtre pas beaucoup d’autorité, en raison par exemple d’une relation insuffisante ou douteuse avec les décideurs. Enfin, le moment, le lieu ou le format de la communication peuvent sembler confus ou surprenants, soulevant des questions quant à la fiabilité de la communication, c.-à-d. dans quelle mesure cette communication représente ou non la position de la contrepartie. L’étape sur l’analyse du contexte étaye davantage ce processus et aide à identifier la position de la contrepartie. Un minimum de clarté et d’autorité doit être identifié avant de procéder à l’analyse (voir le test en trois étapes dans le module suivant, 2 | Module B : Identification de vos propres priorités et objectifs).

La deuxième étape consiste à évaluer le raisonnement de la contrepartie soutenant la position identifiée dans la première étape (COMMENT la contrepartie en est-elle arrivée à cette position?):

  • Le raisonnement tactique de la contrepartie explique la logique et l’intérêt derrière sa position. Ce raisonnement est tactique, car il façonne la position sans en être la raison d’être. Il explique la logique transformant un objectif ou une valeur stratégique en une position. Bien que rarement communiqué par la contrepartie, un membre de l’équipe de soutien à la négociation, un membre du person peut expliquer le raisonnement de la contrepartie dans le cadre d’une conversation informelle. Connaître le raisonnement de la contrepartie constitue généralement une force, car cela favorise l’établissement d’un nouveau consensus sur des bases rationnelles communes. La conversation vise plus à trouver une solution face aux logiques divergentes et concurrentes qu’à essayer de contrer l’argument de l’autre partie. Selon la situation, un cadre informel peut favoriser les discussions sur le raisonnement tactique de la contrepartie.

De nombreuses négociations humanitaires se déroulent de manière informelle, car l’objectif de l’organisation n’est pas de gagner un avantage tactique sur la contrepartie (comme lors d’une négociation commerciale), mais plutôt de défifinir comment les parties collaboreront pour faire face à un problème humanitaire commun.

La troisième étape est de déterminer les motivations et les valeurs internes derrière le raisonnement de la contrepartie (POURQUOI la contrepartie a-t-elle occupé une telle position?):

  • Les motivations et valeurs internes de la contrepartie sont indéniablement de nature plus sensible que leur raisonnement tactique. Elles peuvent susciter de très grandes émotions (par ex. la colère, la frustration, l’espoir, la peur), notamment dans des environnements de conflit tendus. Pourtant, elles sont d’une importance capitale pour encadrer la position de la contrepartie dans un ensemble de valeurs et de normes strictes, limitant de manière significative sa capacité à négocier et à trouver une solution. En étant conscients des motivations et des valeurs internes de la contrepartie, les négociateurs humanitaires comprennent davantage les fondements politiques de la position de départ, ainsi que les limites encadrant la nature rationnelle de l’argument. Il ne s’agit pas ici de « raisonner » ou de rationaliser les motivations et valeurs internes, qui demeurent plus émotionnelles que logiques, mais d’observer et de comprendre l’impact dynamique que ces valeurs peuvent avoir sur les stratégies de négociation de la contrepartie.

Le modèle de l’iceberg est une analogie intéressante de cette analyse. Les icebergs flottant dans l’océan ne révèlent qu’une petite partie de la glace aux yeux des observateurs, le reste est immergé. Pour l’observateur sur un bateau, la taille et la forme d’un iceberg ne peuvent être déduites que de la partie visible de la glace émergeant au-dessus de l’eau. Plus l’iceberg est profond, plus on ne pourra que spéculer à partir des informations observées au-dessus de l’eau. La connaissance approfondie de l’observateur sur l’iceberg et sa dynamique dans ce type d’environnement lui permettra de prévoir le mouvement de l’iceberg.

Il en va de même pour l’analyse de la position de la contrepartie dans un processus de négociation. Plus le raisonnement et les motivations de la contrepartie sont complexes et profondément ancrés, plus l’interprétation sera difficile et plus il sera laborieux de prévoir l’évolution de la négociation. Cela nécessite donc la contribution de personnes et d’experts connaissant la logique et les valeurs de la contrepartie afin d’expliquer le raisonnement qui sous-tend la position et d’éclairer les motivations et les émotions en jeu. Finalement, mener une négociation, comme naviguer autour d’icebergs, consiste à prévoir la dynamique de la contrepartie et à intégrer un certain degré d’incertitude quant à ses intérêts et motivations. Ignorer cette analyse nuirait considérablement à la négociation et aux parties à la négociation. Pour illustrer cette analyse, on peut s’aider d’un exemple tiré de pratiques récentes.

EXEMPLE

Équipe de chirurgiens de Health for All séquestrée dans le cadre d’un conflit de travail

Neuf collaborateurs de Health for All (HfA), ONG internationale de santé, ne sont pas autorisés à quitter leur résidence dans le District A depuis près d’une semaine. Ils sont retenus par des membres d’une tribu à cause d’un désaccord entre HfA et les gardes de l’hôpital local de HfA. Le conflit fait suite aux projets de HfA de fermer l’hôpital en raison de la baisse des besoins de la région en opérations de chirurgie de guerre. Les gardes, qui font partie d’une importante tribu de la région, soutiennent que l’hôpital devrait rester ouvert et que leur rémunération doit leur être versée au motif que les besoins en médecine d’urgence de la région restent considérables.

Soutenus par les représentants des tribus, ils affirment par ailleurs que cela fait plusieurs années qu’ils risquent leur vie pour garantir l’accès des patients et du personnel à l’hôpital, dans une situation de conflit particulièrement violente. Certains gardes sont même morts dans l’exercice de leurs fonctions et d’autres sont restés lourdement handicapés. Les familles des gardes blessés ou tués pendant le conflit réclament en outre une indemnisation financière à long terme à titre de compensation de la perte de revenu avant le retrait de HfA du District A. Pour l’heure, l’hôpital n’est guère opérationnel et certaines urgences ne peuvent être prises en charge. Les chefs des tribus sont de plus en plus préoccupés par la situation sanitaire dans le District A et insistent pour que l’hôpital reste ouvert. Les familles des patients se plaignent du manque de services dans l’hôpital.

Les chefs des tribus acceptent de rencontrer les représentants de HfA pour trouver une solution. Le gouvernement s’abstient d’intervenir dans ce qu’il considère comme un conflit privé. L’armée et la police n’ont qu’une présence et un contrôle limités sur la situation dans le District A et n’interviendront pas sans le soutien des chefs des tribus.

Avant d’aborder les principaux points de divergence avec les gardes (notamment, la liberté de movement et la sécurité du personnel de HfA), les négociateurs de HfA devront mener une analyse approfondie de la position, du raisonnement tactique et des motivations des chefs des tribus et des gardes afin d’élaborer correctement leurs tactiques de négociation. Dans cette situation, les questions à examiner comprennent :

QUESTIONS

QUE veulent les chefs des tribus et les gardes ? Quelles sont leurs positions explicites/implicites ?

PROBLÈMES POTENTIELS

POSITIONS À LA TABLE DES NÉGOCIATIONS 

  • Explicit: Les chefs des tribus insistent pour que l’hôpital reste pleinement opérationnel;
  • Explicit: Les gardes souhaitent garder leur emploi ;
  • Explicit: Les familles des gardes blessés ou décédés souhaitent.
  • Implicit: Le personnel détenu ne sera libéré qu’après obtention des garanties demandées ;Retained staff will be released only when guarantees on the above are provided.
  • Implicit: Dans l’intervalle, les urgences doivent être prises en charge par HfA.
QUESTIONS

COMMENT les chefs des tribus sont-ils parvenus à cette position ?
COMMENT prévoient-ils de procéder ?

PROBLÈMES POTENTIELS

RAISONNEMENTS TACTIQUES 

  • La séquestration du personnel de HfA a été déclenchée par l’annonce inattendue de la fermeture de l’hôpital de HfA;
  • Les gardes et les chefs des tribus n’ont pas été consultés à ce sujet. Cette absence de consultation remet en question l’autorité des chefs des tribus, ainsi que le rôle professionnel des gardes ;
  • Ils souhaitent faire entendre leur voix haut et fort par ceux qui ont pris cette décision. La meilleure manière de se faire entendre est de séquestrer du personnel.
QUESTIONS

POURQUOI les chefs des tribus occupent-ils une telle position ? Quelles sont les motivations et les valeurs internes ?

PROBLÈMES POTENTIELS

VALEURS ET MOTIVATIONS INTERNES 

Il y a plusieurs valeurs et motivations en jeu dans ce contexte :

  • En raison du chômage généralisé dans le District A, la seule manière qu’ont les gardes de conserver leur statut économique et social est de s’assurer de garder leur emploi à l’hôpital de HfA;
  • Les chefs des tribus voient par ailleurs ce conflit comme l’occasion de se forger/ d’améliorer leur réputation et celles de leur tribu au sein de la communauté;
  • La communauté a un sentiment d’injustice concernant la position de HfA, qui abandonne à leur sort les gardes invalides et les familles démunies des gardes décédés;
  • Contrairement aux déclarations de HfA, la situation sanitaire dans le District A suscite de sérieuses préoccupations et l’hôpital local de HfA est le seul établissement de santé toujours opérationnel du District A.

Cette analyse permettra d’identifier une zone d’accord (voir 1 | Outil 2: Analyse du contexte) au fur et à mesure de l’élaboration du plan tactique de la négociation. Elle permettra également de définir les options et l’enchaînement des questions à aborder dans cette situation spécifique.

Mise en pratique de l’outil

Cette partie présente un ensemble d’étapes pratiques pour analyser la position de la contrepartie. Trois étapes sont nécessaires à l’élaboration d’un modèle d’iceberg pour analyser la position de la contrepartie.

 

Étape 1: Collecter des informations sur la position de la contrepartie et évaluer sa clarté et son autorité

La première étape consiste à collecter des informations faisant autorité sur la position de la contrepartie. Lors de négociations sur le terrain, la désignation des contreparties et le degré d’autorité de la communication peuvent être sujets à interprétation. Le manque de clarté concernant la position de départ s’explique souvent par l’instabilité et l’évolution de l’environnement de la négociation et du conflit. Cependant, cela peut également être une tactique des contreparties afin d’entretenir une certaine ambiguïté quant à la sécurité entourant l’identité des représentants. L’information faisant le plus autorité serait une communication écrite de la contrepartie désignée, adressée directement au négociateur humanitaire dans le but d’engager une négociation.

Collecter des informations sur la clarté et l’autorité de la position de la contrepartie nécessite par conséquent un test en trois étapes:

  1. Quel est le niveau d’autorité accordé par la contrepartie,la communauté ou le groupe à l’interlocuteur en particulier? Quel est le niveau explicite de représentation? Plus la contrepartie ou ses représentants font autorité (par ex. le Ministre, le commandant de l’armée, le chef d’un groupe armé, etc.), plus la communication est susceptible de représenter la position de l’autre partie. Plus la représentation est ambiguë (par ex. communication informelle, position peu claire, non reconnue par la contrepartie), moins la communication sera fiable. Affecter automatiquement un-e représentante au sein de la communauté démontre probablement une autorité limitée. Même si plus les informations font autorité, plus elles pourront gagner en fiabilité, il ne faut pas négliger celles ayant moins de poids, car elles peuvent être une manière pour la contrepartie de transmettre un message ou une position sans trop l’officialiser.
  1. Quel est le niveau de clarté de la position de l’interlocuteur? AUne position claire pour un non-initié (par ex. une proposition précise, une réponse par oui ou non, une contreproposition claire) fait vraisemblablement autorité, car elle ne nécessite que peu d’explication et elle est dénuée de toute ambiguïté. Des positions complexes, ambiguës, proviennent très probablement de sources moins fiables, ou ont été ternies par des conflits d’intérêts avant la négociation, les rendant moins convaincantes.
  1. Dans quelle mesure le moment, le lieu, et le format de la communication sont-ils prévisibles ? Une communication gagne en autorité en étant transmise de manière prévisible en termes de canal, de moment, de lieu et de format. La position de négociation d’un ministre des Affaires étrangères est généralement transmise par écrit à l’aide d’une note verbale, et non via les réseaux sociaux. La communication sur la position d’un commandant de l’armée est rarement tardive ou adressée au mauvais destinataire. Une communication par un chef spirituel lors d’un processus de négociation n’est très probablement pas transmise par courriel. On s’attend à ce que le négociateur humanitaire respecte le même format et les mêmes délais dans sa communication en retour.

Ce test en trois étapes s’applique à la fois à une communication verbale et non verbale, et peut aider l’équipe de négociation dans le cadre de discussions internes à déterminer la pertinence et l’autorité d’une position reçue des contreparties. L’interprétation de toute communication peut avoir de sérieuses répercussions si elle demeure ambiguë.

Exemple

Clarté et autorité d’une position lors d’une négociation sur une ligne de front

Un convoi de Food Without Borders (FWB), ONG internationale, attend à un poste de contrôle pour mener une délicate opération visant à franchir une ligne de front vers une zone assiégée. Les plans opérationnels ont été soumis au commandant de l’armée concerné et le responsable du convoi attend une réponse au dernier poste de contrôle avant de se diriger vers le no man’s land. Il est entendu que la sécurité du convoi dans le no man’s land dépend de la clarté de la position de l’armée des deux côtés.

Concernant la position de l’armée au poste de contrôle:

  • Une première communication survient de manière inattendue de la part d’un jeune caporal en uniforme portant une carafe de café et annonçant au responsable du convoi sur un ton amical et chaleureux : «Tout va bien. Nous avons reçu l’autorisation pour le convoi. Vous pouvez y aller. Bonne chance !»
  • Une deuxième communication est faite par l’officier en charge du poste de contrôle, qui à travers la fenêtre, hoche simplement la tête et, sans un mot, fait signe aux conducteurs de continuer.
  • Une troisième communication est réalisée par un agent du renseignement de l’armée, qui exprime ses préoccupations avec les conducteurs locaux au poste de contrôle en évoquant une possible attaque dans le no man’s land et que du personnel pourrait être tué.
  • Une quatrième communication, détaillant comment le convoi prévoit de garantir son passage, est transmise par la radio à portée de voix du responsable du convoi qui prend le thé avec l’officier en charge.

FWB compte sur la qualité de la communication ; il est primordial de recevoir une communication claire et faisant autorité de la part de la contrepartie pour garantir la sûreté et la sécurité du convoi franchissant le no man’s land.

La clarté et la pertinence d’une telle communication dépendent grandement de la culture, du contexte et des circonstances de la négociation. Une négociation sur une ligne de front exige un haut niveau de clarté et d’autorité. Elle exige également une compréhension approfondie des intérêts et des motivations de la contrepartie, car les négociateurs humanitaires mettent leurs vies entre les mains de la contrepartie.

Cependant, malgré une réponse semblant positive et en raison de différences en termes de logique, d’intérêts et de valeurs, les motivations de la contrepartie peuvent en fait s’avérer malveillantes. Par exemple, la contrepartie pourrait en réalité planifier une attaque contre le convoi, qui se déroulerait très certainement dans le no man’s land, où il sera difficile de l’attribuer aux forces armées de la contrepartie. Par conséquent, la contrepartie tentera de convaincre le responsable du convoi humanitaire, au travers de communications floues et trompeuses, de continuer pour pouvoir attaquer le convoi. Plusieurs professionnel-le-s humanitaires ont perdu la vie dans ces circonstances, car ils/elles n’ont pas été en mesure de déceler les véritables intérêts et motivations des contreparties dans la réponse positive reçue à la suite de leur demande de poursuivre dans le no man’s land. La planification d’une attaque et d’une négociation suit ses propres logiques et systèmes de valeurs. Différents acteurs sont également impliqués par ex. des rebelles luttant pour le pouvoir sur le terrain face à e armée organisée respectant des instructions. Comme les négociateurs humanitaires cherchent à mieux comprendre la position de la contrepartie à l’entrée du no man’s land, ils devront être capables de percevoir les signes implicites (les avertissements) dans la logique de l’autre partie.

Le même niveau de clarté et d’autorité peut s’appliquer à d’autres négociations sur le terrain. Plus la position est claire et fait autorité, plus son interprétation sera facile et plus la négociation aura de chances d’aboutir à un résultat positif. Il est par conséquent crucial que les négociateurs humanitaires connaissent la culture et le contexte de la négociation et soient disponibles pour recevoir et lire les communications. Si nécessaire, ils doivent demander des précisions.

Étape suivante

Step 2: Identify the rationale supporting the position of the counterpart

The second step is to seek an explanation of the tactical reasoning of the counterpart to understand where it wants to go with its position. Rational thinking refers to a form of logic, deductive or inductive, that a third party could understand. The point is not to agree about the premise, logic, or outcome, but to be able to identify the reasoning behind the position of the counterpart. For example:

Example

Government A Intends to Maintain Its Policy of Targeting Medical Premises in Enemy Territory as They Provide Medical Support to Enemy Combatants

Health for All (HfA) considers opening a surgical clinic for war wounded close to the frontline.

The Military Commander of Government A opposes such a clinic. He explains to HfA representatives that he considers that wounded enemy combatants are targetable similar to any other military assets since they are most likely to return to combat once they have been treated by HfA staff. The military has therefore opted to target, without advance notice, medical premises where these combatants are located, even at the cost of violating clearly recognized international norms.

While the outcome of the reasoning amounts to a war crime under International Humanitarian Law (IHL), the reasoning in itself may well be logical in the context for those involved. Wounded enemy combatants represent a fortiori a military threat similar to any other military asset (such as a tank under repair would represent a targetable military asset). Under this logic, wounded enemy combatants and the premises where these individuals are treated may be attacked to gain a military advantage.

The rule of IHL drawn in 1864 protecting wounded combatants from attacks is predicated on a different military logic than the one prevailing in contemporary military circles, especially in contexts where wounded combatants can easily be treated and remobilized. Such logic needs to be considered in a negotiation about the protection of wounded combatants and medical premises, even if the humanitarian negotiators differ from that logic in view of the applicable international norms. The point here is not to agree with the logic but to understand the argument from the rational perspective of the counterpart. Such logic is likely to trigger a counterargument as part of the negotiation tactic to sway the consensus toward an alternative logic that would value the life and dignity of wounded enemy combatants in the eyes of the government and support the protection of medical premises.

Next Step

Step 3: Elucidate the values and motives underpinning the position of the counterpart

The third step focuses on the values, identity, and cultural norms at play in the position of the counterpart and on which the counterpart often has little control. These values are inherent to the context and represent an ideological framework in which the counterpart operates. These values and norms need to be identified as it is unlikely that an agreement may be found without paying respect explicitly or implicitly to some of these norms. For example:

Example

Government A Implementing Religious Norms Contradicting IHL

The International Monitoring Network (IMN), an international NGO monitoring conditions of detention, is raising concerns about the application of religious norms to foreign Prisoners of War (POWs), including corporal punishments for criminal acts.

Government A maintains that POWs committing a criminal act while in detention on the territory of Country A are subject to the religious rulings of the country. Despite the fact that corporal punishments are strictly prohibited under international law, the government intends to implement the punishments in line with the religious tradition of the state.

The position of Government A to implement religious norms in lieu of international treaty-based norms is not a derivative of any legal reasoning but is a result of the prevalence of an established set of religious norms and values that are beyond the control of the counterparts to the negotiation process. These religious norms cannot be negotiated as if they were technical modalities.  Rather, for both sides to this negotiation, the issue at stake is whether and the extent to which religious norms should prevail or not over other secular or international norms and be applied to the enemy POWs.  Alternatively, one should determine if POW detainees should be immune from corporal punishments on humanitarian grounds in view of the exceptional circumstances of their detention and the risk of reprisals against POWs under the power of other parties to the conflict.

It is important to understand the roots of the position in terms of values and norms as the humanitarian negotiator considers the tactic of the negotiation for the protection of detainees. In particular, one may consider building a dialogue on a values-based argument enhancing the protection of POWs within the religious order of the detaining state. A negotiation at the values level is most sensitive and involves a high level of risk, as it tends to generate emotional feedback from both sides of the negotiation table. Negotiation teams are advised to undertake a careful examination of the position, reasoning, and motives of the counterparts as part of the planning process of a negotiation. While this analysis may confront some of the accepted reasoning and values sets of the humanitarian organization, it will be a significant help in the design of the tactics and discussion with the counterpart. This analysis is best conducted in a critical format, i.e., with team members challenging each other to test their understanding of the position of the counterpart.

Previous Step

Conclusions et Principaux Enxeignements de cet Outil

Cette partie fournit un outil pratique pour analyser la position, le raisonnement et la motivation de la contrepartie, reprenant les questions fondamentales qu’étudiera l’équipe de négociation. Cette réflexion devrait permettre de comparer des informations sur les différentes compréhensions des intérêts et motivations de la contrepartie. Elle devrait également faciliter l’élaboration d’argumentaires sur le raisonnement tactique et les valeurs de l’organisation expliquant sa position (voir 2 | Module B: Identification de vos propres priorités et objectifs.).

Afin d’obtenir un iceberg exhaustif, le plus proche possible de la réalité de la contrepartie, le négociateur et son équipe doivent investir du temps et des efforts pour collecter des informations, évaluer le raisonnement, et définir les motivations et valeurs de la contrepartie. Cette pratique met en lumière l’importance d’écouter et de se constituer un réseau solide au sein de l’environnement afin de recueillir les informations pertinentes sur la contrepartie.

Un autre aspect du processus est de reconnaître la nature déductivede l’interprétation, c.-à-d. dans quelle mesure le niveau d’accès à l’information et la capacité à comprendre le contexte influeront par la suite sur son caractère hypothétique. Plus le raisonnement et les motivations de la contrepartie sont profondément enracinés, plus l’analyse de l’équipe de négociation se fondera sur des hypothèses. Il est donc primordial de diversifier les sources d’informations et de rester prudent face à leur interprétation. Ce processus est assez différent de l’outil suivant abordant son propre iceberg, inductif par nature, c.-à-d. qui s’appuie sur des motivations connues et sur le raisonnement et la planification opérationnelle de l’organisation.

Bien que le processus puisse parfois sembler rigide, il offre un vocabulaire et des outils communs permettant de discuter de l’analyse de la situation au sein de l’équipe de soutien à la négociation. Il encourage également une évaluation critique de la position de la contrepartie et de son raisonnement. Lorsque l’équipe s’interroge sur ces éléments, établir un espace critique favorise un examen approfondi de la situation et éclaire l’élaboration de son plan tactique.

2 | L’équipe de soutien du négociateur

Module B : Identification de vos propres priorités et objectifs

Introduction

Le but de cette partie est d’explorer des façons d’identifier les priorités d’une organisation humanitaire dans un processus de négociation, ainsi que ses objectifs spécifiques dans le cadre d’un mandat donné. Ce module prépare à la phase transactionnelle de la négociation, où plusieurs options seront envisagées par les parties dans l’espoir de parvenir à un accord.

Ce module s’appuie sur l’analyse de la position, du raisonnement tactique et des valeurs de la contrepartie, présentée précédemment dans le Module A à l’aide du modèle de « l’iceberg ». Il éclaire le plan tactique de votre organisation pour la négociation en définissant l’espace partagé et en commun (EPC) de la négociation (voir Module C). Le principal objectif du module B est de soutenir l’élaboration d’un plan tactique qui permettra de rapprocher les positions de la contrepartie de celles de votre organisation.

Figure 4 : Identification des priorités et objectifs en fonction des intérêts et
motivations des contreparties
2 | The Negotiator’s Support Team | Module B: Priorities and Objectives

Outil 10: Identifier Ses Propres Priorités et Objectifs

Au départ, les priorités et objectifs d’un processus de négociation découlent des objectifs stratégiques et de la mission de l’organisation et l’étendue de ses politiques institutionnelles définit les solutions possibles à disposition du négociateur. Le mandat encadre le processus de négociation en fonction de ces deux aspects.

Les objectifs de la négociation sont généralement le fruit d’une discussion avec la hiérarchie de l’organisation. Le mandat incarne l’autorité donnée par la hiérarchie de l’organisation (le mandant) au négociateur humanitaire (le mandataire) pour négocier au nom et au bénéfice de l’organisation. Le mandat spécifie les objectifs et les limites des tâches demandées au mandataire, y compris les méthodes et les structures hiérarchiques à utiliser. Toutefois, contrairement aux instructions classiques données au personnel ou aux agents, le mandat offre un niveau d’autonomie élevé au mandataire quant à la façon de mener la négociation dans les limites fixées par le mandat. Le principe du mandat joue un rôle déterminant dans ce contexte. Contrairement à un rôle de représentation, le mandat du négociateur offre un espace important pour explorer plusieurs options avec la contrepartie et délègue une certaine autorité pour déterminer la meilleure conclusion possible de la négociation dans les limites fixées par le mandant.

Il existe plusieurs types de mandats dans le secteur humanitaire : les États ont mandaté des organisations humanitaires pour offrir leurs services en période de conflit ; les autorités locales peuvent mandater une ONG pour gérer un camp ; les patients peuvent mandater un médecin pour effectuer une intervention chirurgicale d’urgence. Il existe également un certain nombre de mandats internes au sein d’une organisation (en plus des instructions données à ses employés et agents). Exemples précis de types de mandat : un infirmier peut être mandaté pour diriger une clinique ; un pilote peut être mandaté pour piloter un avion ; un architecte peut être mandaté pour construire un hôpital. Ces mandats accordent un certain niveau d’autonomie aux agents dans leur profession respective, et d’autres acteurs (tels que les comptables, logisticien-ne-s, opérateurs radio, conducteurs, etc.) doivent opérer dans le cadre de contraintes techniques plus strictes.

Figure 5 : Analyse de la position de sa propre organisation dans une négociation donnée

La négociation humanitaire sur le terrain consiste en un mandat spécifique donné au personnel désigné et offre une très grande autonomie – mais également des limites. Les mandats de négociation pour certains représentants (par ex. le/la responsable du bureau, le/la chef-fe d’équipe, le/la directeur-trice de pays, etc.) sont souvent associés à des responsabilités parallèles et plus limitées. La systématisation des méthodes des négociateurs humanitaires sur le terrain et la création d’une communauté de praticien-ne-s visent à renforcer le niveau d’autonomie du mandataire au sein de normes professionnelles reconnues. La Section 3 | Outil 15: Élaboration du mandat détaillera les mandats de négociation. Le but de ce module est de faciliter l’identification des priorités et objectifs spécifiques d’une organisation dans un processus de négociation à partir de l’interprétation du mandat du négociateur.

Afin d’identifier les priorités et objectifs de la négociation, il peut être utile de reproduire l’analyse du raisonnement et des motivations de la contrepartie présentée dans le module précédent à l’aide du même iceberg, mais cette fois-ci en se concentrant sur sa propre organisation. L’analyse débute par ses valeurs et motivations, elle évalue ensuite le raisonnement tactique et les normes professionnelles et se termine au sommet de l’iceberg par la position de l’organisation dans la négociation en question, qui sera communiquée à la contrepartie.

En fonction du mandat donné par l’organisation et en examinant l’analyse contextuelle, les principales questions sont par conséquent :

1

POURQUOI notre organisation espère-t-elle opérer dans ce contexte particulier ?

Quels sont nos motivation
2

COMMENT notre organisation entend-elle procéder pour mettre en pratique ces valeurs et avoir un impact ?

Quels sont les problèmes que nous tentons de résoudre ? Quels sont les outils et méthodes professionnels que nous entendons utiliser et mettre en place ? Quel est le raisonnement du plan opérationnel ?
3

En conséquence, QUELLE est notre position dans la négociation en question ?

Quelle est notre offre de services ? Sous quelles conditions l’organisation est-elle prête à opérer afin de débuter la négociation (c.-à-d. le scénario idéal d’un accord) ?

La logique de création de son propre iceberg est l’inverse de l’interprétation de la position de la contrepartie. On ne peut interpréter le raisonnement et les motivations tactiques de la contrepartie qu’à partir de sa position, telle qu’elle a été communiquée à la table des négociations. Mais la formulation de la position de sa propre organisation humanitaire repose sur l’avantage de détenir un ensemble de valeurs et de normes connues qui étayent le raisonnement opérationnel de l’organisation sous forme de méthodes, de normes professionnelles et d’objectifs programmatiques. Elles préciseront à leur tour la position de départ de l’organisation humanitaire dans la négociation en question. Cette position est ensuite communiquée à la contrepartie dès le début de la négociation. Ainsi, les valeurs et l’identité de l’organisation humanitaire servent de base à la définition de son raisonnement et de son mode de fonctionnement, ce qui permettra ensuite de définir une position de départ quant aux modalités techniques de l’opération à négocier. Il est important d’établir l’iceberg de l’organisation de manière à pouvoir expliquer sa position dans une négociation sous différents angles à tout moment de la négociation. Cette communication favorisera également le passage entre différents types de négociations notamment:

  • D’une négociation politique au sujet des valeurs et de l’identité (QUI êtes-vous? POURQUOI êtes-vous là?);
  • À une négociation professionnelle sur les tactiques et modes d’opération (COMMENT fonctionnez-vous ?);
  • À une négociation technique sur la position quant aux modalités de l’opération (DE QUOI avez-vous besoin? OÙ travaillerez-vous? QUAND débuterez-vous ? etc.)

Mise en pratique de l’outil

Cette partie fournit une série d’étapes pratiques pour définir une approche solide et cohérente quant à sa propre position à la table des négociations à l’aide de l’outil décrit plus haut, et d’un exemple récent tiré de pratiques présentées dans les modules précédents. Elle s’appuie sur la même situation que dans le module précédent.

Exemple

Health for All’s Surgical Team Retained in a Labor Dispute Équipe de Chirurgiens de Health For All Séquestrée dans le Cadre d’Un Conflit de Travail

Neuf collaborateurs de Health for All (HfA), ONG internationale de santé, ne sont pas autorisés à quitter leur résidence dans le District A depuis près d’une semaine. Ils sont retenus par des membres d’une tribu à cause d’un désaccord entre HfA et les gardes de l’hôpital local de HfA. Le conflit fait suite aux projets de HfA de fermer l’hôpital en raison de la baisse des besoins de la région en opérations de chirurgie de guerre. Les gardes, qui font partie d’une importante tribu de la région, soutiennent que l’hôpital devrait rester ouvert et que leur rémunération doit leur être versée au motif que les besoins en médecine d’urgence de la région restent considérables. Soutenus par les représentants des tribus, ils affirment par ailleurs que cela fait plusieurs années qu’ils risquent leur vie pour garantir l’accès des patients et du personnel à l’hôpital, dans une situation de conflit particulièrement violente. Certains gardes sont même morts dans l’exercice de leurs fonctions et d’autres sont restés lourdement handicapés. Les familles des gardes blessés ou tués pendant le conflit r éclament en outre une indemnisation financière à long terme à titre de compensation de la perte de revenu avant le retrait de HfA du District A.

Pour l’heure, l’hôpital n’est guère opérationnel et certaines urgences ne peuvent être prises en charge. Les chefs des tribus sont de plus en plus préoccupés par la situation sanitaire dans le District A et insistent pour que l’hôpital reste ouvert. Les familles des patients se plaignent du manque de services dans l’hôpital. Les chefs des tribus acceptent de rencontrer les représentants de HfA pour trouver une solution. Le gouvernement s’abstient d’intervenir dans ce qu’il considère comme un conflit privé. L’armée et la police n’ont qu’une présence et un contrôle limités sur la situation dans le District A et n’interviendront pas sans le soutien des chefs des tribus.

Étape 1: Construire l’iceberg de la position de l’organisation en commençant par les valeurs et les motivations

À l’aide des questions présentées précédemment dans le module sur l’analyse des intérêts et des motivations, la position de HfA peut être définie en commençant par les valeurs et les motivations de l’organisation et en remontant l’iceberg de HfA vers sa position de départ à la table des négociations. Dans cette situation, le point de départ se situe au niveau des valeurs et des motivations plutôt que de la position (comme pour l’analyse de la contrepartie), car il n’est pas nécessaire de les interpréter ou d’émettre des hypothèses – elles sont à l’origine de la mission et de la présence de HfA dans ce contexte.

QUESTIONS

QUI  est HfA ? Quelles valeurs définissent HfA en tant qu’organisation
humanitaire ?
POURQUOI  veutelle opérer dans ce contexte ?

PROBLÈMES POTENTIELS

VALEURS ET MOTIVATIONS INTERNES 

La mission et l’identité de HfA se fondent sur plusieurs éléments particulièrement pertinents dans le contexte en question:

  • HfA est une organisation humanitaire. Elle opère selon un ensemble de principes détaillés dans sa déclaration de mission (neutralité, impartialité, proximité, etc.).
  • Elle a pour but d’assurer un accès équitable aux soins à TOUS, avec une attention particulière apportée aux soins chirurgicaux des personnes les plus vulnérables du District A. Elle vise à compléter les services existants, publics et privés.
  • l s’agit d’une organisation éthique, engagée à respecter la déontologie médicale ainsi que l’intimité des patients. Elle est liée par le respect des droits humains des patients.
  • C’est une organisation à but non lucratif fournissant des services gratuits aux populations nécessitant des soins médicaux.
  • HfA est un employeur transparent, diligent et doté d’une bonne gestion, soucieux de maintenir de bonnes relations avec les personnes et les communautés qu’il sert.
  • Bien que ses ressources soient limitées, elle fait de son mieux pour assurer la continuité de l’accès à l’assistance médicale, aussi longtemps que les besoins relèvent de son mandat.
  • Dans ce contexte particulier, il semble qu’il existe des groupes de population privés d’accès aux services de soins chirurgicaux fondamentaux. Cette situation relève du mandat de HfA aussi longtemps que les besoins sont présents.
QUESTIONS

DANS QUELLES conditions souhaite-HfA opérer ?
QUELLE sont leur méthodes spécifiques? are the specific methods?

PROBLÈMES POTENTIELS

RAISONNEMENTS TACTIQUES 

  • En tant qu’organisation professionnelle, HfA garantit des protocoles professionnels reconnus en termes de services médicaux, de méthodes de gestion et de responsabilité financière envers les donateurs.
  • Elle entretient un dialogue avec la communauté et les professionnel-le-s de santé locaux, concernant l’évaluation des besoins de la population.
  • En tant qu’organisation caritative privée, HfA a le pouvoir de décider de ses priorités et objectifs. Elle doit entrer régulièrement en contact avec les chefs et les communautés de la région quant au développement de ses activités.
  • Elle est également responsable devant les autorités sanitaires du District A en ce qui concerne son rôle et ses objectifs dans le système de santé du district.
  • En matière de sécurité du personnel et des installations, elle engage des gardes de la communauté pour aider à sécuriser les bâtiments (hôpital, cliniques, résidence du personnel) conformément à la législation applicable et aux coutumes locales. Les gardes sont légèrement armés en raison du niveau élevé de violence armée et criminelle dans la région.
  • Un contact direct est maintenu entre les gardes de HfA et les forces de police locales.
  • Compte tenu du caractère tribal de la société, la sélection des gardes est faite en consultation avec les chefs des tribus qui proposeront et examineront les candidats.
QUESTIONS

QU’EST-CE QUE HfA attend de cette négociation ? Dans quelles conditions souhaitet- elle opérer ? Quelle est la position de HfA ? Comment veutelle communiquer sa position ?

POSITIONS À LA TABLE DES NÉGOCIATIONS

POSITIONS À LA TABLE DES NÉGOCIATIONS 

  • HfA insiste sur la libération rapide de tout le personnel de HfA et leur évacuation du District A.
  • Entre-temps, les chefs des tribus doivent garantir la sécurité et le bien-être du personnel de HfA.
  • HfA réduit ses activités chirurgicales dans la région et cède l’hôpital à un tiers, y compris le transfert des obligations envers les gardes et leurs familles.
  • Dans le même temps, HfA entame des consultations pour rétablir la confiance avec la communauté.

Conclusions et Principaux Enseignements de Cet Outil

Complémentaire à l’iceberg de la contrepartie, cette parties propose un outil similaire afin d’appliquer les valeurs et motivations de l’organisation humanitaire à son raisonnement et ses méthodes, qui ensuite définiront et expliqueront la position à présenter à la table des négociations.

Cette réflexion aidera et orientera le négociateur sur le terrain dans la compréhension et l’analyse des informations de la contrepartie, ainsi que pour établir une relation subtile avec celle-ci. Elle permettra également d’ouvrir un espace partagé et en commun pour la négociation et de faire évoluer l’état d’esprit de l’équipe de négociation d’une démarche de défense de sa propre position à celle de recherche de solutions à la négociation.

2 | L’équipe de soutien du négociateur | Module A : Analyse des intérêts et des motivations

Outil 11: Explorer l?espace Partagé et en Commun

L’objectif de ce module est de mettre en place un espace d’exploration avec la contrepartie pour définir de possibles arrangements entre les deux parties et aboutir à un accord. Il prépare à la phase transactionnelle de la négociation, où des solutions seront envisagées par les parties dans l’espoir de parvenir à un accord.

Ce module s’appuie sur l’analysedes intérêts et des motivations des contreparties, ainsi que sur ceux de sa propre organisation, présentée précédemment dans les Modules A et B à l’aide du modèle de « l’iceberg ». Il permet de définir le plan tactique en créant un espace partagé et en commun (EPC), qui éclairera ensuite sur les limites et les seuils de la négociation présentés dans le Module D. Le principal objectif de ce module est de soutenir l’élaboration d’un plan tactique qui permettra de rapprocher la position de la contrepartie et celle de votre organisation.

Création de l’espace partagé et en commun de la négociation

La négociation humanitaire suppose essentiellement l’exploration d’un espace partagé – à distinguer de « l’espace humanitaire » – dans lequel les parties à la négociation peuvent examiner en route sécurité les valeurs, méthodes et paramètres d’une opération proposée. Plus la relation est prévisible et fondée sur un climat de confiance, plus l’exploration des zones de convergence potentielles sera fructueuse. Cette recherche de convergence contraste avec le travail des défenseurs humanitaires dont le rôle est de protéger l’espace humanitaire et de convaincre l’autre partie de respecter les droits de l’organisation humanitaire.

L’appropriation commune du processus de négociation est une caractéristique fondamentale des relations solides. En conclusion, un accord final est autant le fruit des efforts de l’organisation humanitaire que de ceux de la contrepartie.

Pour aboutir, une négociation doit être plus qu’une compétition entre deux discours. Les parties doivent être en measure d’engager un dialogue de fond sur les valeurs, les méthodes et les détails des opérations de secours et de protection afin d’obtenir un accord réalisable et efficace. Cela suppose la capacité à prendre du recul face à votre position votre propre iceberg constitué de principes, de méthodes, et de positions et de rencontrer la contrepartie pour examiner les possibilités d’accords.

Une telle approche nécessite un changement de mentalité des professionnel les de l’humanitaire : de premiers gardiens de l’espace humanitaire vers une philosophie et une attitude propres aux négociateurs. Il peut parfois être difficile pour les professionnel les de l’humanitaire de prendre du recul par rapport à leurs propres valeurs, normes et méthodes pour s’engager véritablement dans un exercice d’exploration de potentiels compromis avec leurs contreparties. Ce module estconçu pour aider les négociateurs humanitaires à traiter les informations requises et adopter le comportement adéquat.

Étant donné que ce manuel se concentre sur le rôle spécifique du négociateur de première ligne, ce segment articulera la légitimité et la confiance à travers le point de vue des négociateurs individuels plutôt que celui des organisations et des systèmes. La légitimité du négociateur humanitaire ainsi que celle de son homologue jouent un rôle essentiel dans le succès de la négociation humanitaire. Des concessions majeures sont obtenues en vertu du statut personnel et des compétences des négociateurs de première ligne. Inversement, des perceptions erronées sur le statut du négociateur ou des compétences personnelles insuffisantes peuvent être des obstacles critiques à l’accès dans certains environnements de conflit. Ce point pourrait facilement miner la confiance de nombreux professionnels dans le domaine, car personne ne peut se sentir totalement assuré d’avoir le statut et les compétences personnelles nécessaires pour rechercher l’accès aux personnes dans le besoin ou être certain que ce qu’ils apportent à la négociation sera suffisant pour garantir la sécurité d’une opération.

Des différences entre les parties aux possibilités d’accord

Plutôt que de percevoir l’écart comme un obstacle, les négociateurs sur le terrain voient cet espace comme une zone d’accord professionnel avec la contrepartie, l’espace partagé et en commun de la négociation dans lequel les parties examineront les zones de valeurs communes potentielles, de raisonnement partagé et de positions communes pouvant mener à un accord final.

En s’appuyant sur l’analyse des intérêts et motivations des deux parties (voir 2 | Module A : analyse de la position de la contrepartie, and 2 | et Module B : identification de vos propres priorités et objectifs), le négociateur peut déterminer l’écart séparant son organisation de la contrepartie. Cet espace ne se compose pas seulement des possibilités communes, mais de toutes les options, y compris celles sur lesquelles l’une ou l’autre partie est en désaccord. Le dialogue entre les parties vise à éclaircir et comprendre leurs préférences et objections respectives.

Figure 6 : Définir l’espace partagé et en commun de la négociation

Identifier la zone de négociation suppose donc:

  1. La communication des positions respectives des parties (P) et (P’);
  2. La capacité à expliquer son raisonnement tactique (R) et à l’associer au raisonnement de la contrepartie (R’);
  3. La disponibilité à discuter des valeurs et normes sous-jacentes (V) selon des termes et une méthode pouvant être associée aux valeurs et à l’identité de la contrepartie (V’); et,
  4. La reconnaissance de l’écart entre les deux ensembles de positions/méthodes/valeurs afin de favoriser un dialogue et une meilleure compréhension de la contrepartie. Dans cet espace partagé et en commun de la négociation, partagé par les négociateurs, l’espoir repose sur la volonté de la contrepartie de parvenir à un compromis.

La négociation doit être présentée comme un processus permettant aux parties d’examiner des façons de concilier P, R et V avec P’, R’ et V’. Par exemple :
Food Without Borders (FWB), ONG internationale, négocie l’accès à des camps de personnes déplacées avec le Gouverneur d’un district isolé du Pays A. En raison de la saison des pluies paralysant l’accès routier au district, FWB cherche également à obtenir l’accès à la piste d’atterrissage locale, contrôlée par le Gouverneur. La distribution de nourriture au sein du district nécessite en outre des garanties de sécurité du Gouverneur et des chefs de la milice locale sous son contrôle.

L’objet de la négociation porte sur l’accès aux camps de personnes déplacées. Cette négociation soulève plusieurs questions techniques, telles que:

  1. Les droits d’atterrissage pour les vols humanitaires;
  2. Le moment choisi et l’itinéraire des convois humanitaires; et,
  3. Le lieu et le nombre de bénéficiaires au sein de la population des camps.

La prise en compte de l’accord par les parties et sa mise en oeuvre impliquent des procédures opérationnelles et des méthodes devant être clarifiées dans le cadre du raisonnement tactique, soit :

  1. La compréhension commune des trajectoires de vols et des procédures de communication;
  2. Les protocoles pour les postes de contrôle et les procédures de communication communs avec la milice; et,
  3. La compréhension commune des conditions de présence et du rôle du personnel de FWB dans le camp de personnes déplacées.

Ces éléments de raisonnement tactique s’inspirent à leur tour des valeurs et normes des parties, soit:

  1. Le respect de la souveraineté nationale et du contrôle de l’espace aérien et des opérations aériennes;
  2. Le respect des principes fondamentaux entourant la distribution de nourriture aux camps de personnes déplacées; et,
  3. Le respect de l’autorité de la contrepartie sur la population et la sécurité du camp.

En d’autres termes, si l’accord avec le Gouverneur peut se concentrer sur des questions techniques, à savoir l’utilisation de la piste d’atterrissage, la circulation des camions dans le district et les opérations dans les camps de personnes déplacées, la qualité et la pérennité de l’accord en termes de mise en oeuvre exigent de s’impliquer de manière rigoureuse au niveau des valeurs et du raisonnement de la conversation. Il est fortement conseillé au négociateur sur le terrain de prendre le temps nécessaire pour explorer l’espace partagé et en commun pour que les dispositions techniques reposent sur une compréhension solide et partagée des positions, du raisonnement et des valeurs entre les parties.

Naturellement, certaines négociations peuvent être déjà fortement axées sur des valeurs divergentes (par ex. sur la visibilité d’un emblème) ou sur des raisonnements tactiques et méthodes divergents (par ex. sur les conditions de distribution de la nourriture) qui encadreront par la suite les discussions sur les activités de l’organisation à un niveau plus technique. Cela suppose que les négociateurs des deux côtés devront concentrer leur énergie à explorer l’espace partagé et en commun au niveau technique tout en prenant en compte des répercussions à d’autres niveaux. Par exemple :

Le chef de la milice s’oppose à l’utilisation du logo de FWB sur les convois traversant le territoire dont il a le contrôle. Il exige que tous les logos de FWB soient retirés des camions.

Le négociateur humanitaire doit déterminer si la position de la milice résulte principalement :

  • D’un désaccord sur le lieu et le moment où le logo est affiché (niveau technique);
  • D’une compréhension divergente quant à la façon dont le logo est utilisé pour identifier le convoi de FWB (sur la porte, les drapeaux, le toit, etc.) [niveau de raisonnement tactique/professionnel];
  • D’une compréhension divergente quant à la signification et aux répercussions du logo (niveau des valeurs).A divergent understanding of the meaning and implications of the logo (values level).

Les questions relatives aux logos ont tendance à se concentrer sur le « message » véhiculé par le logo, en dépit de l’intention de l’organisation locale.

En fonction du niveau d’engagement et de confiance, le négociateur humanitaire se concentrera sur la recherche d’accords potentiels sur les zones les plus prometteuses, c.-à-d. là où la relation a le plus de poids, en choisissant alternativement ces domaines de recherche :

  • V <-> V’: L’organisation a déjà de bonnes relations avec les membres de la milice, ainsi qu’avec les érudits religieux et les chefs de communauté dans la région. Ils peuvent reconnaître le caractère non religieux et apolitique du logo;
  • R <-> R’: L’organisation est reconnue en tant qu’entité professionnelle. Les professionnelles de la région peuvent contrôler l’utilisation du logo afin d’identifier les services de l’organisation et de garantir la sécurité du personnel; et
  • P <-> P’: Les convois de l’organisation sont déjà opérationnels et reconnus dans la région, et ils peuvent s’adapter à différents degrés de visibilité de son logo au cours des opérations sans nuire à sa sécurité. Cela nécessitera un processus de gestion et de notification minutieux afin d’éviter tous malentendus quant au caractère humanitaire et protégé des convois.

Dans tous les cas, la première étape consiste à comprendre la perspective de la contrepartie et à déterminer comment concilier les éventuelles divergences aux différents niveaux de l’engagement. (Pour une analyse plus approfondie des différents types et niveaux d’engagement, voir Section 1 | Outil 4: Déterminer la typologie d’une négociation humanitaire.)

En commençant par les valeurs : reformuler les croyances divergentes en valeurs communes

Revenant sur l’analyse de l’espace partagé et en commun, cette partie sera axée sur la recherche systématique de valeurs communes.

La recherche de valeurs communes consiste à trouver des passerelles entre la structure de croyances des deux parties et à reformuler ces valeurs en un vocabulaire partagé et en commun. (Pour une analyse plus approfondie sur l’approche des valeurs et normes, voir Section 1 | Outil 5: Établir le parcours d’une négociation normative.) Un élément fondamental du processus pour les négociateurs humanitaires est de comprendre qu’ils doivent aller au-delà de la rhétorique sur les « principes humanitaires » pour pouvoir définir et expliquer la pertinence de chaque principe dans le contexte en question. Humanité, Impartialité, Neutralité et Indépendance sont des valeurs et normes appartenant à la communauté humanitaire, pas aux parties d’un conflit armé. Pourtant, certains aspects de ces normes peuvent très bien être partagés s’ils sont présentés de manière utile et pertinente aux yeux des contreparties. Par conséquent, les principes humanitaires doivent
être rendus intelligibles et expliqués à l’aide d’un vocabulaire acceptable pour la contrepartie afin qu’elle puisse identifier des croyances communes. Par exemple :

Il en va de même pour le raisonnement tactique et les méthodes professionnelles qui peuvent être évalués d’après leur capacité à obtenir un consensus entre pairs sur : COMMENT l’organisation doit opérer dans le territoire concerné. Il existe de nombreuses procédures et mécanismes compréhensibles par les acteurs de l’humanitaire, mais qui n’intéressent guère les contreparties. Ces méthodes doivent être rendues intelligibles pour devenir des éléments concrets de la conversation et permettre aux deux parties de s’entendre sur la gestion des besoins humanitaires de la population. Par exemple :

Enfin, la position de l’organisation doit être communiquée de façon claire pour que la contrepartie comprenne où se situe l’organisation et perçoive sa volonté de s’engager. (Pour plus de détails, voir Section 1 en VERT Renforcer la légitimité et établir un climat de confiance.) La discussion peut aussi s’écarter du sujet en cas d’utilisation de termes techniques, notamment dans des zones d’urgence chronique nécessitant des interventions pluriannuelles, où le vocabulaire humanitaire peut être mal interprété ou mal utilisé par les contreparties. Il faut donc éviter d’avoir recours à un vocabulaire freinant la conversation ou fermant la porte à l’exploration d’accords potentiels, tel que :

  • “En vertu du droit international, nous avons le droit de…”
  • “Notre organisation n’acceptera jamais…”
  • “Cette position n’est pas négociable.”
  • “Nous ne voulons pas discuter de ce point.”
  • “La situation est inacceptable.” Etc.

La doctrine de l’organisation peut effectivement interdire des dispositions spécifiques proposées par la contrepartie. La direction de l’organisation peut même dénoncer l’action de la contrepartie. Cependant, le mandat donné au négociateur humanitaire est de s’engager dans une discussion avec la contrepartie, d’explorer des possibilités et d’établir un climat de confiance, pas d’interdire ou de dénoncer leur action. Le mandant (par ex. le/la directeur-trice de l’organisation) doit être celui communiquant les messages fermes d’interdiction. Les organisations doivent conserver la crédibilité du rôle des négociateurs sur le terrain en leur épargnant des actes de dénonciation ou d’intimidation envers leur contrepartie. Les négociateurs sur le terrain ne doivent pas hésiter à demander ou à insister pour obtenir un tel soutien de la part de l’équipe de négociation afin de préserver leur statut et leur relation avec la contrepartie.

Il y aura bien entendu un temps pour établir des limites claires et gérer les attentes, ce qui fait également partie du travail des négociateurs sur le terrain. Cependant, la discussion sur les limites ne peut avoir lieu que si et lorsque le niveau du dialogue et l’engagement entre les négociateurs ont suffisamment progressé. Entamer une conversation en indiquant les limites est un acte de pouvoir soumettant l’espace partagé et en commun aux conditions d’une partie. Il est donc recommandé que la position de départ se concentre sur ce que souhaite l’organisation et qu’elle ne soit pas interprétée comme une assertion négative (c.-à-d. ce à quoi s’oppose l’organisation), afin d’ouvrir un dialogue sur les points de vue de l’autre partie, sans restrictions.

Mise en pratique de l’outil

Comme mentionné plus haut, l’espace partagé et en commun découle de l’analyse des deux icebergs et de leur juxtaposition. Il permet dans un premier temps de définir des options à explorer en s’appuyant sur l’identification des faits convenus et des normes convergentes réalisée préalablement (voir 2 | Outil 2: Définir les zones d’accord), puis d’élaborer des scénarios et d’identifier des limites, présentés dans l’outil suivant (see 2 | Module D: Élaboration des scénarios et identification des seuils).

L’EPC s’inspire fortement de l’exercice sur la zone d’accord ainsi que sur la 1 | Le négociateur sur le terrain. Il est important de bien comprendre le lien entre ces outils.

L’interface entre la zone d’accord et l’espace partagé et en commun

La zone d’accord décrite dans 1 | Le négociateur sur le terrain et l’EPC présenté dans ce module sont d’importants outils pour le processus de planification d’une négociation humanitaire. Bien qu’ils s’inspirent de la même logique de tri d’éléments afin d’établir un parcours propice à la négociation, ils servent des objectifs différents :

  • La zone d’accord est un outil aidant le négociateur humanitaire à nouer un dialogue positif avec la contrepartie sur tous les aspects de la situation, comme base d’une relation de confiance malgré de potentielles divergences sur des normes et/ou des désaccords sur des faits; tandis que,
  • L’espace partagé et en commun est un outil destiné à l’équipe de négociation pour identifier la convergence entre les parties sur des specific aspects de la négociation, en termes de valeurs, de raisonnement tactique et de positions techniques servant de base à une recherche d’accord sur une transaction spécifique entre les parties.

Il faut donc faire attention à bien distinguer ces deux outils, car ils servent des objectifs différents. Certains objets d’accord et de convergence ne sont pas pertinents pour la transaction. Certains objets dans le modèle d’EPC doivent être confirmés par un examen de l’espace de transaction potentielle.

L’interface entre la typologie d’une négociation et l’espace partagé et en commun

De même, il existe des liens manifestes entre l’évaluation de la typologie présentée dans la section sur la planification tactique et l’EPC présentés dans ce module. Bien que les deux se rejoignent, il y a néanmoins quelques différences quant à l’utilisation des outils respectifs :

  • Le modèle de typologie est conçu pour aider le négociateur humanitaire à sélectionner les angles tactiques de sa négociation (politique, professionnelle ou technique), ainsi qu’à identifier les tactiques et les ressources humaines nécessaires à présenter à la table des négociations;; tandis que …
  • Le modèle d’EPC est conçu pour aider l’équipe de négociation à distinguer les valeurs, le raisonnement tactique et la position réels des parties et à évaluer les options potentielles pour un accord.

Ces outils fonctionnent de manière coordonnée, car le négociateur humanitaire et l’équipe de négociation travaillent ensemble sur le processus de planification. Ce module en particulier est conçu pour faciliter les délibérations entre le négociateur et son équipe de négociation lors de la prise en compte des options pour la phase transactionnelle. Il s’appuie sur la même taxonomie que
la grille de Naivasha, en prenant la situation décrite dans le précédent module et en se fondant sur l’analyse des deux icebergs.

Exemple

Équipe de Chirurgiens de Health for All Séquestrée dans le Cadre d’un Conflit de Travail

Neuf collaborateurs de Health for All (HfA), ONG internationale de santé, ne sont pas autorisés à quitter leur résidence dans le District A depuis près d’une semaine. Ils sont retenus par des membres d’une tribu à cause d’un désaccord entre HfA et les gardes de l’hôpital local de HfA. Le conflit fait suite aux projets de HfA de fermer l’hôpital en raison de la baisse des besoins de la région en opérations de chirurgie de guerre. Les gardes, qui font partie d’une importante tribu de la région, soutiennent que l’hôpital devrait rester ouvert et que leur rémunération doit leur être versée au motif que les besoins en médecine d’urgence de la région restent considérables. Soutenus par les représentants des tribus, ils affirment par ailleurs que cela fait plusieurs années qu’ils risquent leur vie pour garantir l’accès des patients et du personnel à l’hôpital, dans une situation de conflit particulièrement violente. Certains gardes sont même morts dans l’exercice de leurs fonctions et d’autres sont restés lourdement handicapés. Les familles des gardes blessés ou tués pendant le conflit réclament en outre une indemnisation financière à long terme à titre de compensation de la perte de revenu avant le retrait de HfA du District A.

Pour l’heure, l’hôpital n’est guère opérationnel et certaines urgences ne peuvent être prises en charge. Les chefs des tribus sont de plus en plus préoccupés par la situation sanitaire dans le District A et insistent pour que l’hôpital reste ouvert. Les familles des patients se plaignent du manque de services dans l’hôpital. Les chefs des tribus acceptent de rencontrer les représentants de HfA pour trouver une solution. Le gouvernement s’abstient d’intervenir dans ce qu’il considère comme un conflit privé. L’armée et la police n’ont qu’une présence et un contrôle limités sur la situation dans le District A et n’interviendront pas sans le soutien des chefs des tribus.

Dans ce cas, l’éventail d’options inclut des zones d’objectifs communs potentiels à chaque niveau de la négociation. Les discussions doivent mener à l’appropriation mutuelle de l’espace partagé et en commun et permettre de déterminer comment il peut satisfaire les attentes sur d’autres éléments dans un deuxième temps.

Étape 1: Cette étape est conçue pour analyser les Valeurs communes potentielles en s’appuyant sur l’évaluation de l’iceberg présentée dans les précédents modules.

ÉLÉMENTS CONVERGENTS SERVANT À L’ANALYSE DE L’EPC
  • Le bien-être de la communauté préoccupe les deux parties, notamment en raison de la hausse des maladies transmissibles.
  • eurs préoccupations concernant le bien-être des familles des gardes blessés et pour les personnes tuées en service ces
    dernières années.
  • Les deux parties souhaitent trouver une solution à cette triste situation, car elle remet en question leur réputation
    dans le pays, nuisant à leur influence dans d’autres relations.
  • Les deux parties reconnaissent l’importance d’une prise de décision fondée sur des éléments factuels, garantissant des politiques objectives pour la santé de la communauté.
ÉLÉMENTS DIVERGENTS À METTRE DE CÔTÉ
  • La légitimité des chefs des tribus aux yeux de la communauté n’est pas une préoccupation majeure pour HfA.
  • Le caractère humanitaire de la mission de HfA, en termes de proximité, de neutralité, d’impartialité ou de déontologie
    médicale, ne préoccupe pas particulièrement les chefs des tribus.
  • Le maintien de l’emploi des gardes ne fait pas partie de la mission principale de HfA.
Étape Prochaine

Étape 2: Cette étape est conçue pour analyser le Raisonnement commun potentiel en s’appuyant sur les valeurs convergentes mentionnées plus haut.

ÉLÉMENTS CONVERGENTS SERVANT À L’ANALYSE DE L’EPC
  • La sûreté et la sécurité du personnel sont des objectifs communs aux deux parties.
  • Il est important d’apaiser les tensions dans la situation et de reprendre le cours des opérations afin d’atténuer les risques pour la réputation des deux parties.
  • Renforcer les consultations avec la communauté et les chefs des tribus fait partie de la solution.
  • Il est important de restaurer les activités de l’hôpital et de garantir l’intégrité du personnel et des installations.
  • Il faut évaluer la hausse des maladies transmissibles dans le District A.
  • Il faut évaluer la vulnérabilité des familles des gardes blessés et de ceux tués en service ces dernières années.
  • En tant qu’employeur communautaire, HfA doit tenir compte de la vulnérabilité induite du personnel local suite à la fermeture de l’hôpital.
ÉLÉMENTS DIVERGENTS À METTRE DE CÔTÉ
  • Les soins de santé relèvent du service public. En agissant dans ce domaine, HfA peut avoir perdu une partie de son autonomie décisionnelle au profit des chefs locaux et de la communauté.
  • Détenir du personnel est une façon d’attirer l’attention des dirigeants étrangers.
  • HfA est une organisation caritative responsable devant son conseil d’administration et ses donateurs étrangers.
  • Dans cette situation, la présence et les rôles des autorités et des forces de l’ordre locales face aux chefs des
    tribus sont problématiques.
  • Les traditions tribales doivent constituer la norme régissant les relations de travail entre HfA et son personnel local, et encadrer les responsabilités de HfA en matière d’emploi des gardes et de compensation financière pour les familles des gardes blessés ou tués.
Next Step

Étape 3: La dernière étape de ce processus consiste à étudier l’étendue des Positions communes potentielles de la négociation à l’aide des deux étapes précédentes.

ZONES D’ACCORD POTENTIELLES
  • Les besoins médicaux doivent être traités rapidement et le personnel doit être autorisé à reprendre le travail.
  • Les membres de la tribu doivent se retirer du périmètre de la résidence afin de permettre au personnel de reprendre le travail si nécessaire.
  • Il n’est pas urgent de prendre une décision quant à la fermeture de l’hôpital. Mais il est nécessaire de mener d’autres consultations.
  • Sans oublier de procéder à l’évaluation des vulnérabilités du personnel face au redéploiement des biens de HfA.
  • HfA cherchera à obtenir davantage de soutien face aux maladies transmissibles dans la région.
ZONES DE DÉSACCORD POTENTIELLES
  • HfA ne peut garantir le maintien des emplois du personnel local.
  • HfA ne peut être perçue comme assumant les responsabilités des autorités sanitaires du District A.
  • Les chefs des tribus n’acceptent pas la fermeture de l’hôpital.
  • Les chefs des tribus ne représentent pas les forces de police dans le District A. Ils ne peuvent garantir la sûreté et la sécurité totale du personnel.
  • Les gardes ne perdront pas leur droit à une indemnisation suite à une perte de travail.
  • Les familles des gardes ne perdront pas leur droit à une compensation financière.
Previous Step

En gardant cette analyse à l’esprit, les négociateurs humanitaires sont en mesure d’élaborer des scénarios, ainsi que leur angle d’approche face à la contrepartie, et de définir les seuils et les limites appropriés tels que présentés dans l’outil suivant.

Conclusion et Principaux Enseignements de cet Outil

Cet outil est une première opportunité pour analyser les nouveaux rôles et l’état d’esprit nécessaires pour s’engager dans un processus de négociation. Au-delà du rôle de défenseur humanitaire protégeant les valeurs, normes et méthodes humanitaires, le négociateur doit devenir un interlocuteur légitime capable d’écouter la position de la contrepartie, de comprendre son raisonnement tactique et de faire preuve d’empathie envers ses valeurs. Le négociateur humanitaire doit identifier l’étendue des possibilités et explorer d’autres façons de concilier les deux discours concurrents. Il doit être en outre capable de rendre intelligibles les valeurs et méthodes de son organisation pour les faire accepter par la contrepartie, et de déterminer les possibilités de chevauchements en termes de significations et d’objectifs communs. Certains de ces efforts pour établir un lien peuvent aller au-delà du mandat et des limites du négociateur, mais il y aura un moment où la négociation se fera dans des espaces plus restreints (voir l’outil suivant). À ce stade, l’objectif est d’établir la base d’un dialogue et de prendre le temps nécessaire pour comprendre la position de chaque partie.

2 | L’équipe de soutien du négociateur

Module C: Cartographie du réseau

Introduction

L’objectif de cet outil est d’examiner la relation entre l’organisation humanitaire et ses contreparties au sein du contexte social et politique de la négociation. Il s’agit de déterminer comment mobiliser du soutien parmi des intervenants influents et de créer un environnement propice pour que la contrepartie se rapproche des exigences et des attentes du négociateur humanitaire.

Dans les modules précédents, nous avons étudié la position, le raisonnement tactique et les valeurs des contreparties. Les analyses des intérêts et motivations supposent un certain degré d’autonomie des contreparties pour déterminer leur position à la table des négociations. Cependant, nous reconnaissons que les positions dans un processus de négociation sont également influencées par l’environnement dans lequel les parties évoluent, autant que par leur raisonnement tactique et les jugements de valeur des autres sur les questions en jeu. Les valeurs en particulier sont perçues comme une préoccupation communautaire et sont ouvertes aux délibérations au sein du réseau social des contreparties. Il est donc important d’intégrer à l’analyse le rôle et les perspectives des autres intervenants dans un processus de négociation comme un facteur majeur d’influence (positive ou négative) sur la détermination de la position des contreparties.

Figure 7: Cartographie des intervenants : mettre à profit le réseau d’influence

À cette fin, nous utilisons le modèle de ce que l’on appelle « l’exercice de cartographie ». Cet exercice doit être mené en collaboration avec l’équipe de négociation, car il nécessite de discuter du positionnement relatif des acteurs sur une carte politique, reposant sur une discussion critique et informée entre les membres de l’équipe de négociation, en particulier le personnel national local qui connaît et peut tirer profit de connexions avec les acteurs sociaux et politiques. La cartographie est particulièrement importante dans les cas où les contreparties jouent un rôle politique clé dans leur communauté (par ex. les hauts fonctionnaires du gouvernement, les chefs de tribus, les commandants militaires, etc.) et peuvent, dans certaines situations, gagner ou perdre considérablement en autorité et légitimité dans une négociation humanitaire. Leur légitimité est intrinsèquement liée à leur capacité d’équilibrer les intérêts des forces politiques concurrentes sous leur leadership reconnu. Il est par conséquent primordial d’identifier ces influences convergentes ou opposées dans le processus de prise de décisions des contreparties sur une question donnée et de situer la position et le rôle de l’organisation humanitaire dans ce contexte.

2 | L’équipe de soutien du négociateur | Module C: Cartographie du réseau

Outil 12: Cartographier et Mettre à Profit le Réseau d’Influence des Intervenant

Dès le départ, un tel exercice de cartographie nécessite de reconnaître que :

1

Il y a de nombreux acteurs concurrents impliqués dans une négociation humanitaire.

Les négociations humanitaires ne se déroulent pas en vase clos, mais plutôt dans des environnements peuplés composés de multiples acteurs concurrents issus de secteurs politiques, sécuritaires ou humanitaires. Alors que les organisations humanitaires tendent à considérer leurs contreparties comme l’autorité de contrôle sur une question humanitaire (par ex. le commandant de l’armée contrôlant l’accès à une population), les contreparties perçoivent leur relation avec les organisations humanitaires sur la question en jeu comme faisant partie de nombreuses autres connexions avec des représentants influents (par ex. les chefs des milices, les chefs de police, les journalistes, les chefs religieux, les commerçants, ou d’autres groupes d’intérêts, etc.).
2

Ainsi, la négociation humanitaire fait intrinsèquement partie d’un processus politique d’équilibre des influences entre les intervenants.

La position des contreparties dans une négociation humanitaire est rarement uniquement le fruit d’un jugement de valeur interne or d’un raisonnement pratique.
Faire preuve d’empathie envers les victimes et vouloir respecter les normes juridiques, morales ou professionnelles ne suffisent souvent pas à générer une réponse
positive aux demandes des organisations humanitaires. Les crises humanitaires découlent généralement d’une lutte d’influence entre des forces politiques concurrentes. Dans des situations politiquement tendues, les négociations humanitaires doivent se concentrer non seulement sur l’analyse des coûts/ bénéfices internes des contreparties concernant le consensus sur la demande de leur organisation, mais également sur les coûts/bénéfices en termes de relations de pouvoir parmi leur soutien.
3

Bien que le principe de neutralité exige des organisations humanitaires de s’abstenir de prendre position sur une question conflictuelle, elles jouent souvent un rôle fondamental dans la carte politique de leurs contreparties en apportant visibilité, ressources et légitimité.

Indéniablement, il existe un risque de confusion entre la nécessité pour les organisations humanitaires de rester neutres face à une question conflictuelle (par ex. le contrôle d’une partie sur un territoire, l’importance d’un chef en particulier, l’idéologie d’une partie, etc.) et les ramifications politiques d’une négociation humanitaire. Dans certains contextes, ces ramifications peuvent avoir un certain impact sur la situation de conflit et par conséquent, sur la perception de la neutralité des organisations humanitaires. De nombreuses organisations humanitaires sont donc réticentes à reconnaître les implications politiques de leurs actions humanitaires. Cette confusion est aggravée par l’impact économique et social que les programmes peuvent avoir sur le paysage politique du conflit. Lors de conflits prolongés, la politisation de l’aide par les donateurs peut contribuer à la confusion sur le caractère neutre ou politique de la question humanitaire à la table des négociations.

Le risque de conflit entre la négociation humanitaire et d’autres processus politiques, y compris la médiation politique, est réel et on ne peut ignorer l’empreinte politique qu’une organisation humanitaire est susceptible de laisser sur les relations de pouvoir entre les parties et leurs intervenants.

Négociation humanitaire ou médiation politique

Les organisations humanitaires négocient l’accès et la fourniture d’une assistance conformément aux principes humanitaires, mais doivent opérer au coeur d’environnements complexes et fortement politiques. Alors que les médiateurs politiques et les négociateurs humanitaires cherchent à stabiliser une situation de conflit et à minimiser les risques d’une nouvelle escalade des tensions, la mission des médiateurs politiques est d’établir un consensus politique pour remédier aux causes du conflit, tandis que la mission des négociateurs humanitaires est de faire face aux conséquences humanitaires immédiates du conflit. Pourtant, vouloir obtenir l’accès humanitaire est souvent interprété comme une tactique permettant de renforcer la confiance sur la scène des négociations politiques. Pour être reconnus comme impartiaux, neutres et, surtout, indépendants, les négociateurs humanitaires doivent éviter de s’impliquer dans des processus à caractère politique. Ils doivent être capables de jouer parfois un rôle politique, en faisant pression sur leurs contreparties pour accéder aux populations touchées, tout en mobilisant l’attention nécessaire à l’échelle mondiale pour assurer une fourniture efficace de l’aide. Dans ce contexte, on ne peut dissocier la mobilisation du soutien politique à l’action humanitaire de la politisation de cette même action dans des situations spécifiques. Il incombe aux acteurs humanitaires de maîtriser les implications politiques de leur action.

La confusion est croissante entre les objets de la négociation humanitaire et les objectifs de la médiation politique. Suite à l’élaboration d’une vision axée sur l’intégration des rôles politiques, humanitaires et de maintien de la paix des Nations Unies en temps de conflit, les préoccupations quant à l’utilisation de l’accès et de la livraison de l’aide humanitaire comme moyen de renforcer la confiance ou les points de pression avec les parties aux hostilités neutres, les organisations humanitaires doivent analyser de manière proactive la carte politique de leur intervention et s’assurer que l’action humanitaire n’est pas instrumentalisée par d’autres intervenants. Il est impératif que les négociateurs humanitaires prennent en compte les coûts et bénéfices potentiels de ces relations pour leurs contreparties et leurs intervenants.

[1] Pour soutenir ces efforts, cet outil offre une cartographie simple en quatre étapes :

  1. La première étape consiste à créer un outil de cartographie pour situer le rôle et la perspective des organisations humanitaires et des intervenants les uns par rapport aux autres sur une question humanitaire précise ;
  2. La deuxième étape consiste à attribuer à la principale contrepartie la position au centre de la carte et à placer tous les intervenants concernés dans les quadrants respectifs de la carte ;
  3. La troisième étape se concentre sur les schémas tactiques pour orienter l’engagement des négociateurs humanitaires avec les intervenants afin de renforcer leur influence ; and,
  4. La quatrième et dernière étape permet de hiérarchiser les efforts de mobilisation en vue d’établir des connexions favorables entre les intervenants susceptibles de favoriser un résultat positif de la négociation.

Cartographier les influences n’est pas un exercice scientifique. Elle repose sur des niveaux d’analyses subjectives des interactions entre les intervenants. Le but de l’exercice de cartographie n’est pas de prévoir le résultat d’une négociation, mais plutôt d’aider à planifier la mobilisation d’une influence positive sur une contrepartie. Si les négociateurs humanitaires connaissent surtout les intervenants de leur entourage immédiat pouvant exercer une influence positive,ils ne connaissent généralement pas les personnes influentes du deuxième et troisième niveaux issues d’autres milieux et qui peuvent s’intéresser à l’action humanitaire. Les négociateurs humanitaires sont « noyés dans la masse ». La cartographie proposée devrait aider l’équipe de négociation à adopter une perspective plus large à l’égard des influences et des tendances qui peuvent aider ou entraver leurs efforts.

Étant donné qu’un exercice de cartographie implique de traiter plus de données qu’on ne le ferait de sa propre initiative, il repose sur une plus grande disponibilité des informations et analyses réalisables au sein d’une équipe. La qualité de l’exercice réside essentiellement dans la capacité du négociateur à entrer en contact avec d’autres collègues de l’équipe, ainsi qu’avec des contacts extérieurs pour recueillir et analyser des données sur le réseau d’influence de sa contrepartie. La cartographie n’est pas un exercice individuel réservé au négociateur; l’ampleur des données disponibles nécessite un travail d’équipe.

[1] Pour une discussion sur la relation entre la négociation humanitaire et la médiation politique, voir le Report of the 2017 Rapport de la réunion annuelle des négociateurs humanitaires sur le terrain de 2017, CCHN, Geneva, pg. 30-36, sur https://frontline-negotiations.org/annual-meeting-2017/.

Mise en pratique de l’outil

Cet outil présente un ensemble d’étapes pratiques pour identifier le rôle et les interactions des intervenants dans un processus de négociation donné tiré de pratiques récentes. La situation décrite ici diffère de celle présentée dans les modules précédents, car elle propose un environnement politiquement plus diversifié fondé sur une situation réelle.

Exemple

Cartopgrahie du Réseau d’Influence du Gouverneur du District A

L’International Monitoring Network (IMN), ONG internationale qui surveille le traitement des détenus, prévoit de rendre visite à des personnes détenues dans les postes de police du District A, placées sous l’autorité du Gouverneur, éminent responsable politique dans la région. Les négociations autour de l’accès font suite à des allégations de mauvais traitement des détenus juste après leur arrestation. Même si le Gouverneur est connu pour avoir une forte emprise sur le système judiciaire et carcéral au sein du District A, de nombreux intervenants entrent en jeu dans ce contexte, dont notamment :

  • Plusieurs acteurs des secteurs humanitaires et de la défense des droits de l’homme, tant internationaux que locaux, ayant exprimé des inquiétudes sur la question des mauvais traitements, dont le CICR, le Haut-Commissariat des Nations Unies aux droits de l’homme, MSF, Human Rights Watch, Amnesty International International, des journalistes locaux, une association de femmes appelée « Mothers of the Missing » ainsi que des réseaux locaux de médecins, etc. ;
  • Plusieurs acteurs internationaux favorables à la mainmise du Gouverneur et qui reconnaissent qu’elle contribue à maintenir la sécurité et l’ordre public. Le District A est une région géographique stratégique pour plusieurs pays. L’Alliance militaire internationale et les Forces spéciales du Pays voisin A ont déployé des troupes dans le District pour contrer des actions terroristes. Les services de renseignement étrangers forment des enquêteurs locaux et les diplomates des Pays A et B assurent au Gouverneur un soutien politique fort ;
  • De nombreux acteurs locaux qui ont tenu à maintenir un ordre juridique et moral strict et à empêcher l’aggravation
    de la situation sécuritaire, qui pourrait servir d’excuse à des interventions étrangères. Ces acteurs incluent des chefs de tribus, des chefs religieux, des milices locales, le personnel carcéral, le commandant de la police, etc. ;
  • Des acteurs privés tels que des membres de la famille, des amis ou des observateurs politiques pouvant jouer un rôle crucial dans la perception des contreparties.

Tous ces acteurs exercent un degré d’influence sur les politiques et décisions du Gouverneur en termes d’accès et de transparence liées au traitement des détenus dans les postes de police du District A. Les négociateurs de l’IMN devront cartographier le réseau d’influence de ces acteurs.

In this case, the range of options includes areas of potential shared objectives at each level of the negotiation. Discussions should allow the co-ownership of the Common Shared Space and see how it can address expectations on other elements in a second step.

Étape 1: Définir les axes de la carte des intervenants en deux dimensions

Un outil de cartographie des intervenants vise à analyser les connexions et les influences entre les personnes et les entités à l’aide de leurs emplacements attribués sur une carte. Il fournit un ensemble de valeurs aux acteurs placés sur les axes respectifs de la carte en fonction de leur position sur chacune des échelles. La première étape consiste donc à définir la signification des axes de la carte. Ils doivent refléter les critères les plus pertinents pour positionner les intervenants en fonction de leur point de vue sur le sujet de la négociation, et de leurs caractéristiques par rapport à la principale contrepartie de la négociation.

AXE HORIZONTAL

Répartition des intervenants en fonction de leur opinion sur le sujet de la négociation, selon que leur point de vue soit transformateur ou conservateur.

L’axe horizontal permet de différencier les points de vue parmi les intervenants selon leur point de vue individual sur la question à la table des négociations : dans le cas présenté plus haut, l’accès aux postes de police dans le but de surveiller le traitement des détenus.

L’axe horizontal suit un modèle d’échelle politique traditionnelle quant au positionnement de « gauche » à « droite » ; la partie gauche étant composée de personnes et d’organisations visant à réformer ou à transformer la politique actuelle, la partie droite étant composée de personnes et d’organisations voulant maintenir la politique actuelle et assurer la continuité du système actuel. Plus on s’éloigne du centre dans un sens ou dans l’autre, plus la perspective des acteurs se radicalise par rapport aux autres intervenants.

AXE VERTICAL

Répartition des intervenants selon leur identité, des acteurs mondiaux aux acteurs locaux.

L’axe vertical fournit des valeurs comparatives de l’influence des intervenants en fonction de leur identité par rapport à la contrepartie comme angle d’approche à la table de négociation. Bien que les intervenants puissent converger ou diverger sur une question particulière lors de la négociation (voir l’échelle de l’axe horizontal), elles peuvent partager certaines caractéristiques aux yeux de la contrepartie selon la manière dont elles se regroupent en termes de soutien à l’échelle globale ou locale. Il est important de noter que ces caractéristiques sont liées à la perception de la contrepartie, en l’occurrence du Gouverneur, et non à l’ambition des intervenants ou à la perception qu’ils ont d’eux-mêmes. Ainsi, même si une ONG internationale souhaite entrer en contact avec la population locale, elle peut être perçue comme un acteur global par le Gouverneur, ce qui la situe dans la partie supérieure de l’axe vertical. De même, même si un acteur local souhaite être perçu comme étant rattaché à un mouvement global (par ex. la promotion des droits de l’homme ou l’appartenance au Mouvement international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge), il peut demeurer un acteur local en termes d’influence aux yeux du Gouverneur, puisqu’il est composé principalement de professionnel-le-s ou de volontaires locaux et rattaché aux soutiens locaux. Il en va de même pour tous les acteurs de la carte exerçant une quelconque influence sur la question, selon leur répartition dans les quatre quadrants de la carte. Il convient de noter que d’autres caractéristiques, par exemple idéologiques, religieuses ou personnelles, peuvent également être utilisées pour répartir les acteurs sur l’axe vertical. Le but est de voir quelles politiques identitaires entrent en jeu dans le contexte particulier et comment les agences humanitaires sont perçues dans ce sens.

Étape suivante

Étape 2: Identifier votre cible et attribuer des positions à tous les intervenants en fonction de leur influence

Au centre de la carte se trouve la principale contrepartie, le Gouverneur du District A, qui détient l’autorité centrale/clé concernant la question de la négociation. Le négociateur doit également placer sa propre organisation sur la carte afin de réfléchir à son rôle dans le processus décisionnel du Gouverneur et d’être visible vis-à-vis de lui.

Remarque : les intervenants sont répartis dans les quatre quadrants en fonction de leur position supposée quant à l’accès des observateurs internationaux aux postes de police du District A par rapport au Gouverneur et de sa perception de leur identité. Si certains acteurs sont favorables aux demandes de l’IMN, d’autres ne le sont pas. Ces acteurs sont en outre placés en fonction de leurs caractéristiques locales ou globales, réparties les unes par rapport aux autres dans leurs quadrants respectifs correspondant à leurs positions et à leurs caractéristiques.

Le centre de la carte dépend entièrement de l’objet de la négociation. En d’autres termes, chacun des intervenants sur la carte est au centre de son propre réseau. La perception subjective des caractéristiques des autres intervenants est fortement liée à leur position respective sur la carte. Ce qui est perçu comme transformateur ou conservateur par un acteur peut être d’une tout autre nature du point de vue d’un autre acteur. (Les Forces spéciales du Pays A peuvent considérer l’Alliance militaire internationale comme un acteur transformateur, alors que le CICR sera perçu comme un acteur conservateur. De même, Amnesty International peut voir l’association médicale comme un acteur local, alors que Mothers of the Missing la considérera comme un acteur davantage global.) La perception dépend grandement de la position individuelle sur la carte. Cette perspective relative prend de l’importance lorsque l’IMN entre en contact avec ces intervenants afin d’identifier les points d’entrée de la relation selon leurs propres points de vue.

Si chacun des quadrants constitue en fait un ensemble d’intérêts aux yeux du Gouverneur, les acteurs peuvent très bien être en concurrence les uns avec les autres, au profit du Gouverneur. L’objectif principal d’un puissant acteur politique au centre d’une carte est de conserver sa position au point d’équilibre entre tous les acteurs concurrents. Ainsi, le Gouverneur peut avoir un intérêt tactique ou une raison de se déplacer à « gauche » sur la question de l’accès aux postes de police, ainsi qu’au « nord » quant au rôle despersonnes influentes à l’échelle globale, en accordant l’accès à l’IMN. Une telle position :

  • Représentera un avantage politique direct pour l’organisation dans le quadrant supérieur gauche (global, transformateur), démontrant le succès du programme de transformation à l’échelle globale en matière de droits de l’homme;
  • Aura un coût politique direct sur ceux situés dans le quadrant inférieur droit (local, conservateur), perdant à la fois de l’influence et des options;
  • Sera considérée comme risquée par ceux situés dans le quadrant inférieur gauche (local, transformateur), bien qu’elle aille dans le bon sens en termes d’options – la position soulignera pourtant la perte d’influence au niveau local sur la question de l’accès aux postes de police en accordant ce droit à une organisation étrangère ;
  • Sera perçue par ceux situés dans le quadrant supérieur droit (global, conservateur) comme un signe de complaisance de la part du Gouverneur envers les personnes influentes à l’échelle globale, mais semblant malavisé quant à la politique d’accès aux postes de police.

Quant au Gouverneur, il s’efforcera de rester dans les limites « acceptables » de tous les acteurs concurrents afin de conserver la légitimité de son autorité sur la question et le point d’équilibre. En d’autres termes, lorsque l’équipe de négociation élabore les scénarios de la négociation à venir, elle doit prendre en compte les contraintes imposées par les limites des autres acteurs influents sur leur contrepartie. Dans cette situation, la milice locale peut imposer au Gouverneur des limites strictes concernant le traitement des combattants ennemis en prison, limitant ainsi la capacité du Gouverneur à faire des compromis avec l’IMN. De même, les acteurs humanitaires peuvent imposer des lignes strictes en matière de droits de l’homme et de DIH pouvant entraver la capacité du Gouverneur à accepter la plupart des demandes de la milice.

Globalement, chaque action du Gouverneur envers les négociateurs de l’IMN sera interprétée de manière politique par tous les autres intervenants et aura un impact sur leurs relations politiques individuelles avec le Gouverneur. Un succès majeur des acteurs humanitaires peut se traduire par des problèmes de taille pour tous les autres intervenants, limitant la capacité du Gouverneur à accepter des demandes raisonnables en raison de potentiels risques politiques et sécuritaires pour lui et certains des intervenants.

Étape suivante

Étape 3: Engager le dialogue avec les intervenants dans les quatre quadrants de la carte afin de préparer la négociation et de mobiliser les influences positives

Les demandes humanitaires peuvent avoir de graves répercussions politiques et sécuritaires. Il est fondamental que les négociations humanitaires engagent l’ensemble des intervenants sur de telles préoccupations afin de définir leur propre programme et de renforcer ou d’atténuer l’impact du résultat de la négociation sur ces intervenants. De tels efforts doivent être portés à la connaissance du Gouverneur afin de le convaincre qu’aller dans la direction envisagée dans le processus de négociation (toujours dans le cadre des limites fixées par l’ensemble des limites de tous les principaux acteurs) est raisonnable en termes de coût.

Il existe quatre systèmes tactiques distincts visant le dialogue avec les intervenants en fonction de leur situation sur la carte du Gouverneur. En supposant que le négociateur humanitaire se situe dans le quadrant supérieur gauche, les tactiques de l’IMN seront réparties comme suit :

Figure 8 : Schéma tactique de l’IMN pour exercer de l’influence sur la position du Gouverneur
1. ALLIANCE

Une alliance avec ceux se trouvant dans le même quadrant que l’agence du négociateur et qui ont beaucoup à gagner du processus de négociation, situés dans le quadrant global/transformateur.

Les actions peuvent inclure :

  • la comparaison d’informations sur les allégations de mauvais traitement ;
  • l’identification de normes de comportement communes pour le traitement des détenus dans le District A ;
  • la coordination du ciblage et du calendrier des interventions humanitaires;
  • Sa recherche d’un plan commun d’examen des conditions de détention.

Le but de ces interactions avec l’IMN est de renforcer la coopération parmi les intervenants afin de réaliser l’objectif du quadrant, à la vue du Gouverneur. Coordonner des acteurs similaires est une tâche difficile, car elle remet souvent en question l’identité individuelle des acteurs respectifs. Il est important de souligner que, compte tenu des similitudes des messages, il y a beaucoup plus à gagner à travailler ensemble qu’à s’affronter.

2. COOPÉRATION

Une coopération, du point de vue du Gouverneur, avec ceux se trouvant dans le quadrant vertical adjacent dans la catégorie global/local, pouvant gagner en termes de visites au poste de police, mais aussi perdre de l’influence lors du processus
de négociation, situés dans le quadrant local/transformateur.

Les actions peuvent inclure :

  • la fourniture d’un soutien aux organisations locales dans le cadre de leurs interventions (par rapport à une cooptation des acteurs locaux dans les interventions internationales);
  • la prestation d’une assistance et d’une formation techniques;
  • la fourniture d’un soutien financier pour le renforcement des capacités des organisations locales.

Le but de ces interactions avec l’IMN est de soutenir les acteurs locaux de manière visible. Il s’agit de prouver à ces acteurs et au Gouverneur que l’IMN est consciente que le Gouverneur est exposé à l’influence globale cr

3. COALITION

Une coalition, du point de vue du Gouverneur, avec ceux se trouvant dans le quadrant horizontal adjacent dans la catégorie transformateur/conservateur, qui peuvent influer sur le Gouverneur, mais perdre le contrôle sur la présence d’observateurs étrangers dans le processus de négociation, situés dans le quadrant global/transformateur.

Les actions peuvent inclure:

  • la participation à des manifestations culturelles et officielles parrainées par les intervenants conservateurs/ internationaux;
  • l’établissement d’un dialogue sur des questions similaires;
  • le renforcement de la collaboration sur des questions qui intéressent les intervenants conservateurs/internationaux.

Le but de ces interactions avec l’IMN n’est pas de s’entendre sur la question de la négociation (par ex. les options pour des visites aux postes de police), mais plutôt de développer des relations au-delà des sujets qui divisent, c.-à-d. sur d’autres questions afin de rapprocher divers acteurs mondiaux, à la vue du Gouverneur. Il s’agit de prouver aux intervenants conservateurs mondiaux que l’IMN est consciente de l’importance de l’influence globale, et au Gouverneur qu’elle souhaite contrôler son exposition pour se diriger vers un niveau transformateur.

4. ATTÉNUATION

Une atténuation avec ceux se trouvant dans le quadrant opposé dans les deux catégories, souvent appelés les « pilleurs », qui n’ont rien à gagner de l’accès par l’IMN aux postes de police et exercent une influence significative sur le Gouverneur, situés dans le quadrant local/conservateur.

Les actions peuvent inclure :

  1. l’établissement d’un dialogue avec les acteurs conservateurs et locaux dans le but de comprendre leurs inquiétudes ;
  2. la proposition d’une assistance dans le cadre de projets techniques (par ex., formation, ateliers) sur des questions d’intérêts (forensique), bien à la vue du Gouverneur ;
  3. la personnalisation des relations en les éloignant des contraintes institutionnelles, pour recréer une image plus complaisante;
  4. le développement d’une relation de confiance sur le caractère humanitaire global de la mission de l’IMN en accord avec les valeurs locales.

Le but de ces interactions entre l’IMN et les acteurs conservateurs locaux est d’atténuer les risques que peuvent représenter les pilleurs, en analysant leurs limites en termes de négociation avec le Gouverneur au sujet de l’accès de l’IMN aux postes de police et en déterminant comment les représentants de l’IMN pourraient apaiser les inquiétudes de ces groupes.

Il convient de noter que cette carte tactique est établie pour l’IMN, en tant qu’acteur transformateur global. Le même schéma s’applique à tous les autres acteurs dans leurs quadrants respectifs en inversant les options tactiques. Par conséquent, un acteur local transformateur cherchera à créer des alliances dans son quadrant, à coopérer avec des acteurs mondiaux transformateurs, à créer une coalition avec des acteurs locaux conservateurs et à atténuer l’influence des acteurs mondiaux conservateurs.

Étape Suivante

Étape 4: Hiérarchiser les efforts visant à influencer les intervenants

Les trois étapes précédentes font partie de la démarche de cartographie des acteurs de l’environnement politique du Gouverneur dans son rôle de contrepartie de la négociation de l’IMN. Cette dernière étape vise à hiérarchiser les actions possibles des négociateurs humanitaires et à voir vers quels acteurs ils doivent diriger leurs efforts pour influencer la position de leur contrepartie. Comme mentionné dans l’introduction, influencer des acteurs doit être une action mesurée et consciente, c.-à-d. que l’organisation humanitaire doit veiller à ne pas disperser et surcharger ses activités de création de réseaux avec des acteurs peu actifs.

Les efforts de mobilisation de l’influence doivent principalement cibler les acteurs qui :

  1. Sont disposés à écouter les arguments de l’IMN (c.-à-d. qui ne sont pas totalement opposés à l’accès aux postes de police, ce qui rendrait la réunion vaine voire aggraverait la situation) ;
  2. Sont capables d’expliquer aux autres intervenants la signification de l’action proposée par l’IMN ;
  3. Peuvent tirer de cette explication un avantage pour leur propre position; et
  4. Ont une relation directe et de confiance avec d’autres intervenants, menant finalement jusqu’au Gouverneur, et basée sur des éléments recueillis sur le terrain.

L’objectif est de mettre en place une chaîne d’influence positive entre les acteurs, classés du plus au moins favorables aux propositions de visites de l’IMN, se terminant avec une influence directe ou indirecte en faveur de l’IMN auprès du Gouverneur.

En se fondant sur la cartographie actuelle des intervenants, on peut leur attribuer un code couleur comme suit:

A) Ouverts et aptes à expliquer les intérêts et motivations de l’IMN:

Les plus aptes et ouverts
Les moins aptes et ouverts

B) Capables d’établir un lien entre les relations de confiance parmi les acteurs :

Figure 9 : Hiérarchiser les efforts de l’IMN en termes de diplomatie humanitaire

En s’appuyant sur cette analyse, le conseiller en qui le Gouverneur a le plus confiance en matière d’accès aux postes de police semble être :

  1. Son frère
  2. Les représentants du Pays A
  3. Le commandant de police

Les vecteurs d’influence positive les plus efficaces et directs portant sur une proposition de l’IMN semblent être :

  • Parcours un (quatre niveaux): CICR Þ Alliance militaire internationale Þ Diplomates du Pays A Þ Gouverneur
  • Parcours deux (cinq niveaux): MSF Þ Mothers of the Missing Þ Chefs religieux Þ Frère du Gouverneur Þ Gouverneur

Les points d’entrée les moins productifs dans ce contexte sont :

  • Amnesty International, Human Rights Watch, HCDH, journaliste local ; bien qu’ils soient les plus à même d’expliquer la demande, ils n’entretiennent pas de relation de confiance avec le gouverneur quant à l’accès aux postes de police.
  • Les chefs des tribus, les milices, le personnel carcéral, le commandant de police, les diplomates du Pays B, les Forces spéciales du Pays A et les services de renseignements étrangers sont les moins aptes à expliquer et probablement les moins
    désireux de transmettre la demande d’accès aux postes de police de l’IMN au Gouverneur.

Liste des contacts prioritaires du négociateur de l’IMN pour tirer profit de l’influence

À la suite de cette analyse, le négociateur de l’IMN, conscient des perceptions spécifiques de l’IMN par ses contreparties, doit se concentrer sur les acteurs qui peuvent avoir un rôle positif à jouer dans le processus de négociation, identifiés selon :

  • qui est proche du Gouverneur (peu de niveaux);
  • qui est le plus apte à expliquer les demandes de l’IMN;
  • qui est sensible aux politiques et à l’identité de l’IMN.

Cette hiérarchisation des efforts diplomatiques humanitaires des négociateurs de l’IMN suppose l’existence d’autres raisons de se rapprocher des acteurs sur la carte. Le tableau permet une réflexion qui s’oriente uniquement sur la perspective d’influencer le Gouverneur sur la négociation de l’accès aux postes de police.

Conclusions et Principaux Enseignements de cet Outil

Cet outil se concentre sur l’environnement des contreparties en tant que sources d’influence sur leur position à la table des négociations. En s’appuyant sur les modules précédents, il reconnaît le rôle des négociateurs humanitaires en tant que créateurs de réseaux dans des contextes sociaux et politiques donnés. Le module fournit des outils de cartographie simples afin de situer et d’attribuer des rôles aux intervenants face aux politiques des contreparties touchant les populations. Il se conclut en reconnaissant que les négociateurs humanitaires ne doivent pas s’attendre à un respect total des règles du DIH, ni compter sur le succès de leur négociation. La négociation humanitaire s’apparente à un processus politique pour de nombreuses contreparties. Les contreparties ne disposent que d’un espace restreint pour agir dans les limites acceptables de tous les intervenants. Le coût politique d’un rapprochement vers les demandes des organisations humanitaires augmentera à mesure que les contreparties feront des compromis. Cartographier le réseau demeure un outil fondamental pour entamer une conversation avec les membres de l’équipe de négociation sur les réseaux d’influence. Cette dernière se fonde sur les données et les informations recueillies à la fois par l’équipe, et surtout le personnel local qui est généralement mieux informé des ramifications politiques dans un contexte donné.

2 | L’équipe de soutien du négociateur

Module D: Élaboration de scénarios et identification des seuils

Introduction

L’élaboration des scénarios prend place lorsque les étapes préparatoires du processus de planification de la négociation ont pour la plupart été réalisées: le contexte a été analysé, les intérêts et les motivations de la contrepartie ont été étudiés et les relations avec la contrepartie et les principaux intervenants ont été établies. L’étape relationnelle de la négociation a permis d’élaborer une série d’étapes tactiques pour engager un dialogue avec la contrepartie. Cependant, avant d’entreprendre la dernière étape de la négociation, c.-à-d. la recherche d’une solution acceptable, l’équipe doit prendre en compte les limites de la négociation fixées dans les conditions du mandat, en fonction des cadres juridiques, institutionnels, professionnels et moraux de l’organisation.

Figure 10 : Identifier un ensemble de scénarios et de seuils pour renforcer les
opportunités d’accords

Bien qu’il travaille dans un cadre exploratoire limité, le négociateur est chargé de trouver un accord approprié avec la contrepartie, compatible avec les règles et les politiques de l’organisation. La mise en place des limites du mandat encadre l’éventail des options à envisager pour un possible accord. Ce module propose quelques outils pour ouvrir la voie à une discussion sur la description des limites et des seuils avec la contrepartie.

2 | Élaboration de scénarios et identification des seuils

Outil 13: Identifier le Bénéfice Commun de la Négociation

Un aspect essentiel de l’élaboration des scénarios est de contribuer à créer un nouvel état d’esprit entre et au sein des parties, concernant la valeur ajoutée d’un accord pour les deux parties. D’une certaine façon, tout accord peut se caractériser comme un ensemble de compromis. Sauf si la valeur ajoutée d’un accord peut être évaluée selon des caractéristiques autres que de simples gains ou pertes pour les parties respectives, elle demeure vulnérable aux détracteurs pouvant condamner tout type d’accord et le considérer comme mauvais. Afin de créer un sentiment d’appropriation de l’accord et de sa mise en oeuvre, il faut démontrer que la création d’un bénéfice commun est le principal résultat de la négociation. Par exemple, dans le secteur humanitaire, cette valeur ajoutée peut résulter de l’impact sur la situation et la population ou d’un rôle de chef de file manifeste dans ce domaine. Pour la contrepartie, il doit également être une source de bénéfices, très certainement liés aux intérêts sécuritaires, économiques ou politiques, tels que davantage de contrôle sur l’opération de secours, ou une légitimité aux yeux de sa hiérarchie ou de l’autorité. Plusieurs bénéfices peuvent coexister dans un même accord. Le négociateur humanitaire et son équipe doivent par conséquent effectuer une évaluation des intérêts et valeurs des contreparties, ainsi que de leurs soutiens afin d’établir le point de connexion adéquat pour parvenir au bénéfice commun.

Définir les limites et les seuils

Limites: Aux fins du présent Manuel, les limites sont définies comme les limites extérieures des zones possibles d’accord. Les limites définissent les paramètres que les parties à la négociation doivent respecter lorsqu’elles tentent de renforcer leur bénéfice commun suite à la négociation. Elles sont généralement spécifiées dans le mandat donné au négociateur. Le mandat se fonde sur les lois applicables ainsi que sur les politiques institutionnelles de l’organisation. Les limites ne doivent pas être dépassées ; le coût de la violation d’un ou de plusieurs de ces cadres normatifs entraînerait des conséquences importantes quant à la validité et à la légalité de l’accord entre les parties. Il pourrait aussi avoir d’importantes répercussions sur la légitimité du négociateur et de sa propre organisation. Une violation peut également entraîner des responsabilités juridiques pour le négociateur, par ex. pour les questions relevant de la législation antiterroriste. En vertu des règles du mandat, le négociateur n’est en principe pas autorisé à établir ou à modifier les limites du mandat de la négociation.

Seuils: Les seuils sont considérés comme un outil tactique à la disposition du négociateur afin d’établir des limites à la discussion entre les parties, lorsque des options envisagées représentent des risques croissants et des bénéfices réduits pour la négociation. Les seuils sont contrôlés par le négociateur afin de suspendre ou de reporter l’examen d’options supplémentaires en dessous d’un certain seuil de possibilités. Avant d’envisager ces options, le négociateur peut à nouveau consulter sa hiérarchie ou les intervenants dans le processus. Les résultats de la consultation peuvent influencer les seuils de la négociation, ainsi que ces scénarios.

Pour l’organisation humanitaire, la position de départ de la négociation se situe au sommet de l’iceberg de l’organisation, identifié comme la conclusion idéale de la négociation, où le bénéfice de l’accord pour l’organisation humanitaire est renforcé avec peu ou pas de compromis. Toutefois, aussi attrayante que cette position puisse paraître en termes absolus, elle reste irréaliste, car elle ne prend pas en considération les intérêts et motivations de la contrepartie et ne prévoit aucun bénéfice commun.

Figure 11: Jeu à somme nulle du bénéfice des parties à un accord négocié, illustrant une zone de bénéfice commun

Alors que des compromis à la position « A » sont envisagés (c-à-d. s’éloignant progressivement de la conclusion idéale de l’organisation humanitaire) :

  • Le bénéfice potentiel de l’accord pour l’organisation humanitaire diminue jusqu’à un point où il n’y a plus d’avantage à accepter une position en particulier;
  • Il en va de même pour la contrepartie qui envisage ses compromis au point de départ « A’ » ;
  • CÀ l’inverse, la possibilité de parvenir à un accord viable augmente avec la marge de manoeuvre disponible dans la zone de bénéfice commun, renforçant un sentiment d’appropriation de l’accord.

En réalité, ce qui est considéré comme un bénéfice commun est relatif au nombre de questions négociées simultanément. La plupart des négociations portent sur un ensemble de questions et nécessitent d’harmoniser les points de vue, ainsi que de renforcer les bénéfices communs d’une approche conjointe.

Figure 12: Prise en compte du bénéfice commun

Toutefois, si les compromis génèrent initialement des bénéfices communs pour les parties à la négociation, les retombées s’amenuisent par la suite. Le bénéfice commun maximal se situe là où les deux parties ont maximisé leurs intérêts mutuels sur les questions à la table des négociations. Au-delà, la discussion revient à un jeu à somme nulle : plus le gain est important pour une partie, moins le bénéfice le sera pour l’autre, réduisant le bénéfice commun des parties et, tôt ou tard, atteignant la limite du bénéfice de la partie la plus conciliante.

Figure 13 : Prise en compte du bénéfice commun de plusieurs options pour les accords

Exemple de Food Without Borders (FWB) négociant un accès au camp de personnes déplacées pour faire face à l’insécurité alimentaire de la population touchée :

  • A = conclusion idéale de la négociation Food Without Borders souhaite obtenir l’accès total aux populations la discussion revient à un jeu à somme nulle : plus le gain est important pour une partie, moins le bénéfice le sera pour l’autre, réduisant le bénéfice commun des parties et, tôt ou tard, atteignant la limite du bénéfice de la partie la plus conciliante. touchées dans les camps de personnes déplacées, sans présence ou contrôle de l’armée lors de la distribution de nourriture.

Cette position idéale est la meilleure façon de garantir le caractère strictement humanitaire de l’aide alimentaire de FWB aux camps de personnes déplacées, reconnaissant le rôle de FWB comme une entité neutre et impartiale.

  • Compromis potentiel « 1 »: FWB souhaite obtenir l’accès total au camp de personnes déplacées avec une présence limitée de l’armée dans le camp lors de la distribution de nourriture.

Ce premier niveau de compromis semble représenter un gain rapide pour FWB offrant le bénéfice le plus important à l’organisation humanitaire et limitant l’impact sur le caractère humanitaire de l’aide. La présence de l’armée est tolérée tant qu’elle n’est pas visible lors de la distribution.

  • Compromis potentiel « 2 »: FWB souhaite obtenir l’accès total au camp de personnes déplacées avec la présence de l’armée surveillant activement la distribution effectuée par FWB.

Ce deuxième niveau de compromis est une position un peu plus précaire pour FWB, affectant la perception d’indépendance et de neutralité du processus de distribution de FWB, mais n’entravant pourtant pas sa capacité de distribuer de la nourriture aux personnes dans le besoin. Il bénéficie également au commandant du camp en garantissant un niveau de contrôle acceptable et visible sur l’opération de distribution de nourriture.

  • Compromis potentiel « 3 »: En raison de l’insécurité, FWB est prête à accepter un accès limité au camp de personnes déplacées sous escorte militaire. FWB doit en outre fournir une liste des bénéficiaires aux autorités du camp avant le processus de distribution.

Ce troisième niveau de compromis est beaucoup plus difficile à accepter pour FWB, car il suppose de compromettre significativement le caractère neutre et indépendant de l’organisation, même s’il n’entrave pas directement la capacité de FWB de distribuer de la nourriture à tous les camps de personnes déplacées dans le besoin. Cependant, FWB n’a peutêtre pas les moyens de vérifier que la nourriture a bien été distribuée aux personnes les plus vulnérables. Le bénéfice de la négociation se réduit à un niveau pouvant devenir inacceptable par FWB.

En d’autres termes, les compromis engendrent un coût qui se traduit par les risques qu’ils font peser sur l’intégrité de l’organisation humanitaire et de ses opérations. Lorsque le négociateur humanitaire envisage des compromis, il doit analyser les risques croissants pour l’organisation.

Figure 14 : Évaluation des risques croissants pour l’organisation humanitaire

Les sources de ces risques soulèvent, sans toutefois s’y limiter, des questions telles que :

  • Le respect des principes humanitaires
  • Les risques pour la sécurité du personnel
  • La protection de la population touchée
  • D’autres normes juridiques (par ex. législation antiterroriste)
  • L’efficacité de la distribution et autres normes professionnelles
  • Les risques pour la réputation de l’organisation.

Ces sources de risques sont souvent analysées dans les limites du mandat de l’organisation et/ou des politiques institutionnelles, offrant le cadre nécessaire à la négociation (voir 3 | Module B: Encadrer le mandat de la négociation selon les politiques institutionnelles). Il s’agit également d’un sujet de discussion important avec l’équipe de soutien du négociateur.

Bien que toutes ces options (1, 2, 3) peuvent être acceptables dans le cadre du mandat du négociateur humanitaire, le négociateur se demandera inévitablement à un moment donné si le bénéfice du compromis supplémentaire justifie le risque encouru. Ce seuil naturel de la négociation (point B) est le point d’équilibre représentant un changement d’axe du négociateur, modifiant la dynamique d’une conversation dans laquelle le négociateur peut se trouver contraint à une position de plus en plus conciliante et risquée, alors que les bénéfices communs et l’appropriation de la négociation ne cessent de diminuer. Un scénario de négociation sur l’accès à une zone de conflit ou à une zone non sécurisée est habituellement axé sur la neutralisation de plus de risques en termes d’intégrité pour l’organisation et son personnel, tout en constatant un bénéfice variable quant aux résultats humanitaires. Le seuil se situe au moment et là où la diminution des bénéfices et le risque croissant se croisent, appelant à une pause dans le dialogue avec la contrepartie. Il faut alors consulter l’équipe et envisager de nouveaux compromis avec le mandant.

Figure 15 : Identification du point d’équilibre entre les risques croissants et la diminution du bénéfice commun de la négociation, comme seuil naturel pour le négociateur humanitaire

Tel que mentionné plus haut, l’identification du seuil repose sur l’évaluation du rapport bénéfice/coût d’une négociation particulière dans un contexte spécifique. Les limites sont différentes : elles sont le fruit de politiques institutionnelles parmi les contextes et sont définies dès le début du processus de négociation comme des limites fixes au mandat des négociateurs. Elles se fondent sur une compréhension doctrinale de la tolérance d’une organisation face à un ensemble de compromis et de risques associés. Si elles peuvent être légèrement modifiées lors d’une conversation avec le mandant, il est peu probable qu’elles connaissent un changement significatif, même en cas de restricbénéfice humanitaire élevé dans une négociation spécifique.

Il est possible qu’une limite soit fixée à un niveau plus élevé que le point d’équilibre entre le bénéfice commun et les risques croissants dans le cadre de la politique de l’organisation. Par exemple, étant donné que les escortes militaires sont interdites dans le cadre de la politique institutionnelle du CICR, le fait que davantage de vies pourraient être sauvées grâce à un accès sous escorte militaire n’aura probablement que peu d’impact sur la limite de l’organisation dans une négociation spécifique. Une telle décision empêche une discussion entre les parties sur les risques/bénéfices

Figure 16 : Comparaison des limites entre deux organisations

Cependant, une escorte militaire peut être perçue différemment entre une ONG locale mettant en oeuvre un programme gouvernemental et le CICR. Dans ce cas, une ONG locale peut être mieux à même de créer un bénéfice commun avec sa contrepartie que d’autres organisations internationales, soumises à des politiques institutionnelles plus restrictives. La contrepartie pourrait tenter de faire pression sur les organisations plus restrictives afin qu’elles acceptent des compromis plus importants en raison de la tolérance face aux risques de l’autre organisation. Pourtant, le négociateur de l’organisation restrictive ne doit pas céder à la pression. Le mandant et la hiérarchie de l’organisation ont déjà décidé de faire valoir la réputation et l’intégrité de l’organisation dans le cadre de sa politique à long terme, même si cette décision affecte la population touchée à court terme. Le négociateur n’est pas responsable de cette décision politique et n’est pas autorisé à s’y engager.

Figure 17 : Distinction entre limite et seuil dans l’espace partagé et en commun de l’organisation humanitaire

Analyser la limite de son mandat et son seuil

En se référant au seuil, le négociateur humanitaire peut, sans rompre la relation, informer la contrepartie qu’ils doivent interrompre leur conversation. Le négociateur se retire alors du dialogue ouvert afin d’évaluer les risques/bénéfices réels avec l’équipe de négociation et, si nécessaire, le mandant. Une fois les nouvelles instructions reçues, le dialogue peut continuer afin d’explorer les options entrant dans un ensemble précis de limites (entre B et C). Le fait de mentionner le seuil indique à la contrepartie que les intérêts de l’organisation humanitaire dans un accord commun diminuent rapidement et que le mandataire s’approche de la limite de son mandat de négociation ; il s’agit du point en dessous duquel le négociateur n’est plus en mesure de discuter des options. Il appartient au négociateur humanitaire de déterminer s’il convient de communiquer le seuil à ses contreparties, quand et comment.

2 | L’équipe de soutien du négociateur | Module D: Élaboration de scénarios et identification des seuils

Outil 14: Évaluer les Coûts Bénéfices des Options

Le but de l’élaboration d’un scénario est d’encadrer la conversation entre la négociation humanitaire et son équipe de soutien afin de réfléchir aux différents éléments des tactiques de négociation.

Par rapport aux limites, qui découlent du mandat du négociateur, les seuils sont des outils tactiques à la disposition de l’équipe de négociation afin d’améliorer les chances d’établir une relation de confiance avec la contrepartie et de renforcer le bénéfice commun de la négociation, de telle manière que les négociateurs des deux côtés peuvent parvenir à un accord et définir une mise en oeuvre sans avoir à se référer à une autorité extérieure. Par exemple :

Exemple

FWB doit payer les ouvriers locaux en nature par la distribution d’une aide dans un camp de personnes déplacées

Food Without Borders (FWB) prévoit de distribuer des rations alimentaires à un camp de personnes déplacées dans le District A.

Les autorités du camp imposent à FWB de recruter des gardes de sécurité locaux pour aider à la distribution des rations alimentaires. Ces gardes locaux sont des membres de la milice armée qui a provoqué le déplacement de la population au cours des derniers mois. Les autorités affirment que les tâches des gardes sortent du simple cadre de leurs fonctions. Par conséquent, ces gardes ont le droit de percevoir une rémunération, comme tous les autres journaliers. Les autorités du camp n’autoriseront personne d’autre à travailler pour FWB.

Les gardes demandent à se faire rémunérer en rations alimentaires. Le paiement en espèces n’est guère possible dans la région et les rations alimentaires sont devenues l’unique monnaie acceptable.

En tant qu’organisation humanitaire, FWB s’engage à apporter une aide humanitaire aux personnes les plus défavorisées en vertu de ses principes humanitaires.

Figure 18 : Distinction en seuil et limite dans l’espace partagé et en commun de FWB

Conformément aux principes de neutralité et d’impartialité de FWB :

  • Point A: La conclusion idéale pour FWB est que toutes les rations alimentaires soient distribuées seulement aux personnes touchées dans les camps selon leurs besoins nutritionnels et que FWB engage et rémunère en espèces les journaliers de leur choix, dans le cadre de son action dans le camp de personnes déplacées.
  • Point B: Le seuil du négociateur de FWB est que toutes les rations alimentaires soient limitées aux camps de personnes déplacées, mais ne dépendent pas nécessairement des besoins nutritionnels individuels. Bien que tous les camps de personnes déplacées ne souffrent pas du même niveau de malnutrition, la distribution de nourriture, supposant une possible conversion en espèces pour les camps ayant des besoins limités ou moindres, est perçue comme un risque acceptable. Concernant le recrutement de gardes locaux, FWB peut envisager d’inclure les membres de leur famille dans le besoin au processus de distribution de nourriture, même s’ils ne sont pas reconnus officiellement comme faisant partie des camps de personnes déplacées. En raison de leur lien visible avec la milice armée, il n’est cependant pas autorisé de distribuer de la nourriture directement aux gardes locaux. Les compromis décrits ici montrent également que les bénéfices pour FWB diminuent à mesure que le lien entre l’aide alimentaire et les besoins des personnes déplacées se perd.
  • Point C: la limite, selon le mandat donné au négociateur par la hiérarchie de FWB, est que FWB ne peut distribuer des rations alimentaires qu’à la population déplacée et à d’autres personnes dans le besoin. Il ne peut pas utiliser les rations alimentaires comme moyens de paiement des ouvriers. Il ne peut plus fournir aucune assistance directe au personnel armé. Cette position est conforme à la politique institutionnelle de l’organisation qui interdit l’utilisation des rations alimentaires comme substitut à l’espèce lors de transactions commerciales ou comme rémunération de travail. Dans le cadre de ses opérations, la préoccupation de FWB est liée au fait que les rations alimentaires utilisées comme monnaie pourraient être perçues comme un détournement de l’aide alimentaire et être ensuite vendues aux camps de personnes déplacées, créant ainsi un intérêt commercial pour empêcher la nourriture d’atteindre les personnes les plus vulnérables, et pour que les vendeurs tirent profit de la situation de malnutrition des camps.

Il est important de préciser que tout compromis dans la zone entre B et C, en dehors du strict ciblage des camps de personnes déplacées, nécessitera des instructions supplémentaires de la part du mandant. FWB s’inquiète à juste titre des risques pour la réputation liés au détournement de nourriture et du fait que les gardes de sécurité peuvent appartenir à une milice locale active dans le conflit, ce qui soulève de nouvelles préoccupations quant au principe de neutralité. Discuter de la distribution de nourriture aux membres des familles des gardes de sécurité se situe en dessous du seuil (point B), mais pourrait se situer au-dessus de la limite (point C), si les familles des gardes sont en situation d’insécurité alimentaire. Dans un tel contexte, le négociateur devrait soumettre au mandant la demande de distribution de nourriture aux gardes, en faisant part à la contrepartie des limites de FWB à l’égard des conditions de distribution de nourriture.

Figure 19 : Distinction du seuil et de la limite dans l’espace partagé et en commun de la contrepartie

L’interprétation de la situation décrite plus haut pourrait être comme suit :

  • La conclusion idéale opour les autorités du camp (point A’) est de garantir le plus haut niveau de contrôle sur la présence et l’action de FWB dans le camp. Cela exige que FWB délègue la distribution de nourriture aux gardes du camp et les laisse gérer le processus contre un paiement en rations alimentaires.
  • Le seuil des autorités du camp (point B’) pourrait être d’autoriser FWB à gérer la distribution de nourriture dans le camp, seulement si elle engage des gardes de sécurité locaux et qu’elle les rémunère en rations alimentaires. Tout compromis en dessous de ce point nécessitera de consulter le commandant du camp et le chef de la milice fournissant les gardes de sécurité.
  • La limite pour les autorités du camp (point C’) pourrait survenir lorsqu’elles perdent complètement le contrôle sur la distribution de nourriture dans le camp et ne peuvent plus partager certains bénéfices avec les gardes de sécurité locaux et leurs familles, représentant une indemnité supplémentaire pour leur travail et leur allégeance.

Discuter des modalités de paiement des gardes proposées par FWB, par ex. par la fourniture d’une aide aux membres des familles des gardes locaux dans le besoin et pas directement aux gardes, se situe probablement au-dessus de la limite des autorités du camp et du seuil de leur négociateur. Le négociateur pourrait sûrement convenir d’un plan de distribution de nourriture aux familles des gardes, en échange de quoi FWB obtient un accès total au camp avec une présence militaire limitée.

Au vu de cette évaluation, le négociateur de FWB est en mesure d’élaborer les scénarios les plus probables de la négociation en question :

Figure 20 : Intégration des perspectives des parties dans le scénario commun

Une fois les deux argumentations présentées, on peut établir les scénarios possibles de la discussion.

Espace partagé et en commun « D » + « E » + « F »: Il s’agit de l’espace partagé d’accords potentiels entre les deux ensembles de limites, composé de :

  • Zone « D »: zone d’accord potentiel principalement en faveur de FWB, mais exigeant du commandant du camp qu’il se réfère à son mandant;
  • Zone « E »: zone d’accord potentiel en faveur des deux parties dans le cadre des limites des seuils respectifs ; et,
  • Zone « F »: zone d’accord potentiel principalement en faveur du commandant du camp, mais exigeant du négociateur de FWB qu’il se réfère à sa hiérarchie..

Dans la zone « D », FWB peut amener la conversation davantage vers une approche de principes, au détriment de la relation avec la contrepartie et demandant certainement plus de temps. Les négociateurs de FWB pourraient insister sur le fait que :

  • Les gardes de sécurité peuvent participer à la distribution, mais uniquement en tant qu’observateurs, ils ne peuvent pas gérer les rations alimentaires;
  • Les familles des gardes peuvent recevoir des rations alimentaires, mais elles devront s’inscrire auprès de FWB, comme tout le monde.

Ce scénario implique que la contrepartie devra certainement obtenir de nouvelles instructions pour parvenir à un accord, et peut également conduire à une politisation de la négociation par le commandant du camp.

Dans la zone « E », les deux parties peuvent parvenir à un accord dans les limites du mandat (l’espace entre les deux limites respectives, B et B’, en tant qu’espace commun de dialogue ouvert). Dans ce cas, les gardes de sécurité peuvent participer à la distribution et leurs familles peuvent recevoir des rations supplémentaires à condition de manquer de nourriture.

Dans la zone « F », les autorités du camp peuvent exiger, dans une démarche pragmatique, que les rations alimentaires à distribuer
aux familles des gardes soient remises directement aux gardes en guise de paiement. Ce scénario suppose que le négociateur de FWB devra se référer à sa hiérarchie, car il est question de remettre les rations alimentaires de manière visible aux gardes, qui sont également membres de la milice locale.

Autres scénarios

La négociation en question peut être difficile à prévoir. Les scénarios mentionnés ci-dessus se basent sur les informations recueillies jusqu’à présent. Ce qui semble clair, c’est que les scénarios n’impliquant pas les gardes de sécurité ou leur contrôle total de la distribution de l’aide ne sont pas envisageables. Il est donc inutile de passer du temps à étudier ces possibilités si FWB ou les autorités du camp ne sont pas disposés à abandonner leurs positions de principes, n’offrant que peu d’espoir de parvenir à un accord.

Le rôle des intervenants

Il convient de conclure l’élaboration des scénarios par l’analyse du rôle et de l’influence des intervenants. La position de la contrepartie dans une négociation est autant le fruit de ses relations avec des intervenants influents que de ses intérêts et motivations. Cela étant, il faut reconnaître que les scénarios réels d’une négociation sont souvent dérivés des objectifs et des tactiques d’autres intervenants importants. Dans notre situation, les autorités du camp peuvent ne pas être entièrement libres de fixer leurs limites en raison de l’influence potentielle des milices armées fournissant les gardes locaux. Il en va de même pour FWB, qui demeure fortement sous l’influence de ses donateurs et autres agences humanitaires. Après avoir analysé la cartographie de l’influence de la contrepartie, il convient de préciser que les limites des autres acteurs, notamment les « pilleurs », peuvent grandement influencer la volonté de la contrepartie de parvenir à des compromis. (Pour une analyse plus approfondie, voir Section 1 en 2 | Module C: Cartographie et mise à profit du réseau d’influence..)

Mise en pratique de l’outil

Cette partie présente un ensemble d’étapes pratiques pour élaborer un scénario destiné au processus de négociation, selon une analyse du seuil et de la limite d’une négociation. Elle reprend le cas décrit dans les modules précédents sur la détention du personnel pour illustrer les étapes à suivre dans ce processus. Le cas présenté Mise en pratique de l’outil ici sert de référence. Suite à l’analyse des modules précédents qui a permis d’identifier les priorités et les objectifs spécifiques des parties, le négociateur devrait être en mesure d’élaborer les scénarios de la transaction, en définissant les seuils nécessaires et en identifiant les limites réciproques.

Exemple

Équipe de Chirurgiens de Health for All Séquestrée dans le Cadre d’un Conflit de Travail

Neuf collaborateurs de Health for All (HfA), ONG internationale de santé, ne sont pas autorisés à quitter leur résidence dans le District A depuis près d’une semaine. Ils sont retenus par des membres d’une tribu à cause d’un désaccord entre HfA et les gardes de l’hôpital local de HfA. Le conflit fait suite aux projets de HfA de fermer l’hôpital en raison de la baisse des besoins de la région en opérations de chirurgie de guerre. Les gardes, qui font partie d’une importante tribu de la région, soutiennent que l’hôpital devrait rester ouvert et que leur rémunération doit leur être versée au motif que les besoins en médecine d’urgence de la région restent considérables. Soutenus par les représentants des tribus, ils affirment par ailleurs que cela fait plusieurs années qu’ils risquent leur vie pour garantir l’accès des patients et du personnel à l’hôpital, dans une situation de conflit particulièrement violente. Certains gardes sont même morts dans l’exercice de leurs fonctions et d’autres sont restés lourdement handicapés. Les familles des gardes blessés ou tués pendant le conflit réclament en outre une indemnisation financière à long terme à titre de compensation de la perte de revenu avant le retrait de HfA du District A.

Pour l’heure, l’hôpital n’est guère opérationnel et certaines urgences ne peuvent être prises en charge. Les chefs des tribus sont de plus en plus préoccupés par la situation sanitaire dans le District A et insistent pour que l’hôpital reste ouvert. Les familles des patients se plaignent du manque de services dans l’hôpital.

Les chefs des tribus acceptent de rencontrer les représentants de HfA pour trouver une solution. Le gouvernement s’abstient d’intervenir dans ce qu’il considère comme un conflit privé. L’armée et la police n’ont qu’une présence et un contrôle limités sur la situation dans le District A et n’interviendront pas sans le soutien des chefs des tribus.

    Step 1: Lay down the best possible outcomes on both sides

    The negotiation team should first lay down the starting positions of the negotiation on both sides showing the ideal outcome of the process according to their individual perspectives. These positions were identified in the previous modules on the icebergs.

    IDEAL OUTCOME OF HFA (A)
    • HfA insists on the immediate release and evacuation of all HfA staff from District A.
    • Tribal leaders must guarantee the safety and well-being of HfA staff in the meantime.
    • HfA scales down its health activities in the region and hands over the hospital to a third party, including obligations toward the guards and their families.
    • Meanwhile, HfA engages in consultation to rebuild trust with the community.
    IDEAL OUTCOME OF TRIBAL LEADERS (A')
    • Tribal leaders insist on keeping the hospital fully operational under HfA or equivalent.
    • HfA should maintain the employment of security guards from the tribe.
    • Families of wounded and deceased guards should be properly compensated.
    • Retained staff will be released only when guarantees on the above are provided.
    • Meanwhile, emergency needs should be addressed by HfA.
    Next Step

    Step 2: Identify the red lines on both sides as a precondition for an arrangement to be agreed to

    The negotiation team should first consult with their mandator on the red lines of HfA regarding each of the issues on the table. (For a discussion on the sources of red lines, see 3| Module B: Considering Institutional Policies and Red Lines) detailing the institutional policies as the origins of red lines.) Once these have been set, they should deduce the red lines of the counterpart on the same issues.

    The identification of red lines is easier and faster for the humanitarian negotiators than the counterparts as the issues are part of the mandate given to negotiators and their team. In contrast, the red lines of the counterpart may take more time to discern and will arise as the counterpart reacts to the proposal of the HfA negotiator in the exploration phase of the common shared space.

    Next Step

    Step 3: Identify the shared benefits and bottom lines in the space for dialogue

    The next step pertains to identifying the material for a pragmatic dialogue. This material has already been a topic of analysis in 2 | Tool 11: Exploring the Common Shared Space in terms of values, rationale, and position between the two icebergs.

    Within the space of dialogue are the respective bottom lines that the parties will set to avoid dealing with divergent issues that necessarily increase the risks of the compromises. In some cases, the issues may have to be addressed, requiring the negotiators to go back to the mandator. HfA negotiators should focus the discussion on:

    1. the safety and security of staff as a way to prepare for their release;
    2. ensuring that the hospital can promptly return to normal functions;
    3. a process to undertake a consultation on the health needs in District A;
    4. sequencing the release of the staff in accordance with the above points.

    Avoid discussing other points as a bottom line until progress has been made on the above. If the counterpart insists on discussing:

    • continued employment of guards,
    • long-term operations of the HfA hospital, and
    • compensation for the families of the guards,

    the negotiator will need to consult with the mandator. These issues are not off the table but will require new instructions. The resulting analysis is presented in the following table.

    Next Step

    undefined

    Étape 4: Discuter du scénario préliminaire avec l’équipe de négociation

    La dernière étape consiste à créer un scénario pour s’engager dans le processus transactionnel. Alors que le négociateur planifie les premiers messages et rencontres, l’équipe peut envisager le modèle présenté dans la Section 1 | Le négociateur sur le terrain sur la préparation et
    la gestion de l’étape transactionnelle du processus :

    1. clarifier les conditions de la transaction;
    2. instaurer un environnement propice à la transaction; et
    3. aborder les facteurs humains de la transaction.

    Quant au contenu, on peut envisager l’élaboration de messages selon un système à niveaux :

    • Niveau 1: Questions facilement acceptées, puisqu’elles représentent un faible coût et un bénéfice élevé à la fois pour l’organisation humanitaire et pour les contreparties; elles peuvent permettre d’établir une relation avec les
      contreparties et de créer un climat favorable pour la négociation en abordant certaines des motivations intérieures.
    • Niveau 2: Questions sur lesquelles l’accord a à la fois certains coûts et bénéfices pour les contreparties et/ou l’organisation humanitaire. Les points d’accord peuvent être utilisés pour établir la base d’une répartition logique et équitable des coûts/bénéfices.
    • Niveau 3: Questions plus complexes à traiter et plus délicates à régler, car elles représentent un coût élevé pour les contreparties ou l’organisation humanitaire. Ces questions sont régulièrement au coeur du conflit et sont souvent plus difficiles à négocier, car elles se rapprochent ou peuvent se situer en dessous des limites respectives. Il convient de garder ces questions à l’esprit, mais de les mettre d’abord de côté afin d’éviter une confrontation sur les positions qui mettrait en échec le processus de négociation et renforcerait la perception négative des contreparties.

    Réflexions sur le cas présent :

    Négociation multipartite

    Les négociateurs humanitaires sont souvent engagés dans des négociations multipartites ; les conditions d’un accord sont alors influencées par une négociation en cours avec un tiers. De telles négociations créent une interaction intéressante entre deux ou plusieurs processus ayant lieu en parallèle et parfois dans des délais différents. Le scénario le plus courant concerne l’accès humanitaire à une zone assiégée où se trouvent deux parties – la partie assiégeante et la partie assiégée ; les trois intervenants ont des attentes envers le contrôle de l’aide fournie dans la zone assiégée.

    Un tel scénario nécessite un modèle adapté, avec deux contreparties dans une interaction. Par exemple :

    Exemple

    Négociation en cas de Siège: Negociation Tripartite avec la Partie Assiégeante et l’Opposition Assiégées

    Dans le Pays A, une grande partie de la campagne est contrôlée par un groupe d’opposition armé. Afin d’obtenir l’accès à la population sous le contrôle de l’opposition armée, FWB doit négocier simultanément avec le gouvernement du Pays A et la direction de l’opposition armée, car les convois passent régulièrement sur des territoires contrôlés par le gouvernement et d’autres qui ne le sont pas.

    Dans cette situation, le principal intérêt du gouvernement est politique, c.-à-d. éviter de conférer davantage de légitimité à l’opposition armée via l’accès et la distribution de nourriture par FWB dans le territoire qu’il contrôle. De plus, le gouvernement souhaite recueillir des données sur la population recevant l’aide et obtenir les listes des bénéficiaires.

    La direction de l’opposition armée veut également profiter politiquement de la distribution de nourriture de FWB, car cette aide contribuera à renforcer la cohésion entre ses alliances politiques et sécuritaires et les chefs des tribus dans de nombreuses communautés. La direction de l’opposition veut contrôler le lieu de distribution et s’oppose à la transmission de données sur la population au gouvernement, car elle soupçonne que celles-ci seront utilisées à des fins de renseignement.

    Quant à FWB, elle veut maintenir son accès et sa proximité à la population. FWB souhaite conserver le contrôle de la distribution de nourriture à la population le plus dans le besoin. En raison des soupçons de détournement, elle entend surveiller le site de distribution. Elle est consciente que la question des listes devient un problème politique à la fois pour le gouvernement et le groupe armé.

    De telles circonstances appellent à utiliser les outils de ce module, mais à l’échelle tripartite.

    Figure 21: Planification tripartite d’une négociation en cas de siège

    Concluding Remarks and Key Lessons of This Tool

    Il est essentiel de représenter autant que possible l’interdépendance entre les positions des parties sur des questions similaires, ainsi que leur place dans l’espace commun pour les options, malgré le fait que le gouvernement et l’opposition armée
    peuvent ne pas être en mesure d’entamer une négociation compte tenu des limites respectives. Dans une telle situation, les conditions convenues entre FWB et l’opposition armée doivent s’inscrire dans le cadre de l’accord entre FWB et le gouvernement (D, E, F). La compétence d’un bon négociateur se mesure à sa capacité à gérer la complexité dans de telles circonstances.