1 | Rôle et tâches du négociateur de première ligne

Introduction

L'objectif de ce manuel est de fournir une voie complète pour planifier des processus de négociation efficaces pour les professionnels de l'humanitaire en première ligne. Cette section se concentre principalement sur les tâches spécifiques assignées aux négociateurs humanitaires, notamment analyse du contexte, la planification tactique, et transaction avec le contreparties. Ces tâches supposent le soutien de l'équipe de négociation qui accompagne la planification et la révision du processus de négociation (voir 2 | L'équipe de soutien du négociateur) ; et l'encadrement et l'orientation du mandant sur la base des politiques institutionnelles de l'organisation (voir 3 | Le mandat du négociateur).

Dans ce contexte, une attention particulière doit être accordée à la mise en place d'un environnement propice à l'établissement de relations avec contreparties en termes de :

1. Recueillir des informations sur la situation et analyser l'environnement politique et social dans lequel le processus sera mené ;
2. Développer des outils et des plans tactiques pour adapter les objectifs de l'organisation à l'environnement et aux acteurs spécifiques de la négociation ; et,
3. S'engager dans des transactions fructueuses afin de produire des avantages pour toutes les parties.

Cette section fournit des outils essentiels pour aider les négociateurs humanitaires de première ligne dans l'élaboration de leur approche de négociation à travers ces trois étapes.

Figure 1 : Sur les tâches spécifiques des négociateurs humanitaires de première ligne.

Comme décrit dans la grille de Naivasha, négociateurs humanitaires a un rôle central à jouer dans un processus de négociation car il représente l'organisation dans une relation personnelle avec le contreparties. En s'appuyant sur l'analyse empirique des pratiques de négociation produite par le site CCHN et sur les recherches menées par l'Advanced Training Program on Humanitarian Action (ATHA) de Harvard, on peut observer que :

1. Les professionnels de l'humanitaire opérant sur les lignes de front sont les premiers responsables de l'établissement et du maintien des relations avec le site contreparties sur lesquelles les agences espèrent bâtir la confiance et la prévisibilité nécessaires à leurs opérations ;
2. Ces relations doivent être comprises comme des constructions sociales soumises aux environnements politiques, culturels et sociaux dans lesquels les agences opèrent ; et,
3. La compréhension du contexte est donc une étape essentielle pour préparer un négociation humanitaire et s'engager avec le contreparties en ce qui concerne l'accès à la population dans le besoin, la fourniture de l'assistance, les activités de suivi et de protection, et le renforcement de la sûreté et de la sécurité du personnel, des bénéficiaires et des locaux.

Introduction

L'analyse de l'environnement du conflit fait partie intégrante du travail des professionnels de l'humanitaire sur le terrain. Cette tâche est particulièrement importante en première ligne négociation humanitaire afin d'acquérir une solide compréhension des aspects sociaux, culturels et politiques de la situation et d'établir une relation de confiance avec le contreparties. Cette analyse est une préparation supplémentaire aux réflexions avec l'équipe du négociateur sur la position, les intérêts et les motivations du contreparties et à la cartographie du réseau d'influence, comme présenté dans la grille de Naivasha.

Ces tâches sont au cœur de l'étape relationnelle de la négociation, qui vise à établir et à maintenir un rapport avec contreparties et les autres parties prenantes. Cette étape est également l'occasion pour l'équipe de négociation de réfléchir avec le négociateur humanitaire en tête, de comparer ses notes avec des collègues de l'intérieur et de l'extérieur de son organisation et de développer un sens critique sur la perception de chacun de l'environnement du conflit. Ces outils de réflexion et de consultation sont présentés dans la section suivante (voir section 2 jaune) sur le rôle et les tâches de l'équipe de négociation. Pour l'instant, cette section se concentre sur les moyens pratiques de trier les informations sur le contexte d'une négociation en vue de l'élaboration d'un plan tactique.

Figure 2 : Analyse du contexte comme source d'information pour cartographie du réseau et analyse des motifs de contrepartie.

Un site négociation humanitaire commence généralement par deux récits concurrents sur une situation. D'un côté, une organisation exprime de sérieuses préoccupations quant aux besoins d'une population affectée par un conflit et offre ses services dans le cadre de la réponse humanitaire. De l'autre côté, l'autorité en charge de la population ou de l'accès à la région met en doute l'exactitude ou la fiabilité des informations présentées par l'organisation humanitaire, critique la priorité de la réponse proposée ou défi le mandat de l'organisation. L'objectif principal du processus de négociation est de trouver un moyen de réconcilier ces deux récits autour de certains arrangements pragmatiques.

Au début d'un processus de négociation, la qualité de l'information apportée par l'organisation humanitaire est d'une importance capitale pour déterminer les chances de succès de la négociation. La force des informations soutenant l'offre de service dépasse de loin la gravité ou l'urgence de ses préoccupations. En effet, plus les préoccupations exprimées par l'organisation sont intenses, plus elles attireront l'attention de contreparties sur la crédibilité des sources et la fiabilité des informations.

Comme première étape de la planification d'un processus de négociation, il est important de s'assurer que le négociateur et son équipe disposent de toutes les informations de qualité nécessaires sur le contexte pour établir et maintenir la crédibilité requise pour la négociation spécifique. L'orientation et la profondeur de l'information varieront en fonction de l'objectif et de l'environnement de la négociation.

Bien que cela puisse paraître évident, il est utile de mentionner ici certaines des questions essentielles et des sources d'information potentielles pour commencer une analyse de l'environnement. La qualité de l'information dépend de plusieurs facteurs :

Ces facteurs sont souvent liés : les informations claires et non ambiguës ont tendance à provenir d'une source fiable, à ne pas être altérées dans leur transmission et à être faciles à corroborer par des tiers. Les informations ambiguës et peu claires ont tendance à avoir une source ou une chaîne de contrôle problématique et ne sont généralement pas corroborées.

Il existe plusieurs obstacles à l'accès à des informations de qualité, notamment sur les lignes de front, en raison de l'insécurité, de la suspicion, de la langue, des cultures, etc. Les organisations humanitaires se retrouvent souvent à se fier à des évaluations de source unique qui peuvent être facilement instrumentalisées, surtout dans des environnements tendus. En conséquence, les organisations négocient souvent avec un déficit d'informations contextuelles par rapport au site contreparties. Ce dernier essaiera souvent d'évaluer dès le départ son "avantage informationnel" par rapport à ce que le négociateur humanitaire sait ou ne sait pas du contexte, ce qui l'informera sur la manière dont le contrepartie peut tirer parti de sa supériorité en termes d'accès à l'information.

Sans surprise, contreparties au sein du gouvernement ou des groupes armés n'hésitera pas à regrouper, cacher ou contredire les informations de l'organisation humanitaire afin de créer la confusion et l'incertitude. La première défense contre de telles tactiques est de s'assurer que le négociateur a le meilleur accès possible à des informations de qualité provenant de diverses sources dans la phase préliminaire du processus de négociation.

Un deuxième défi dans le partage d'informations avec le site contreparties est le fait de ne pas pouvoir parfois divulguer la source de l'information par souci de la sécurité de la personne ou de l'organisation qui l'a fournie. Dans le cas d'une évaluation à source unique, on peut même ne pas être en mesure de partager l'information originale par crainte de représailles contre la source individuelle.

Pour contrer ces risques, les organisations et les négociateurs devraient, par défaut, rechercher de multiples sources d'information dans les environnements politiquement tendus afin de atténuer pression potentielle contre des sources identifiables (par exemple, les négociateurs humanitaires devraient rencontrer plusieurs représentants d'une communauté ou des autorités locales pour corroborer les informations au fil du temps, même s'ils apportent peu de valeur ajoutée aux informations elles-mêmes).

Comment évaluer et trier la qualité de l'information ?

Comme nous l'avons vu plus haut, la planification d'une négociation nécessite la collecte d'informations sur un certain nombre de questions, y compris, mais sans s'y limiter, les besoins humanitaires de la population. L'autorité morale d'une organisation (qui peut ne pas être perçue comme telle par le contrepartie) ne suffit pas pour exercer une influence sur le contrepartie. Des informations de qualité doivent être présentées au contrepartie pour appuyer la demande de l'organisation humanitaire, maintenir la crédibilité et le légitimité négociateur, et répondre aux besoins de la population de la manière la plus adéquate.

La qualité de l'information peut être triée de manière simple, en attribuant un degré de qualité relative aux éléments d'information en ajoutant des valeurs nominales de 0 (qualité médiocre) à 3 (qualité élevée) pour chaque critère mentionné ci-dessus. Elle prévoit une échelle de 12 unités maximum (3 degrés X 4 critères) pour chaque élément d'information.

Par exemple :

Comme le rapporte une ONG locale, Justice for All, les dirigeants communautaires estiment qu'il y a entre 20 000 et 30 000 habitants dans le camp Alpha, situé à la périphérie de la ville. Quelle est l'influence potentielle de cette information lorsque le négociateur rencontre les autorités pour obtenir l'accès au camp de personnes déplacées ?

Dans cet exemple, les informations n'auront qu'une valeur limitée dans le processus de négociation en raison de l'incertitude qui y est attachée. Corroborer et préciser l'estimation du nombre de personnes déplacées pourrait contribuer à améliorer considérablement la valeur de la déclaration à la table des négociations.

Un autre exemple :

Une évaluation nutritionnelle dans le district éloigné d'Alpha menée par Food Without Borders (FWB), une ONGI reconnue et partenaire de mise en œuvre de votre organisation, démontre une augmentation des taux de malnutrition au cours des six derniers mois, affectant particulièrement les enfants de moins de 5 ans souffrant d'émaciation chronique. Cette évaluation a été confirmée par le dernier site rapport de Help the Displaced International (HDI), une organisation caritative confessionnelle britannique. Selon le ministère de l'agriculture, les dernières récoltes dans la région ont donné de mauvais résultats en raison du manque de pluie, ce qui a eu pour conséquence, comme l'a observé le personnel local de la FWB, que des familles ont vendu des articles ménagers sur le marché pour pouvoir acheter des quantités minimales de nourriture. La situation devrait s'aggraver à l'approche de l'hiver.

Quelle est la valeur de cette déclaration en termes d'information de qualité alors que le négociateur rencontre l'autorité pour entreprendre un programme de distribution alimentaire dans le district ?

Cette déclaration présente des informations de haute qualité qui peuvent fournir une traction significative à la table des négociations. Elle pourrait être encore améliorée en recueillant des données plus détaillées sur l'évolution des niveaux de malnutrition.

L'analyse de la qualité de l'information peut être regroupée dans un tableau qui permet de trier les éléments prioritaires en fonction de leur degré de qualité, selon l'exemple suivant.

Quelles informations le négociateur SfA utilisera-t-il lors de la première réunion avec le chef de la police pour trouver une solution à ce problème et obtenir la libération du travailleur journalier avant la tombée de la nuit ?

Le tableau suivant peut être utilisé pour classer la validité de chaque élément du dossier sur une échelle de 0 à 3, 3 étant la meilleure qualité.

Les éléments d'information présenteront différents degrés de qualité (de 0 à 12). Le fait de regrouper les cinq déclarations en une histoire globale affaiblit la position de départ de cette négociation. Alors que le négociateur se prépare à rencontrer le chef de la police, l'information la plus autorisée (> 6) en termes de traction apparaît comme suit :

• 8 unités : Le travailleur journalier a été arrêté le matin au carrefour par des inconnus.
• 11 unités : Des informations claires indiquent que le travailleur journalier a été transféré par la police dans un endroit éloigné dans la zone rurale domaine à 12h30 aujourd'hui.
• 8 unités : Il y a des craintes de représailles ethniques.

The least informative and weakest elements (< 6) relate to:

• 5 unités : Il existe des allégations peu claires de mauvais traitements et de disparitions forcées par la police.
• 4 unités : Il y a des rumeurs selon lesquelles le travailleur journalier a été détenu au poste de police du village.
• 4 unités : Le travailleur journalier est accusé d'avoir volé des graines distribuées par la SfA.

Par conséquent, le représentant de la SfA devrait :

• Demandez des informations supplémentaires pour renforcer le dossier avant la réunion (par exemple, plus de détails concernant le nom et le profil du travailleur journalier, l'emplacement du poste de police dans la zone rurale domaine ou des informations sur les hommes qui l'ont arrêté, des allégations de mauvais traitements par la police) ;
• Passer outre les éléments d'information les plus faibles pour augmenter la fiabilité globale du dossier à présenter au chef de la police,
• Reconnaissez le caractère limité des informations disponibles mais soulignez la confiance dans les éléments forts.

En fin de compte, la vie et le bien-être du travailleur journalier dépendront de la capacité du négociateur SfA à démontrer dès le départ, par la fourniture d'informations de qualité, le sérieux et la capacité de mise en réseau de son organisation dans l'environnement politique et social du chef de la police. Le négociateur doit éviter d'introduire des éléments faibles qui risquent de faire dérailler le processus et de renforcer la capacité du chef de la police à nier l'implication de ses hommes.

Les professionnels de l'humanitaire doivent acquérir un bon sens de la situation de conflit pour pouvoir opérer en termes de besoins des populations, de programmation, de logistique et de gestion des risques. Notre compréhension commune des environnements conflictuels est largement constituée de faits observables (par exemple, la faim, l'insécurité, les populations déplacées, etc.) et de normes communément acceptées (par exemple, violent, tragique, désastreux, triste, etc.). Ces faits et normes forment notre lecture de la réalité. Ils représentent également notre vision de la manière dont nous souhaitons que la réalité soit interprétée par les autres. La réalité est donc autant une description objective de l'environnement dans lequel nous opérons qu'une "histoire" construite que nous utilisons pour y projeter notre vision et notre mission.

La reconnaissance de la nature subjective de notre compréhension de la "réalité" est importante sur négociations humanitaires, car le point de départ d'un processus de négociation est généralement un mélange de récits divergents sur la réalité - c'est-à-dire que les parties à la négociation voient le monde différemment.

L'objectif de ce module est de proposer des outils qui aideront les négociateurs humanitaires à mieux percevoir la lecture de la réalité par le site contrepartieet à trouver des points d'accord afin d'entamer la conversation pour trouver des solutions pragmatiques aux besoins humanitaires de la population.

L'environnement de négociation exige non seulement une aisance culturelle et sociale pour comprendre le récit de contrepartie, mais aussi une capacité à intégrer des affirmations souvent contradictoires dans l'analyse et le discours de l'agence elle-même, qui s'efforce de devenir plus pragmatique. Ainsi, une agence opérationnelle peut décrire une situation de "famine" en se basant sur factuelle éléments tels que l'état nutritionnel d'une population où la pénurie de nourriture menace la vie d'un grand nombre de personnes. Mais la "famine" peut avoir une lecture différente normative basée sur les valeurs politiques, culturelles et sociales du groupe dominant qui contrôle l'accès à la nourriture. Dans certaines négociations, la détermination d'une situation de "famine" peut être accueillie favorablement par le contrepartie; dans d'autres, elle peut être rejetée par le contrepartie indépendamment de l'évaluation objective de l'agence.

Cette dynamique contextuelle s'applique à l'application de normes internationales telles que l'accès humanitaire. La négociation de l'accès ne nécessite pas que les parties s'accordent sur l'existence d'une norme internationale d'accès. Parfois, la norme internationale sera reconnue par le site contreparties; parfois, la norme internationale sera rejetée. Pourtant, l'accès aux populations peut être négocié sur de multiples bases (par exemple, morale, culturelle, religieuse, professionnelle, etc.) qui peuvent être plus acceptables pour le contreparties et les communautés concernées. Les parties à la négociation peuvent s'entendre en fait sur la mise en œuvre d'une norme internationale sans jamais s'entendre sur la norme internationale elle-même.

Cette approche ouverte s'applique à la détermination des caractéristiques d'une population affectée en termes d'âge (par exemple, qui peut être qualifié d'enfant dans le contexte), de sexe (par exemple, l'accès aux femmes en tant que groupes vulnérables), de statut social (par exemple, qui devrait être reconnu comme les dirigeants). Alors que les agences peuvent considérer ces différences comme le produit d'un manque d'information du côté de contrepartie ou d'une violation directe d'une norme internationalement reconnue, les négociateurs doivent lire au-delà du désaccord apparent sur les faits et les normes et rester prudents face à ce "désaccord". Cette dissociation entre les rôles opérationnels et de plaidoyer d'une organisation et négociation humanitaire nécessite souvent la mise en place d'un mandat bien articulé établissant l'espace de négociation avec des rôles distincts (voir 3 | Le mandat du négociateur) afin d'éviter de créer une confusion dans la mise en œuvre de l'accord où les deux réalités (la vision subjective convenue des parties vs la vision objective des opérateurs) peuvent s'affronter.

Ce qui peut sembler paradoxal, c'est que, pour qu'une négociation ait lieu, même sur la question la plus litigieuse, plusieurs faits convenus ou normes convergentes doivent être en place pour permettre le déroulement du processus de négociation. Tout désaccord implique un certain nombre d'accords sur les faits et de convergences sur les normes, qui s'entremêlent. Pour interagir dans un processus de négociation, les parties doivent être d'accord, même implicitement, sur certains éléments. En d'autres termes :

• Pour être en désaccord de manière efficace sur des faits (par exemple, nier la prévalence d'une famine dans un contexte particulier), les parties doivent implicitement s'accorder sur certaines normes (la population victime de la famine aurait le droit de se nourrir) ;
• Inversement, pour être en désaccord sur des normes (par exemple, nier l'existence d'un droit à l'alimentation), les parties doivent implicitement être d'accord sur certains faits (la prévalence d'une situation de famine).

Construire une île d'accords

L'établissement d'une relation avec le site contrepartie nécessite des mesures délibérées pour établir un espace d'accord entre les deux parties, en s'inspirant du paradoxe des négociations humanitaires de première ligne. Une fois que le négociateur a réussi à trier les faits et les normes d'un environnement de négociation donné, l'étape suivante du site analyse du contexte consiste à comprendre lesquels de ces faits sont convenus (partagés et acceptés par les deux parties) ou contestés (lorsqu'une partie a une vision ou une compréhension différente des éléments du site factuelle ), et quelles normes sont convergentes (en tant que croyance partagée entre les parties) ou, au contraire, divergentes (en tant que produits de deux constructions sociales distinctes.) Les deux exemples ci-dessous sont tirés de la pratique actuelle et sont présentés pour illustrer le processus.

Dans l'exemple 1, le gouverneur conteste le fait présenté par IFR selon lequel il existe une malnutrition sévère dans les camps de personnes déplacées. Le gouverneur fait valoir que la nourriture devrait être distribuée aux membres de la communauté d'accueil où la malnutrition est, selon lui, "réelle". Ce sont deux visions de la réalité qui s'affrontent. L'objectif de cette négociation factuelle entre le Gouverneur et l'IFR sera de démontrer la prévalence des taux de malnutrition parmi les personnes déplacées par rapport à la population locale tout en s'appuyant sur un dialogue sur les normes partagées (bien qu'implicites) concernant la lutte contre la faim et la reconnaissance de l'expérience, de l'expertise et du mandat de l'IFR. Le site compromis prendra probablement la forme d'un schéma de distribution technique qui répondra aux besoins les plus pressants de la population déplacée tout en soulageant la faim au sein de la communauté d'accueil, pour autant que cela puisse être documenté comme un fait reconnaissable pour l'IFR.

interagir Pour participer à une négociation normative , il faut comprendre que les normes sont essentiellement les croyances partagées d'une communauté ou d'une société. La négociation normative implique toujours un conflit de normes entre les normes ou les politiques internationales de l'organisation et les normes du contreparties qui contrôle l'accès au territoire et à la population. Il s'agit de deux parties qui croient en deux comportements souhaités distincts. Il y a donc une tension entre ces deux normes et sociétés.

Dans cet exemple, le fait que des jeunes de 14 à 17 ans soient recrutés dans des milices armées n'est pas remis en question. L'enjeu de la négociation est de déterminer la norme applicable, c'est-à-dire dans quelle mesure le recrutement de jeunes de 14 à 17 ans est "normal", et de déterminer quel groupe sera la culture ou la société de référence (par exemple, les jeunes eux-mêmes, la communauté affectée par cette pratique, les militaires du pays A ou la communauté internationale).

En fin de compte, l'IPC doit-il considérer le recrutement de ces jeunes comme " normal " ou " anormal " dans son programme d'assistance, et jusqu'à quel point la convergence sur les normes peut-elle être une condition préalable à l'assistance médicale ? Lorsque l'on est confronté à une négociation normative , la négociation portera accord sur des différences de normes politiques, sociales ou culturelles, qui sont beaucoup plus difficiles et plus risquées à compromis (par exemple, un "accord" autour de 16 ans comme norme convenue entre CPI et le commandant pourrait être aussi inapproprié que 14 ou 18 ans). Ici, les négociateurs devront aborder le consensus social autour du recrutement d'enfants et de son coût/bénéfice pour la communauté affectée, tout en établissant un dialogue sur certains faits observables (par exemple, le nombre d'enfants recrutés, leur état de santé, etc.)

factuelle On peut affirmer qu'un tel dialogue ne peut avoir lieu que si l'on reconnaît les avantages (pour la culture de contrepartie) du recrutement des jeunes (bravoure et rituels adultes) ainsi que les inconvénients pour les mineurs de faire partie de la milice ( impact ). En fin de compte, le travail du négociateur n'est pas de résoudre le conflit de normes mais de trouver un moyen pour le CPI d'agir en faveur des jeunes de 14 à 18 ans malgré le conflit de normes (par exemple, en liant un programme d'assistance à la diffusion d'informations sur le droit international).

Application de l'outil

Ce segment présente une série d'étapes pratiques pour interagir dans un analyse du contexte processus de négociation approprié. L'analyse d'un environnement de négociation complexe comporte trois étapes principales.

Introduction

L'analyse de l'environnement du conflit fait partie intégrante du travail des professionnels de l'humanitaire sur le terrain. Cette tâche est particulièrement importante en première ligne négociation humanitaire afin de recueillir une solide compréhension des aspects sociaux, culturels et politiques de la situation et d'établir une relation de confiance avec le contreparties. Cette analyse est une préparation supplémentaire pour les réflexions avec l'équipe du négociateur sur la position, les intérêts et les motivations du contreparties et la cartographie du réseau d'influence, comme présenté dans la grille de Naivasha.

La négociation humanitaire est centrée sur un effort de négociateurs humanitaires pour établir une relation de confiance et prévisible avec leur contreparties afin de créer un dialogue propice et de rechercher le consentement des parties pour aider la population affectée. Le degré de consentement peut varier en fonction de la volonté du contreparties d'accepter ou simplement de tolérer la présence et les activités des organisations humanitaires.

Si cette approche basé sur des principes est la plus cohérente avec les actions humanitaires dans les zones de conflit, elle a également été mise à l'épreuve dans des environnements de plus en plus complexes et fragmentés tels que l'Afghanistan, la Somalie ou le Yémen, où le contrôle du territoire est contesté par les gouvernements ou une multitude de groupes armés qui peuvent interdire l'accès des agences aux populations vulnérables. Les organisations humanitaires doivent donc gérer des degrés variables de consentement et d'opposition parmi les divers acteurs du conflit et se protéger des éléments d'opposition violents qui s'opposent à leur présence. La "bunkerisation" des organisations humanitaires affecte, par conséquent, leur capacité à établir la confiance avec les parties et à amalgamer davantage les perceptions du contreparties concernant le caractère politique des organisations étrangères.

Pourtant, l'espace humanitaire a subi une pression croissante du fait de l'expansion des activités d'imposition de la paix et de l'imposition de restrictions antiterroristes aux programmes d'aide. Les agences humanitaires ont également été confrontées à l'instrumentalisation rapide de leurs activités de secours et de protection par les acteurs politiques, les gouvernements hôtes et les donateurs. Cette politisation de l'aide a à son tour poussé les agences à interagir de manière proactive avec contreparties et à trouver des compromis pragmatiques entre les besoins de la population, les intérêts tactiques des parties et les priorités des agences. Les négociateurs humanitaires jouent un rôle clé dans la gestion de la perméabilité croissante de l'espace humanitaire, car elle définit les nouvelles limites de l'action humanitaire dans les environnements polarisés. Ainsi, négociation humanitaire implique un changement tactique d'un discours sur le droit d'accès à un discours construit sur cooperation et la confiance entre les parties et les acteurs. La gestion de ces relations est devenue un aspect essentiel du plan tactique du négociateur.

Par conséquent, les négociateurs humanitaires doivent travailler avec les meilleures informations disponibles sur la situation de conflit, ses acteurs, leurs intérêts, leurs motivations et leurs valeurs, ainsi que leur réseau d'influence, afin de développer leur engagement dans le temps. Cela conduit à l'élaboration d'un plan tactique, basé sur les valeurs partagées et les intérêts tactiques des parties à la négociation. L'étape tactique d'une négociation vise à établir les bases d'un dialogue franc pour soutenir un ensemble de transactions politiques, professionnelles et techniques nécessaires avec les parties et maintenir leur soutien continu. Comme tout accord comporte des coûts et des avantages, ainsi que divers risques pour les parties, l'objectif principal de cette étape est de créer une relation viable entre les parties qui résistera au temps et aux changements d'intérêts. S'appuyant sur le site analyse du contexte détaillé dans le segment précédent, l'étape tactique de la planification est alimentée par des analyses supplémentaires effectuées par l'équipe de négociation, qui serviront à la conception des tactiques.

Parmi ceux-ci, on peut trouver dans 2 | L'équipe de soutien du négociateur des outils spécifiques pour travailler avec l'équipe de négociation pour :

1. Analyser la position, le raisonnement tactique, les valeurs et les motivations de contreparties;
2. Établissez les relations entre les parties prenantes et analysez le réseau d'influence ;
3. Identifier les priorités et les objectifs de la négociation, comme un point critique dans la conception de la tactique ;
4. Définissez les scénarios et les lignes de fond de la négociation, en élaborant le plan tactique.

Ces quatre éléments font idéalement partie du rôle et de la responsabilité de l'équipe de négociation qui soutient le site négociateur sur le terrain et doivent être alimentés par les discussions de l'équipe sur le terrain, sur la base des observations de ses membres.

Les modules suivants se concentrent principalement sur l'aspect tactique du site négociateurs humanitaires, qui implique :

1. Favoriser le légitimité du négociateur et instaurer la confiance ;
2. Déterminer le type de négociation et adapter la stratégie d'engagement en conséquence ; et,
3. Traiter un véritable conflit de normes par une négociation sur normative .

Figure 2 : Analyse du contexte comme source d'information pour cartographie du réseau et analyse des motifs de contrepartie.

Outil 3 : renforcer la légitimité et instaurer la confiance

Passer d'un espace de droit humanitaire à un espace d'engagement humanitaire représente une transformation significative du site ethos et de la méthode de travail des professionnels de l'humanitaire qui s'engagent dans des environnements complexes. Alors que les agences humanitaires plaident depuis plusieurs décennies pour la reconnaissance d'un droit d'accès aux populations vulnérables basé sur des principes humanitaires, les négociateurs humanitaires de première ligne s'appuient de plus en plus sur leur capacité à favoriser légitimité et à construire une relation de confiance avec leur contreparties pour rechercher et garantir cet accès. Cette relation et l'égalité implicite des parties deviennent l'élément central à cultiver bien . Dans ce contexte, ce manuel propose aux négociateurs humanitaires une approche en deux étapes pour améliorer l'adresse légitimité et établir une relation de confiance :

1. Les sources de légitimité du négociateur humanitaire; et
2. Les moyens d'établir la confiance avec le site contreparties dans ces sources.

L'importance accordée par un contrepartie à un processus de négociation ne concerne pas tant l'objet de la négociation en soi que le légitimité d'un négociateur humanitaire et de son organisation aux yeux de cette partie. Favoriser légitimité se réfère dans ce sens à l'appréciation du contrepartie concernant :

1. Les caractéristiques du négociateur en termes de caractère et de profil qui doivent être calibrées pour répondre aux attentes et à la logique du contreparties;
2. La mission et le mandat de l'organisation humanitaire ainsi que ses antécédents dans des contextes similaires ;
3. La pertinence des objectifs du site négociation humanitaire dans la situation particulière, la réactivité de l'agence aux besoins de la population et le soutien que l'agence obtient de toutes les parties prenantes.

Ces éléments sont les principales composantes de la perception de légitimité aux yeux du contreparties. Il ne suffit pas d'affirmer que parce qu'une organisation est neutre et impartiale, elle est donc légitime. Une telle affirmation doit être examinée, comprise et faire l'objet de la confiance du contreparties dans des circonstances spécifiques. En d'autres termes, la nature humanitaire d'une organisation est par essence une question de réputation.

Puisque ce manuel se concentre sur le rôle spécifique du négociateur sur le terrain, ce segment articulera légitimité et la confiance à travers le point de vue des négociateurs individuels plutôt que celui des organisations et des systèmes. Le légitimité du négociateur humanitaire ainsi que celui du contrepartie jouent un rôle critique dans le succès du négociation humanitaire. Des concessions importantes sont obtenues grâce au statut personnel et aux compétences de négociateurs humanitaires. Inversement, des perceptions erronées du statut du négociateur ou des compétences personnelles insuffisantes peuvent constituer des obstacles critiques à l'accès dans certains environnements conflictuels. Ce point pourrait facilement miner la confiance de nombreux professionnels sur le terrain, car personne ne peut se sentir totalement assuré d'avoir le statut et les compétences personnelles nécessaires pour chercher à accéder à des personnes dans le besoin ou se sentir certain que ce qu'il apporte à la négociation sera suffisant pour garantir la sécurité d'une opération.

La compétence la plus importante qu'un négociateur doit posséder est de pouvoir comprendre les sources de légitimité requises dans un contexte particulier et d'adapter autant que possible son profil personnel à ce contexte. Il ne s'agit pas ici de construire une identité trompeuse mais plutôt de comprendre que certains aspects de son identité et de son statut peuvent être plus ou moins propices à l'établissement d'une relation dans un contexte spécifique. Il s'agit davantage de modifier son style de communication que de se forger une nouvelle identité. Et il s'agit d'être à l'écoute des attentes et des résistances du site contreparties, même s'il y a des questions concernant les caractéristiques personnelles, et d'être prêt à ajuster le profil personnel et organisationnel dans le contexte, jusqu'à trouver une personne de remplacement pour une négociation particulièrement délicate.

Dans la pratique, il existe cinq sources à l'adresse légitimité du négociateur :

Équilibrer les sources de légitimité

Toutes les sources de légitimité n'ont pas la même valeur dans toutes les circonstances. Comprendre les cinq sources de légitimité aidera à identifier la valeur relative de chaque source dans une situation donnée. Ce modèle peut être utilisé au sein de l'équipe du négociateur pour réfléchir à la manière dont on peut accroître son autorité et légitimité afin de créer une relation de confiance avec le contrepartie et d'augmenter les chances de succès de la négociation. Ce modèle peut également être utilisé pour identifier le membre de l'équipe le plus approprié pour être désigné comme négociateur.

Un négociateur devrait dresser la carte de ses caractéristiques individuelles avec le soutien de collègues objectivement critiques et définir les termes de ce profil dans une négociation donnée. Il pourrait ensuite identifier les caractéristiques les plus propices et les moins propices et choisir de mettre en avant les caractéristiques positives tout en écartant les moins propices de la conversation.

Par exemple :

Dans une négociation hautement normative avec un chef de communauté traditionnel et suspicieux :

a) La légitimité provient principalement de sources qui peuvent atténuer le risque de perturbation par une organisation externe inconnue, par exemple :

• Caractéristiques personnelles (âge plus avancé, statut social et matrimonial, religion établie, sexe) ;
• Capacité d'adaptation avérée (réduisant le risque d'embarras social et de confusion) ;
• Connexion avec des réseaux d'influence (qui peuvent vérifier vos capacités et votre intégrité).

b) La légitimité provient moins de sources qui peuvent augmenter le risque de perturbation, par ex :

• Mission et réputation de l'institution (plus la mission est normative , plus le mandat sera perçu comme perturbateur) ;
• Compétence sur le sujet et le contexte (plus l'approche est scientifique, plus la compétence peut être perturbée).

Par conséquent, un négociateur sur le terrain traitant avec un contrepartie issu d'un environnement traditionnel devrait mettre l'accent sur les sources suivantes de légitimité:

• Âge, situation familiale, expérience familiale, le cas échéant ;
• Diversité des expériences de terrain ;
• Réseaux personnels avec des universitaires et des dirigeants communautaires de la région.

Le négociateur doit éviter :

• Parler de la base legitimité du mandat de l'organisation dans le droit international et détailler l'histoire de l'organisation depuis sa création ;
• Citant, par exemple, le nombre de prix Nobel que l'organisation a reçu ; ou,
• Mentionner son doctorat sur un sujet apparemment lié au contexte (par exemple, l'anthropologie sociale ou l'histoire de la région).

À l'inverse, dans un environnement hautement technique/professionnel - par exemple, traiter avec un commandant militaire de haut niveau d'une armée organisée ou avec le directeur d'un grand hôpital :

a) La légitimité provient principalement de sources qui peuvent valider l'expertise du négociateur, par ex :

• La mission et la réputation de l'institution (plus l'organisation est réputée, plus le mandat sera reconnu) ;
• Compétence sur les sujets et le contexte (plus l'approche est scientifique, plus la conversation sera confortable et intéressante) ;
• Caractéristiques personnelles (faire preuve de rigueur en termes de comportement et de présentation) ;
• Connexion avec des réseaux d'universitaires et d'experts (y compris le lieu des études avancées).

b) La légitimité provient moins de sources qui peuvent montrer un manque d'intégrité en termes de normes professionnelles, par exemple :

• Capacité d'adaptation interpersonnelle (avoir travaillé sur plusieurs types de missions à plusieurs titres n'est pas forcément le principal bien).

Les approches ci-dessus peuvent sembler naïves ou trop simplistes, mais elles sont au service de l'objectif global. Il s'agit de s'assurer que, sans créer un faux sentiment d'identité, une partie de votre personnage ne devienne pas involontairement un handicap sapant vos efforts pour établir une relation de confiance en termes de.. :

• L'organisation avec laquelle vous travaillez ;
• Votre compétence spécifique ou votre manque de compétence dans un domaine spécifique ;
• Votre âge, votre sexe, votre religion, votre origine ethnique ;
• Votre capacité à ajuster et à façonner votre profil ;
• Votre réseau.

Le fait d'être conscient de vos atouts et de vos faiblesses peut vous aider considérablement à établir le bon profil auprès de contreparties et à créer un espace sûr pour un dialogue sur le terrain. Votre équipe, en particulier les collègues nationaux ou ceux du groupe ou du site domaine , peut vous aider à discuter de ces aspects.

Renforcer la confiance dans les sources de légitimité du négociateur humanitaire

Le subjectif légitimité, c'est-à-dire tel qu'il est perçu par le contreparties, dépend de la capacité du négociateur à mobiliser la croyance ferme du contrepartie sur ses sources de légitimité (c'est-à-dire l'organisation humanitaire, les objectifs de la négociation et les caractéristiques personnelles du négociateur). La croyance de contrepartieest un dérivé de la capacité des négociateurs à :

Application de l'outil

Par conséquent, pour favoriser légitimité et instaurer la confiance dans une négociation, un négociateur doit être capable de communiquer sur son organisation, son projet ou ses caractéristiques personnelles en utilisant les indicateurs de confiance mentionnés ci-dessus.

Tableau 1 : Critères de légitimité et de la confiance dans une négociation humanitaire

En s'inspirant du cas ci-dessus, un négociateur peut appliquer la grille légitimité et voir comment il peut renforcer la confiance du commandant local dans le rôle et la position de l'ICM.

Dans ce cas :

Outil 4 : Déterminer la typologie d'une négociation humanitaire

Ce module est conçu pour aider les négociateurs humanitaires à déterminer le type de négociation dans lequel ils interagir et les guider dans le développement de leurs tactiques à la table de négociation.

La négociation est un vaste domaine d'engagements humains. Au-delà de négociation humanitaire, il existe de multiples types et catégories de processus de négociation attachés à diverses sphères d'activités humaines. Comme pour toute relation humaine, ces catégories et types d'engagement humain, de l'hostile au coopératif, du proche au lointain, nécessitent une adaptation des tactiques utilisées pour la négociation et le calibrage des comportements afin de maximiser le bénéfice de l'engagement. Il est utile de comprendre où se situe négociation humanitaire dans le contexte plus large des activités de négociation.

Afin de situer les principales caractéristiques du site négociation humanitaire, les activités de négociation peuvent être classées en trois catégories générales axées sur la relation entre les parties :

Les négociations humanitaires avec les acteurs du conflit sont essentiellement relationnelles. Elles visent principalement à établir une relation entre les parties comme moyen de faciliter un nombre ouvert d'accords dans le temps. Ces accords portent sur la présence de l'organisation humanitaire sur le site domaine sous le contrôle de contrepartie ou sur l'accès à la population et la fourniture de services. Bien que les professionnels de l'humanitaire puissent également interagir dans d'autres catégories de négociations (transactionnelles ou, parfois, contradictoires), ils ont tendance à être plus à l'aise dans les négociations relationnelles, qui se concentrent sur les valeurs partagées et les liens sociaux.

En outre, les négociations humanitaires n'impliquent pas un échange de biens ou de services entre les parties. Elles consistent le plus souvent en l'échange d'engagements, dans le cadre de la relation entre les parties, d'agir d'une manière particulière au profit de la population affectée ou des bénéficiaires prévus de l'aide humanitaire. Par exemple, si un groupe armé accède à la demande d'une organisation de permettre le passage d'un convoi de nourriture sans frais, le bénéfice direct de l'accord est pour un tiers (ici, la communauté qui reçoit la nourriture). Le gain du groupe armé peut être ailleurs (par exemple, dans la perception de l'autorité ou légitimité aux yeux de la communauté). La dépendance de l'organisation humanitaire vis-à-vis des garanties de sécurité de contreparties pour lui permettre d'opérer sur le territoire de contrepartieau fil du temps est un indicateur clé de la nature relationnelle de la négociation. Cependant, si le commandant d'un groupe armé cherche à tirer un avantage personnel de l'arrangement sous forme d'argent ou de biens en échange de son engagement à autoriser le passage, la négociation deviendra rapidement transactionnelle, c'est-à-dire qu'elle sera motivée par l'intérêt du commandant au détriment de la relation et de la confiance entre les parties. Si le commandant fait pression sur les camionneurs, par exemple par la coercition, la négociation peut devenir conflictuelle, entraînant la fin de la relation et contrecarrant les possibilités d'interactions futures.

Par conséquent, négociation humanitaire requiert des outils et des méthodes spécifiques pour construire et développer des relations sociales dans des environnements de première ligne où les rencontres conflictuelles et l'usage de la force sont les modes d'engagement par défaut. Pour se préparer à cette dynamique, les négociateurs humanitaires consacrent plus de ressources et de temps à l'étape relationnelle du processus qu'à l'étape transactionnelle (voir Introduction | Sur la planification d'un processus de négociation). Si le site contrepartie a un contrôle monopolistique sur l'accès à des biens, des services, des régions ou des populations spécifiques, l'établissement d'une relation devient l'objectif principal de l'engagement humanitaire. Les accords entre les parties ne sont que des produits dérivés de la relation. Le commandant d'un groupe armé, par exemple, autorisera le passage d'un convoi de nourriture non pas tant parce qu'il a un intérêt lié à ce passage particulier, mais parce qu'il bénéficie socialement et politiquement du lien avec l'organisation spécifique ou même le négociateur individuel. En l'absence d'une relation de confiance entre les parties, un autre convoi peut être bloqué sur la même route, ou même être attaqué.

Trier les types de négociation humanitaire

La négociation humanitaire se divise ensuite en trois types de négociations relationnelles qui se concentrent alternativement sur le partage des valeurs, sur l'établissement d'un consensus sur les méthodes, ou sur l'accord sur les dispositions techniques impliquées dans une opération humanitaire. Le module précédent sur analyse du contexte a déjà identifié deux de ces types de négociations -factuelle vs. normative . Ce module reconnaît que les négociations de factuelle sont principalement de nature technique. normative Il insère en outre deux sous-types de négociations normative , le premier étant de nature politique, traitant de l'identité et des valeurs de contreparties (par exemple, la souveraineté, les normes religieuses, les contraintes sociales, les principes humanitaires, etc.), et le second étant de nature professionnelle, traitant des normes et méthodes professionnelles reconnues par des cercles professionnels spécifiques (telles que l'efficacité, la responsabilité, la transparence et toutes les normes professionnelles applicables attachées aux activités de l'organisation, par exemple, en termes médicaux ou d'ingénierie).

Une observation clé de l'enquête empirique CCHN est que les négociateurs détermineront leurs tactiques différemment pour ces trois types distincts de négociations traitant alternativement de questions politiques vs. professionnelles vs. techniques. Ces trois types de négociation visent à établir un espace commun partagé (ECC), c'est-à-dire un spectre de possibilités pour un accord.

Ces trois types de négociations visent à traiter des questions spécifiques qui peuvent être résumées dans le tableau suivant. Chaque niveau comporte une mesure de risque qui doit être gérée en conséquence. Plus la négociation est politique (c'est-à-dire fondée sur des valeurs), plus les risques sont élevés en termes de réputation, de perception, de sécurité ou d'instrumentalisation. Un processus de négociation peut commencer à n'importe quel niveau (A, B ou C), puis rester au même niveau tout au long du processus ou passer d'un niveau à l'autre.

Type A : Négociation politique

La négociation politique de type A se concentre sur l'identité, les valeurs et les normes des parties.

En supposant la présentation d'une offre de service standard par une organisation humanitaire, les questions clés de contreparties au début d'une négociation sont les suivantes :

• Qui êtes-vous ?
• POURQUOI êtes-vous ici ?

Ces négociations sont considérées comme "politiques" car elles portent sur le caractère externe de l'organisation ou de l'opération intervenante dans l'environnement local en tant que perturbation de l'ordre politique établi du gouvernement, du groupe ou de la communauté d'accueil.

Une négociation politique porte généralement sur la nature, l'identité, les origines et la mission d'une organisation dans le contexte de l'environnement culturel et social du site contreparties. Comme les négociateurs ne peuvent pas changer grand-chose à l'identité, aux valeurs ou aux normes de leur organisation (par exemple, le nom de l'organisation, son logo, sa mission, la composition de l'équipe, etc.), la marge de manœuvre pour les compromis est limitée. ), les possibilités de compromis sont limitées. Toutefois, il est possible de décider de la manière dont l'organisation communiquera à l'extérieur dans l'environnement local afin de minimiser la visibilité ou l'empreinte de l'opération et de l'organisation dans la communauté d'accueil, atténuer , les risques politiques pour le contreparties, et d'obtenir une meilleure acceptation.

La principale tactique reconnue d'une négociation politique consiste à trouver le bon compromis avec le contreparties sur le profil de l'organisation et le impact de son identité et de ses valeurs au sein de la communauté de manière à maximiser les avantages de sa présence et de ses activités et à minimiser les coûts politiques associés à la mission de l'organisation (par exemple, opérer en partenariat avec une ONG locale, être accompagné d'un représentant local, embaucher du personnel local, retirer des logos, etc.) Un récit préparé expliquant les aspects pertinents du mandat et de la mission de l'organisation dans les termes du contrepartie aidera à développer une bonne compréhension de l'organisation auprès du contrepartie. Il convient de souligner que le fait de "transiger" sur l'identité (par exemple, en cachant le logo de l'organisation), les normes (par exemple, en s'abstenant de mentionner les droits de l'homme ou le droit humanitaire international) ou les valeurs (en négligeant des questions périphériques telles que la traite des êtres humains ou le mariage des mineurs dans la communauté) peut avoir de graves conséquences pour l'intégrité et la réputation de l'organisation. Ces négociations sont une source de risques considérables pour l'organisation. La direction et les responsables doivent être consultés lorsque le site négociateur sur le terrain envisage les compromis nécessaires dans le cadre de "lignes rouges" claires (voir 3 | Module B : Politiques institutionnelles et lignes rouges).

Pour ces raisons, les organisations humanitaires doivent être attentives au moment où une situation nécessite l'envoi d'un négociateur "politique" qualifié pour discuter du profil de l'organisation. Les membres professionnels ou techniques d'une équipe peuvent ne pas être capables ou désireux d'élaborer les arrangements nécessaires sur la visibilité ou le positionnement de l'organisation, ou, à l'inverse, peuvent aller trop loin dans le compromis des valeurs de l'organisation face aux besoins de la population qui menacent l'image et la réputation de l'organisation.

Il faut savoir que "négociation politique" ne signifie pas nécessairement négociation "de haut niveau". Tous les niveaux de gestion doivent s'attendre à être engagés à un moment ou à un autre dans une négociation politique, c'est-à-dire à traiter de la valeur et de l'identité de l'organisation, en commençant par le personnel local. La négociation politique peut avoir lieu au niveau national ou local, ou même à un point de contrôle - en fait, partout où un contrepartie peut poser les questions politiques : "Qui êtes-vous ? Pourquoi êtes-vous ici ?" Ces questions peuvent être satisfaites par une explication courte et acceptable si le contrepartie a peu à perdre en autorisant l'accès, ou, au contraire, être le début d'un processus long et délicat si la présence de l'organisation perturbe l'ordre politique de l'hôte en termes de valeur dans le contexte local.

Bien que l'expérience de la négociation politique soit un atout certain bien, l'ancienneté du représentant peut représenter un handicap dans certaines situations. On peut vouloir atténuer les risques de réputation d'une négociation politique en envoyant une personne ayant un niveau de responsabilité inférieur à une négociation politique afin d'éviter une exposition inutile si l'arrangement proposé comporte certains risques pour l'organisation.

Type B : Négociation professionnelle

La négociation professionnelle de type B se concentre sur les méthodes et les normes de fonctionnement d'une organisation.

La question clé au début d'une négociation professionnelle est la suivante :

• COMMENT comptez-vous opérer dans le pays/la région/l'emplacement ?

Dans une négociation professionnelle, le négociateur vise à établir un consensus avec et parmi les professionnels du pays hôte concernant la méthode et les normes qui seront appliquées à l'opération. L'approche consiste à mobiliser le soutien et les conseils de cette communauté professionnelle afin de parvenir à un consensus en termes de méthode et de responsabilité. Si l'autorité ou les cercles professionnels sont faibles ou absents, la négociation deviendra rapidement technique (voir type C, ci-dessous). La négociation professionnelle est un tampon important entre les négociations politiques et techniques car elle permet d'éviter de tomber dans la négociation politique sur les valeurs et les normes chaque fois qu'il y a un blocage au niveau technique. La négociation professionnelle permet de maintenir une relation professionnelle avec l'infirmière locale, le directeur sanitaire du district, le chef de l'hôpital, etc., pour discuter des méthodes de l'opération avec des professionnels contreparties qui peuvent apprécier les choix et les plans proposés. La négociation professionnelle se poursuivra jusqu'à ce que l'un des contreparties estime que la discussion est devenue trop technique et spécifique (c'est-à-dire qu'elle doit être traitée par les autorités techniques) ou, à l'inverse, trop politique en engageant des questions de valeur et d'identité (c'est-à-dire qu'elle doit être traitée par les autorités politiques).

Comme dans le cas de la négociation politique, les normes et méthodes opérationnelles de l'organisation peuvent être mal comprises (par exemple, les protocoles de vaccination, les méthodes d'évaluation et de suivi, les normes comptables et financières, etc.) et comportent des risques si ces méthodes ne sont pas conformes aux pratiques locales. ) et comporte des risques si ces méthodes ne sont pas conformes aux pratiques locales. Par rapport à la négociation politique, il ne s'agit pas de trouver le bon compromis, qui peut être inadapté au caractère professionnel de l'organisation, mais plutôt de construire un nouveau consensus autour des normes professionnelles de l'organisation ou de trouver des moyens de tenir compte à la fois des normes locales et institutionnelles.

Dans l'exemple décrit ci-dessus, un professionnel de la santé conscient de l'importance des normes éthiques et professionnelles en jeu pourrait travailler avec l'autorité sanitaire nationale pour déterminer :

1. Le contenu approprié du kit chirurgical ;
2. Le soutien nécessaire sur le terrain pour utiliser ce contenu de manière optimale ;
3. La possibilité de fournir un soutien anesthésique par l'intermédiaire du personnel de l'ICM dans des endroits sélectionnés ; et,
4. Le coût-bénéfice de ces politiques sur le bien-être de la population déplacée.

Les négociations professionnelles représentent un risque substantiel pour l'organisation en termes de réputation professionnelle et de diligence raisonnable. Il convient d'assurer un suivi approprié de ces négociations par les professionnels de l'organisation. Or, il faut s'attendre à ce que les normes professionnelles de nombreux environnements conflictuels dans lesquels les organisations humanitaires opèrent se heurtent à celles de l'organisation ou de son pays d'origine. Les négociateurs doivent être prêts et équipés des bonnes politiques pour faire face à ces différences sur le terrain.

Type C : Négociation technique

Les questions clés du site contreparties au début d'une négociation technique sont les suivantes :

• Que comptez-vous faire ?
• De quoi avez-vous besoin ?
• OÙ, QUAND ou AVEC QUI prévoyez-vous d'opérer ?

Ces négociations sont considérées comme techniques car elles portent strictement sur les aspects logistiques et pratiques d'une opération et de sa mise en œuvre sur le terrain. Ces négociations ne sont pas moins importantes que les deux autres types et peuvent avoir des implications significatives en termes d'efficacité, de sécurité et d'intégrité des opérations. Les négociations techniques accord consistent à s'engager auprès des acteurs locaux, à expliquer les attentes de l'organisation et à se concentrer sur la mobilisation du soutien au niveau local. Les conversations ont tendance à se dérouler sur le site factuelle et nécessitent des données, des preuves et des faits appropriés. Le but de la conversation est d'apporter l'expertise de l'organisation afin de trouver un accord sur les modalités de l'opération au niveau du terrain.

La principale tactique d'une négociation technique consiste à mobiliser et à présenter les connaissances, les données et l'expertise nécessaires de l'organisation humanitaire pour obtenir le consentement des parties à opérer. Une fois que la mission et les normes professionnelles de l'organisation ont été reconnues, la négociation technique peut être menée plus facilement car les organisations humanitaires ont développé une expertise considérable pour opérer dans des environnements difficiles.

Il faut veiller à ne pas retarder l'issue de la négociation en se concentrant inutilement sur la mauvaise méthode à utiliser. Dans le cas décrit ci-dessus, les parties assiégées et assiégeantes ne devraient pas discuter du caractère humanitaire de cette opération spécifique ou essayer de " trouver le bon compromis" sur le profil des ambulances (questions basées sur la valeur) ou être " consultées " sur les modalités professionnelles de la façon dont l'ICM devrait transporter des civils blessés dans une ambulance (c'est-à-dire une méthode professionnelle à accord avec une norme professionnelle). Ces points devraient être (ou ont été) discutés à d'autres moments et probablement avec d'autres contreparties que ceux qui ont occupé les postes de contrôle et mené les hostilités sur les lignes de front. La négociation technique devrait se limiter aux termes de l'opération (temps, lieu, procédure opérationnelle, etc.), en évitant autant que possible d'entrer ou de revenir sur les aspects politiques et professionnels de l'opération.

Politiser ou dépolitiser un processus de négociation ?

Dans certaines circonstances, l'organisation ou le site contrepartie ne peut ou ne veut pas accepter une demande particulière à un niveau donné. Plutôt que de rompre la négociation, une partie peut choisir de changer l'orientation du dialogue en modifiant la question centrale. Un contrepartie peut toujours politiser la discussion en demandant : "Au fait, dites-moi encore une fois, pourquoi êtes-vous ici et qui êtes-vous ?". De même, la partie humanitaire peut vouloir éviter les pièges politiques d'une négociation en demandant : "Pouvons-nous nous concentrer sur la manière dont nous pouvons travailler ensemble et apporter l'aide nécessaire à la population dans le besoin ?". Ces tactiques défensives sont à prévoir car les parties qui sont mises au défi par une négociation voudront négocier au niveau où elles ont le dessus.

Par conséquent, les organisations humanitaires ont tendance à pousser la négociation au niveau technique et à éviter les compromis politiques. Gouvernement ou les groupes armés gagnent en influence en politisant la négociation afin d'exercer une plus grande influence sur la discussion. négociateurs humanitaires doit noter que l'inverse peut également être vrai. Gouvernement les représentants peuvent gagner à s'en tenir à des questions techniques (par exemple, l'attribution de permis de voyage) pour éviter de traiter des questions plus basé sur des principes (accès durable à la population la plus touchée). Si les organisations humanitaires peuvent accord s'occuper de questions techniques, elles peuvent être facilement piégées dans un labyrinthe de détails techniques par le contreparties, ce qui les empêche de fixer les termes appropriés basé sur des principes et professionnels de leurs opérations.

Tableau 2 : Critères de légitimité et confiance dans un négociation humanitaire.

Par exemple :

En s'inspirant du cas ci-dessus, un négociateur peut appliquer la grille légitimité et voir comment il peut renforcer la confiance du commandant local dans le rôle et la position de l'ICM.

Dans ce cas :

Outil 5 : Dessiner le chemin d'une négociation normative

En s'appuyant sur l'île d'accord au début du processus de planification (voir 1 | Module A : Analyse du contexte), le négociateur humanitaire est en mesure de déterminer si l'objet du processus de négociation portera principalement sur faits contestés ou plutôt sur normes divergentes. Cette distinction a des implications significatives en termes de création d'une voie pour un dialogue avec le contrepartie car les parties interagir considéreront différemment une négociation sur faits contestés par rapport à une négociation sur normes divergentes. Les faits peuvent être négociés de manière simple, en conciliant les points de vue sur un contexte donné. Les normes sont plus complexes car elles impliquent les valeurs fondamentales des organisations et des sociétés qui définissent leur identité. Les normes font partie de l'"ADN" des parties à la négociation et ne peuvent pas être simplement "réconciliées" sans l'adhésion des groupes d'origine. Par conséquent, distinguer la négociation factuelle de la négociation normative est une étape tactique importante du processus de négociation.

A titre d'exemple :

Un représentant de Food without Borders (FWB), une ONG internationale, rencontre le gouverneur du district A. Il est mandaté pour négocier l'accès aux populations touchées par la sécheresse dans le district et pour répondre à une famine croissante. Il présente au Gouverneur ses plans pour la livraison de nourriture aux populations affectées.

Le Gouverneur peut alternativement :

1. Remettre en question l'affirmation de la FWB sur le manque de nourriture ("Il n'y a pas de famine ici") sur le sitefactuelle , en exigeant que la FWB présente des preuves solides de l'insécurité alimentaire dans le district ; ou

1. Remettre en question le mandat de la FWB surnormative (" Vous n'avez pas le droit d'être ici "), ce qui oblige la FWB à chercher à faire accepter le travail de la FWB par les parties prenantes locales et nationales.

Comme expliqué dans l'outil de l'île de l'accord, le paradoxe de négociation humanitaire dicte que le gouverneur devra choisir l'une des deux voies pour entrer dans un processus de négociation efficace avec la FWB, car un désaccord sur des faits ou des normes nécessite souvent un accord inversé sur des normes ou des faits implicites.

Si le contrepartie décide de contester les faits présentés par FWB au sujet de l'insécurité alimentaire, le négociateur humanitaire dispose de deux fils pour tisser une voie vers une négociation factuelle :

1. Construire un argumentaire basé sur normes convergentes (par exemple, le mandat et l'expertise de la FWB, le droit de recevoir de la nourriture, etc.
2. Soutenir la présentation de preuves par la FWB pour répondre au désaccord sur les faits.

Si le contrepartie décide de diverger sur les normes concernant le mandat de la FWB ou le droit de livrer de la nourriture, le négociateur humanitaire dispose à nouveau de deux fils pour tisser une voie vers une négociation sur le normative :

1. Construire un argument basé sur la compréhension partagée des parties (par exemple, la prévalence de la famine) sur le site factuelle , ce qui permettra de
2. Soutenir les efforts visant à établir un consensus sur la norme requise pour répondre à la famine (par exemple, le mandat et les méthodes professionnelles de la FWB).

La possibilité que le gouverneur soit en désaccord à la fois sur les faits (existence de la famine) et sur les normes (le mandat de la FWB, le droit à l'alimentation) est un signe de l'absence de motifs de négociation. Un tel double négatif appelle à une analyse approfondie du réseau d'influence pour voir les zones potentielles de dialogue avec les parties prenantes (voir 2 | Module C : Cartographie du réseau). En ce qui concerne les faits, le tissage d'un chemin pour un dialogue sur les faits est décrit dans un module précédent sur la collecte d'informations de qualité. Le présent module se concentre sur la négociation de normes divergentes.

Négocier des normes divergentes

Contrairement aux faits, qui sont le produit d'observations, les normes sont le produit de structures sociales de croyance se développant en valeurs et en identité d'une communauté. Ce qui rassemble les gens, c'est leur hypothèse commune selon laquelle certain comportements ou perceptions sont préférables à d'autres, étant de nature morale ou immorale, legitimité ou illégale, professionnelle ou non professionnelle, etc. Comme on le voit dans de nombreuses communautés, ces croyances partagées sont le résultat d'interdépendances sociales et de relations de pouvoir entre les membres de la communauté. Les croyances n'ont pas besoin de factuelle preuves pour se maintenir tant qu'elles fournissent un cadre permettant de différencier qui est reconnu comme faisant partie de la communauté et qui en est exclu. Les croyances ne doivent pas être discutées avec des personnes extérieures, mais sont plutôt conçues pour délimiter l'identité de la communauté parmi les initiés. Dans tous les cas, le site résilience des communautés est basé sur leur capacité à générer un consensus sur leurs normes actuelles tout en répondant aux besoins évolutifs de leurs membres.

Il en va de même pour les négociations humanitaires qui juxtaposent les valeurs fondamentales et les croyances sociales de la communauté humanitaire à celles de l'acteur avec lequel elle négocie :

• contreparties a tendance à valoriser la prééminence de l'État-nation ou la survie du groupe par rapport à la protection de l'individu. Leur conviction est que l'aide humanitaire doit servir l'agenda politique de rétablissement d'un ordre national ou international.
• Les membres de la communauté humanitaire estiment que la vie et la dignité de tous les individus l'emportent sur les préoccupations liées aux intérêts nationaux et que les principes de neutralité, d'impartialité et d'indépendance sont primordiaux pour la fourniture de l'aide.

Les principes humanitaires et la prédominance de la nécessité militaire, par exemple, sont deux ensembles de croyances qui définissent les valeurs fondamentales de leurs communautés respectives. Ces croyances ne sont pas toutes statiques ; certaines d'entre elles sont régulièrement remises en question au sein de la communauté ou entre les communautés. Pourtant, la remise en question des valeurs et des croyances fondamentales d'une communauté exerce une pression importante sur la cohésion du groupe alternatif et sur les relations de pouvoir entre ses membres.

Heureusement, les normes qui nous permettent de fonctionner dans des communautés imbriquées ne sont pas toujours en conflit. Beaucoup se chevauchent. Pourtant, il arrive que les normes, en tant que communautés, entrent en conflit. Les normes doivent être réconciliées, même au risque de permettre une escalade de la tension et de la violence entre les communautés. Compte tenu des environnements déjà conflictuels dans lesquels les organisations humanitaires opèrent, les normes humanitaires sont des candidats de choix pour un conflit entre les impératifs humanitaires et les nécessités militaires/sécuritaires. Les négociateurs humanitaires doivent être parfaitement équipés pour gérer ces conflits et atténuer les risques de tension.

Les normes de négociation peuvent prendre plusieurs formes et aussi interagir un certain nombre de faits.

Par exemple :

Un représentant du Comité contre le recrutement des enfants (CACR), une ONG internationale active dans les zones de conflit, négocie la libération de 250 enfants vulnérables recrutés par une milice armée dans le district. Selon le droit international, les enfants de moins de 18 ans ne devraient pas être recrutés pour le service militaire.

La négociation ne porte pas sur le fait que des enfants sont recrutés dans la milice. Ce fait est bien établi des deux côtés. Il n'est donc pas nécessaire de prouver que des enfants sont recrutés dans l'armée. Il s'agit plutôt de déterminer la violation d'une norme internationale et la manière de procéder pour obtenir un meilleur respect de celle-ci.

Selon l'option 1: Le commandant local tente de justifier la mobilisation des enfants en se basant sur le besoin de main d'œuvre dans la milice dans les circonstances (par exemple, le siège de la ville par les opposants). Dans ce cas, l'argument pointe vers une factuelle violation d'une norme dans les circonstances d'un siège. L'utilisation de l'argument de la nécessité ne fait pas partie d'une négociation normative en tant que telle puisque la norme humanitaire n'est pas remise en question, mais seulement sa mise en œuvre dans le cas spécifique. Bien qu'il s'agisse de la mise en œuvre d'une norme internationale, une telle négociation redevient factuelle bien qu'elle se réfère à une question normative qui reste incontestée. L'enjeu de la négociation sera de déterminer quelles factuelle situations peuvent justifier une exception à la règle et les implications d'une telle déviance.

Figure 5 : Analyse d'une factuelle violation d'une norme internationale.

Dans l'option 2 : Le commandant local ne fait pas tant valoir la nécessité militaire de recruter des enfants dans ces circonstances que l'existence d'une norme locale alternative de recrutement à partir de l'âge de la puberté. Le recrutement des enfants semble être en violation de la norme internationale (N) mais en conformité avec la norme concurrente d'une communauté locale (N') qui considère la mobilisation des enfants à partir de 12 ans comme un devoir patriotique important et un rituel de passage à l'âge adulte (voir figure 5). Il s'agit d'une négociation typique du site normative qui appelle à un dialogue sur la manière d'améliorer la conformité à la norme internationale N sans provoquer une aggravation de la violation de la norme locale N'.

Figure 6 : Illustration d'un conflit de normes entre la communauté internationale et une communauté locale.

Pour qu'une norme alternative existe, il faut l'existence d'un groupe ou d'une société parallèle dont les membres croient en légitimité de N', dans ce cas, l'obligation des enfants à partir de l'âge de la puberté de servir dans l'armée. Ce groupe doit être composé de plus de quelques personnes qui ont un intérêt dans le cas particulier (à commencer par les violateurs) mais qui représentent la communauté locale (par exemple, des anciens, des érudits religieux, des parlementaires, etc.) et avec lesquels le négociateur peut avoir une discussion sur la valeur des normes locales et voir que le comportement du commandant local est conforme aux normes locales. Une telle divergence nécessite l'application d'une approche normative à la négociation car les deux parties ne sont pas simplement confrontées à une violation de N, mais à un conflit réel entre deux ensembles différents de croyances (N vs. N'). interagir Une divergence normative est plus difficile à gérer car elle peut toucher les croyances profondes de l'organisation ou même du négociateur. Il est donc important de pouvoir prendre un peu de recul par rapport à ses propres croyances pour comprendre l'environnement conflictuel dans lequel la négociation va se dérouler afin de combler le fossé entre les deux normes dans ces circonstances particulières.

Application de l'outil

L'objectif de ce module est d'aider négociateurs humanitaires à aborder une négociation normative . Le point de départ d'une négociation normative est une analyse de la violation elle-même : Le comportement du contrepartie constitue-t-il effectivement une violation d'une norme internationale ? Cette violation a-t-elle été justifiée par le contrepartie en fait (circonstances exceptionnelles) ou en droit (en raison de normes locales divergentes) ? Dans cette dernière situation, comment pouvons-nous tracer la voie vers un plus grand respect de la norme internationale ?

Le site négociateur humanitaire dispose d'une série d'options pour accord avec un conflit de normes. On peut envisager :

1. Discuter des incohérences de la norme opposée dans son contexte social-local et faire valoir les normes sociales locales concurrentes pour encourager un meilleur respect de la norme internationale. Le négociateur doit identifier les normes sociales qui sont plus conformes à la norme internationale que celles qui régissent le comportement du site contrepartie. (Ex : Il existe d'autres normes communautaires qui exigent que les enfants aillent à l'école ou travaillent dans les fermes jusqu'à 16 ans ; les filles ne doivent pas être recrutées selon les coutumes locales).

2. Discutez des contradictions des normes dans le contexte local mais à travers la désignation formelle appelant au respect des lois nationales dans le contexte.(Ex : Il existe des lois nationales qui interdisent le recrutement d'enfants de moins de 16 ans. Ces lois nationales sont applicables au contexte local car ce sont les mêmes qui fournissent le légitimité et les fonds aux militaires).

4. Discutez du caractère moral de la norme fondée sur une croyance universelle concernant le bien-être des enfants (par ex : Soulever les préoccupations concernant le risque d'exploitation sexuelle et d'autres abus auxquels sont exposés les enfants dans l'armée, compte tenu de leur vulnérabilité, qui est une préoccupation mondiale. Ou encore, faire référence à des normes militaires professionnelles mondiales qui découragent le recrutement d'enfants).
5. Essayer de convaincre le contrepartie de se conformer à la norme mondiale legitimité , en reconnaissant que c 'est probablement l'option la moins probable en termes de succès potentiel.(Ex : Sensibiliser aux conséquences du recrutement d'enfants en termes de responsabilité pénale devant le Cour pénale internationale, par exemple).

Alternativement, le négociateur humanitaire peut se concentrer sur la logique interne de la norme du contrepartie en utilisant les outils d'interprétation des arguments du legitimité . Les arguments logiques sont en grande partie contextuels et relationnels. Il ne s'agit pas de remettre en question le légitimité de la norme locale mais plutôt de défi sa logique dans le but de mieux comprendre la norme, en essayant d'insérer de véritables doutes dans le raisonnement du contreparties.

Cet engagement implique de remettre en question la logique des normes locales par rapport aux autres valeurs de la communauté en utilisant les outils classiques d'interprétation legitimité . Le négociateur devra s'assurer de la force et de légitimité des autres valeurs utilisées comme arguments dans cette communauté particulière (vulnérabilité des femmes, éléments les plus forts dans la milice, devoir d'attention envers les enfants) :

1. A fortiori: si les femmes sont exemptées du recrutement en raison de leur vulnérabilité, les enfants les plus vulnérables devraient l'être aussi.
2. A contrario: si la milice est composée des éléments les plus forts de la communauté, les enfants, en tant que membres les plus faibles de la société, devraient être exemptés.
3. A priori: les enfants sont en développement et dépendent des soins d'autrui. Ils créeront une charge inutile pour la milice.

En posant des questions dans un tel cadre, le négociateur peut être en mesure de provoquer un changement de politique car le site contrepartie réfléchit à la norme locale de manière plus logique qu'émotionnelle ou politique. Une fois la logique remise en question, le site négociateur humanitaire peut présenter la logique des autres normes mentionnées ci-dessus comme plus solide et non comme supérieure ou plus légitime. Par exemple :

1. Les femmes et les enfants sont également protégés par le DIH.
2. Les armées puissantes ont toutes adopté l'interdiction de recruter des enfants de moins de 18 ans pour jouer un rôle sur le champ de bataille.
3. Les lois nationales reconnaissent que la place des enfants est dans les écoles.

Module C : Transaction

Introduction

L'étape transactionnelle est la dernière étape du processus, qui consiste à négocier les termes de l'accord entre les parties. C'est le moment où l'Espace Commun Partagé (ECP) prend la forme d'une série définie d'engagements réciproques (par exemple, la fourniture d'une assistance dans des conditions convenues) permettant à l'organisation humanitaire de fonctionner avec le consentement du contreparties.

Les transactions prennent souvent la forme d'un accord bilatéral ou multilatéral entre les parties concernées par la question. L'accord peut prendre plusieurs formes : déclarations orales, contrat écrit, protocole d'accord, échange de lettres, poignées de main, etc., et avoir différents niveaux d'exposition (rencontre confidentielle ou documents publics). Au cœur de tout accord, on peut trouver un échange d'engagements réciproques produisant un arrangement mutuellement bénéfique comme principale récompense du processus de négociation pour les parties impliquées.

Cet accord peut régir la présence de l'organisation humanitaire, son accès à la population dans le besoin et les modalités de déploiement de ses activités. Les engagements peuvent également englober les garanties de sécurité, les calendriers de livraison, les modalités de visite, les droits d'atterrissage, etc. En échange, les organisations peuvent accepter les termes du site contreparties concernant l'emplacement du bureau, la portée des activités, la visibilité, la sélection des groupes ciblés, les méthodes de distribution, le rôle des autorités locales, entre autres choses. Le processus peut également impliquer d'autres discussions sur l'orientation des opérations humanitaires demandées par le contreparties en termes de priorité opérationnelle pendant toute la durée ; cooperation avec d'autres organisations, ministères, forces de sécurité et de police ; etc.

Figure 1 : Informer l'étape transactionnelle d'un processus de négociation dans la grille de Naivasha.

En ce qui concerne le type de transaction

Par conséquent, l'étape transactionnelle d'un négociation humanitaire peut prendre diverses formes qui tendent à refléter les types de négociation :

1. Lestransactions factuelles se concentrent souvent sur les aspects techniques d'une opération, déterminant quand et où l'activité aura lieu, et ce qu'elle impliquera, comme la programmation d'un programme de vaccination dans un district, en échange du cooperation de l'autorité locale sur le terrain et du respect de ses instructions.
2. legitimité Lestransactions normatives mettent l'accent sur les questions de méthodes et de normes professionnelles détaillant pourquoi une opération doit avoir lieu et comment, c'est-à-dire selon quelles normes les conditions des opérations seront élaborées (par exemple, les méthodes de contrôle, les politiques d'embauche, etc.), en échange de la reconnaissance du rôle politique et des responsabilités de contreparties.

Dans les deux cas, un processus de négociation se termine par un échange d'engagements à agir de manière certain au profit de l'autre partie (octroi d'un accès, fourniture d'une aide d'urgence, modification d'une politique à l'égard des bénéficiaires, etc.), ce qui soulève un certain nombre de questions et, parfois, des inquiétudes quant à la durabilité et à l'équité d'un tel accord.

Le caractère mutuel des transactions humanitaires a toujours été traité avec un certain malaise et une certaine appréhension par les agences humanitaires. En plus de fournir des biens et des services essentiels aux personnes dans le besoin, qui la plupart du temps ne font pas partie de la discussion, le site transaction légitime le contrôle du site contreparties sur l'accès aux populations affectées, ce qui a des implications politiques inévitables. Il existe une tension constante entre les normes d'accès neutre, impartial et indépendant et la réalité de l'accès à la population dans le besoin sous le contrôle du contrepartie. Dans la pratique, l'accès implique toujours une forme de compromis sur les principes humanitaires afin de maximiser le impact des activités de l'organisation.

L'étape transactionnelle est clairement une phase importante du processus de négociation car elle met à l'épreuve la préparation et la planification de la négociation sur une certaine période de temps. L'objectif de ce segment est d'aider à préparer négociateurs humanitaires à cette étape critique, en sachant qu'ils ne sont pas seuls dans cette transaction. En fait, ce transaction est informé par leurs délibérations tactiques et les objectifs spécifiques alloués au processus de négociation dans le cadre du mandat de l'organisation, ainsi que par les discussions sur les scénarios et le seuil (voir Figure 1 Grille de Naivasha), qui seront tous deux explorés dans le 2 | Module D : Concevoir des scénarios et des lignes de fond).

Ce segment se concentrera sur la préparation de la scène du transaction à la suite du processus présenté jusqu'à présent dans la section Manuel pratique du CCHN. Il se concentrera principalement sur :

1. Créer un environnement propice pour le site transaction;
2. Clarifier les termes du site transaction; et
3. Aborder les éléments humains du site transaction.

Outil 6 : Créer un environnement propice à une transaction

L'étape transactionnelle du processus avec le contrepartie est un moment critique de la négociation étant donné l'investissement des parties dans l'évaluation de la situation, l'analyse des intérêts des parties et l'exploitation des réseaux d'influence. L'étape transactionnelle est le moment et l'endroit où les parties collaborent pour se mettre d'accord sur les conditions proposées de l'échange et déterminent si elles sont prêtes à accepter les coûts et les risques du site transaction. Comme nous l'avons mentionné plus haut, chaque transaction entraîne des coûts et des avantages pour les deux parties. Inévitablement, la plupart des avantages matériels d'une opération humanitaire concernent une tierce partie (la population affectée) qui est rarement incluse dans le processus de négociation. En raison de l'absence de contribution de la tierce partie et de la nature de la négociation transaction, la fourniture de l'aide n'est donc pas un résultat direct de ce qui se passe entre les parties à la table des négociations. Les questions abordées concernent davantage la répartition des coûts et des avantages liés à la réalisation de l'opération humanitaire (par exemple, la présence, la visibilité, l'accès physique, la logistique, la sécurité de l'opération) que le résultat de l'opération (par exemple, la nourriture qui parvient à la population dans le besoin).

Les personnes expérimentées négociateurs humanitaires reconnaissent que, bien qu'il y ait généralement deux parties assises à la table des négociations, il existe de multiples parties prenantes qui peuvent exercer un contrôle sur les sujets en question avant de parvenir à un accord. Il s'agit notamment de :

• Le site direct mandant des négociateurs des deux côtés ;
• La hiérarchie opérationnelle des deux côtés ;
• Le site legitimité et les hiérarchies politiques au sein de l'organisation humanitaire ;
• Les hiérarchies politiques, y compris les donateurs ;
• Les forces conservatrices des deux côtés qui considèrent les accords avec le site contrepartie comme une menace pour leurs intérêts et leur pouvoir au sein de l'organisation ou du groupe respectif ;
• Les acteurs politiques au sein de la population affectée qui peuvent compromettre la mise en œuvre d'un accord ;
• Les autres organisations humanitaires et les structures de coordination inter-agences qui pourraient être mécontentes des termes de l'accord ou du rôle de l'organisation humanitaire dans sa mise en œuvre,
• Les autorités politiques - locales, nationales ou internationales - qui peuvent être en désaccord avec les termes de l'accord.

Il y aura certainement beaucoup de gens qui "respireront dans le cou" des négociateurs à la table des négociations. En termes de négociation, leurs intérêts respectifs sont les moteurs importants du site transaction. Il est donc essentiel que le site négociateur humanitaire prépare avec diligence la phase transactionnelle de la négociation par une consultation délibérée et étendue des parties prenantes. Selon les acteurs et les circonstances, un négociateur peut choisir de rechercher des contributions aux termes de l'accord proposé afin de renforcer l'appropriation. Il ne s'agit pas de rechercher le soutien de tous au stade transactionnel, mais de faire preuve de transparence quant aux efforts de l'organisation et aux termes de l'accord proposé afin d'éviter toute surprise.

Alors que les avantages du site transaction sont souvent très clairs pour les parties respectives, accepter le coût d'un site transaction comporte toujours un risque pour le négociateur et pour l'organisation qu'il/elle représente, car cela implique de compromettre ou de mettre en danger un élément précieux du site bien de l'organisation ou de certaines de ses parties prenantes (par exemple, la sécurité du personnel, l'intégrité de la chaîne de distribution, la réputation institutionnelle, le contrôle de l'assistance à la population, la présence sécuritaire, etc.) Pour conserver un certain contrôle sur leur programme et gérer les risques, les organisations humanitaires ont tendance à "regrouper" les éléments à la table des négociations. Par exemple :

• La présence dans un contexte peut impliquer de faire campagne pour les droits de la population affectée ;
• L'accès aux camps de personnes déplacées peut entraîner la collecte de données sur les violations du droit international humanitaire et des droits de l'homme ;
• Le suivi de la fourniture de l'aide peut impliquer l'établissement de listes de bénéficiaires et la collecte de données sur la population ;
• Les dispositions en matière de sûreté et de sécurité peuvent impliquer la présence d'anciens officiers de l'armée et des services de renseignement du pays donateur .

Certains de ces éléments peuvent, à leur tour, avoir un coût élevé pour le contreparties ou certaines de leurs parties prenantes. atténuer Afin d'éviter ces risques, contreparties peut également essayer de souligner, de reformuler ou d'obscurcir certains aspects du transaction afin de minimiser la charge de l'accord de leur côté. ex :

• Le passage d'un poste de contrôle peut impliquer le contrôle de la cargaison malgré une immunité d'inspection ;
• La sélection du personnel local peut nécessiter un certain contrôle de la part des forces de sécurité internes ;
• La fourniture de rations alimentaires aux familles peut entraîner une certaine redistribution ou un détournement de la nourriture vers les membres de la milice lorsque l'organisation quitte le camp.

En d'autres termes, les échanges à la table des négociations ont tendance à comporter plusieurs niveaux et couches pour gérer à la fois la relation entre les parties et les attentes des mandants et mandantes respectifs quant aux résultats de l'accord.

Les détails du site transaction sont souvent laissés à la discrétion des négociateurs qui, en fonction de leur expérience et de leurs intérêts, veilleront à la bonne élaboration de l'accord tout en minimisant les risques encourus en évitant d'être trop explicites ou trop implicites sur certains termes. L'imprécision peut rapidement se transformer en un handicap lors de la phase de mise en œuvre (voir le module suivant sur 1 | Outil 7 : Clarifier les termes de la transaction). L'art de la négociation repose sur la capacité du négociateur à trouver un juste équilibre en précisant les termes nécessaires de l'accord pour une mise en œuvre réussie, tout en laissant de côté les aspects les plus litigieux ayant une importance limitée en termes de fonctionnement.

Application de l'outil

La collaboration à la rédaction des termes d'un accord dépend beaucoup de la relation établie entre les parties avant la phase transactionnelle. Au cours de la phase préparatoire, le négociateur peut vouloir créer un environnement propice à la discussion :

• Préparer soigneusement la ou les réunions, en sélectionnant à l'avance les questions à débattre, ainsi qu'en s'appuyant sur les points de convergence de l'ordre du jour.
• S'engager à l'avance avec les principales parties prenantes internes sur les termes de l'accord proposé et vérifier la structure de pouvoir de l'organisation de négociateur humanitaire.
• Comprendre la structure de pouvoir du site contreparties et de ses parties prenantes, ainsi que les responsabilités personnelles et institutionnelles potentielles qu'ils peuvent porter, et évaluer les risques liés aux différentes conditions des échanges proposés (voir ci-dessus).
• Aborder le transaction comme une occasion de dialogue plutôt que comme un moment de résolution et d'arbitrage. Puisque la décision du contrepartie pourrait bien être prise à un stade ultérieur, préparez et fixez un ordre du jour pour la réunion afin de soutenir un dialogue dans le but d'explorer les options plutôt que de parvenir à un accord final. L'ordre du jour doit identifier les questions, proposer une voie pour la discussion et établir un processus clair pour aller de l'avant vers la mise en œuvre.
• Écouter attentivement le site contreparties et prendre en compte ses points de vue de manière explicite dans l'élaboration des termes proposés de l'échange, même si au début il peut être difficile ou contre-intuitif d'intégrer certains de ces points. Soyez attentif à votre langage corporel à ce moment précis ; les expressions physiques, les postures et les gestes peuvent facilement trahir des sentiments opposés et décourager le dialogue.
• Percevoir activement, ce qui est plus important que de persuader activement. Dressez une liste des points soulevés par l'autre partie, en vous assurant que vous les comprenez de son point de vue.
• Soyez transparent quant à vos lignes rouges lorsque certaines de ces options sont improbable à convenir afin d'éviter de susciter de mauvaises attentes. N'hésitez pas à remettre à plus tard une discussion sur un terme difficile pour vous concentrer plutôt sur les questions acceptables et revenir plus tard sur les points noueux s'ils sont toujours pertinents.

Outil 7 : Clarifier les conditions de la transaction

Cet outil se concentre sur les termes de l'accord entre les parties à la négociation, déplaçant notre attention de la relation avec le site contrepartie au produit de la négociation et à sa mise en œuvre. Une contextualisation adéquate de l'accord est essentielle pour garantir sa réalisation dans des environnements complexes, en déterminant dès le départ les obstacles éventuels qui rendraient certains engagements difficiles ou impossibles à appliquer, à respecter ou à faire respecter. La clarté du langage est particulièrement utile pour assurer une interprétation commune des engagements des parties à la négociation.

Le succès d'un processus de négociation dépend à la fois de la rencontre des intérêts des parties et de la faisabilité des termes de l'accord dans leur mise en œuvre. Cette dimension pratique peut être d'une grande importance pour l'organisation mais peut aussi avoir un coût pour les négociateurs des deux parties car "le diable se cache souvent dans les détails". Parfois, les négociateurs peuvent avoir un intérêt commun à laisser des ambiguïtés dans les termes de l'accord afin d'assurer le succès de la négociation et de transférer les risques de malentendus aux exécutants de l'accord. Il est donc important d'être conscient des intérêts des parties à la fois dans la conclusion et la mise en œuvre d'un accord, tout en minimisant la pression exercée sur les exécutants pour trouver des solutions pratiques. Par exemple :

Comme nous l'avons mentionné au début de ce module, la qualité d'un accord négocié réside principalement dans la clarté de ses termes et son résilience dans la phase de mise en œuvre malgré l'évolution des circonstances. Un accord de qualité prévoit un ensemble clair de responsabilités, de normes et d'objectifs communs, ainsi qu'une procédure conjointe pour assurer la bonne mise en œuvre de l'accord, établissant ainsi un cadre pour l'opération humanitaire.

En principe, les termes d'un accord sont correctement fixés lorsque :

1. Ils sont clairement exprimés d'une manière et dans un langage que les deux parties peuvent comprendre et auxquels elles peuvent s'identifier ;
2. Ils définissent clairement les rôles et les tâches attendus des parties pour aborder l'objet de la négociation, comme l'exigent les circonstances ;
3. Ils reconnaissent le caractère réciproque et interdépendant des engagements, en particulier, la mécanique séquentielle de ces tâches (c'est-à-dire l'ordre dans lequel ces tâches doivent se dérouler et la nature conditionnelle de certaines tâches) ;
4. Ils ont mis en place un processus permettant de gérer les éventuelles divergences de vues sur la mise en œuvre de l'accord, de manière à préserver l'esprit de l'accord et à soutenir sa mise en œuvre malgré l'évolution des circonstances,
5. Ils reconnaissent la relation de pouvoir intrinsèque entre les parties de manière à calibrer les niveaux de responsabilité respectifs dans le processus de mise en œuvre.

Outil 8 : Traiter les éléments humains de la transaction

La phase transactionnelle d'une négociation est un environnement où, par défaut, une pression considérable est exercée sur les parties. La frustration liée à la situation conflictuelle ou aux intérêts divergents des parties est souvent exprimée. Les dimensions humaines de la phase transactionnelle ne peuvent être surestimées et peuvent facilement faire dérailler une réunion, mais si elles sont gérées correctement, elles restent secondaires par rapport au résultat de la négociation. La prise en compte de ces éléments vise à contenir les émotions des parties afin de maintenir la négociation sur la bonne voie.

Dans ce contexte, le négociateur doit être capable de "lire" la situation dans ses contextes humain, culturel et social, et d'adapter son attitude en conséquence. L'objectif est de désamorcer les tensions et de contribuer à une expérience positive dans la salle. La capacité à lire une situation et à réagir de manière proactive au comportement de contreparties' est une compétence importante pour les négociateurs. Bien que l'expression d'un sentiment de frustration, voire d'indignation, dans certaines situations puisse être bénéfique à la discussion, le négociateur humanitaire doit être stratégique et intentionnel dans le moment et la manière dont il/elle exprime ces sentiments. Un tel mécontentement ne peut être transmis que si le négociateur a également la capacité de désamorcer la tension qui en résulte et de ramener une perspective positive dans le dialogue.

De même, il est important de distinguer le comportement assertif, qui peut aider à communiquer une position à l'aide d'un raisonnement fortement formulé tout en étant respectueux des points de vue de l'autre partie, du comportement agressif, qui vise à imposer une position sur les points de vue de l'autre partie en exploitant une émotion (fierté, colère, tristesse, pitié) ou par des actes ou des mots irrespectueux. Tous deux doivent être lus dans leur contexte culturel, car c'est la perception du récepteur qui est déterminante. Dans des contextes interculturels, un acte bénin d'humour ou de familiarité, par exemple, peut être lu comme particulièrement agressif et irrespectueux.

L'assertivité peut être utile à la projection :

• La mission et les objectifs de l'organisation ;
• Les normes et les résultats attendus d'une opération ;
• Une prise de conscience de la gravité de la situation ;
• Un sentiment d'engagement et de sérieux de la part de l'organisation.

Dans ce contexte, l'affirmation de soi ne consiste pas à dénoncer, imposer ou rejeter une position. Elle vise plutôt à s'appuyer sur l'autorité et la responsabilité de la personne contreparties, en reconnaissant ses efforts et en respectant sa position sociale sur laquelle vous souhaitez construire une intervention.

L'agressivité peut miner votre position car :

• Il impose des valeurs, des objectifs, des normes et une identité par le biais d'un levier émotionnel ;
• Le cadre du levier émotionnel peut inclure la colère, le sarcasme, l'humour, la peur, les menaces, la culpabilité, etc ;
• Cela détournerait les efforts d'empathie pour construire une compréhension commune ;
• Il peut être interprété comme un manque de contrôle sur une question, ce qui implique que le négociateur n'est pas confiant ou ne dispose pas d'une réelle autorité ;
• C'est essentiellement un manque de respect et cela risque de déclencher une escalade ;
• Cela aura un effet négatif sur impact la relation de confiance à long terme.

Par exemple, l'agressivité dans le même contexte que ci-dessus :

Les deux déclarations décrivent la même situation. Alors que la première tente de transmettre un message fort mais rationnel, la seconde tente de tirer parti de la colère, de la culpabilité et de la peur plutôt que de raisonner contrepartie. En fonction de la relation de pouvoir entre les parties à la négociation, une position agressive de la partie la plus faible est plus susceptible de générer une escalade de la part de la partie dominante, car l'agressivité sera interprétée comme un défi à la dynamique de pouvoir, avant même de considérer les questions en jeu. Inversement, l'agressivité de la partie dominante est une expression de pouvoir et de frustration dans la relation. Même si elle ne déclenche pas une escalade, elle ébranlera sans aucun doute la confiance que le site contrepartie peut avoir dans la compréhension commune de la situation. Dans ce cas, la seule option est de rechercher une désescalade.

Application de l'outil

L'introduction de l'élément humain dans la préparation a pour but de trouver le bon équilibre entre les émotions et les arguments rationnels autour de la table de négociation. Ce segment se concentre en particulier sur la manière de désamorcer les tensions avec le site contrepartie lorsqu'il/elle a chargé la négociation d'émotions au point de paralyser le processus. La désescalade consiste à gérer les émotions négatives et à rétablir un cadre rationnel pour interagir dans la discussion. Il existe plusieurs étapes successives pour désamorcer les tensions dans une réunion.