1 | Papel y tareas del negociador de primera línea

Introducción

El objetivo del Manual es proporcionar una vía completa para planificar procesos de negociación eficaces para los profesionales humanitarios en primera línea. Esta sección se centra principalmente en las tareas específicas asignadas a los negociadores humanitarios, incluyendo análisis de contexto, la planificación táctica y transacción con las contrapartes. Estas tareas suponen el apoyo del equipo de negociación que acompaña la planificación y la revisión del proceso de negociación (véase 2 | El equipo de apoyo al negociador); y el encuadre y la orientación de la mandante en base a las políticas institucionales de la organización (véase 3 | El mandante del negociador ).

En este contexto, debe prestarse una atención específica a la creación de un entorno propicio para el establecimiento de relaciones con las contrapartes en términos de:

1. Recoger información sobre la situación y analizar el entorno político y social en el que se desarrollará el proceso;
2. Desarrollar herramientas y planes tácticos para adaptar los objetivos de la organización al entorno y a los actores específicos de la negociación,
3. Participar en transacciones fructíferas para que todas las partes salgan beneficiadas.

Esta sección ofrece herramientas fundamentales para ayudar a los negociadores humanitarios de primera línea a elaborar su enfoque de negociación en estos tres pasos.

Figura 1: Sobre las tareas específicas de los negociadores humanitarios de primera línea.

Tal y como se describe en el Naivasha Grid, negociadores humanitarios tiene un papel central en un proceso de negociación, ya que representa a la organización en una relación personal con las contrapartes. Partiendo del análisis empírico de las prácticas de negociación elaborado por CCHN y de la investigación realizada por el Programa de Formación Avanzada en Acción Humanitaria (ATHA) de Harvard, se puede observar que:

1. Los profesionales de la ayuda humanitaria que operan en primera línea son los principales responsables de establecer y mantener las relaciones con las contrapartes sobre las que las agencias esperan construir la confianza y la previsibilidad necesarias que requieren sus operaciones;
2. Estas relaciones deben entenderse como construcciones sociales sujetas a los entornos políticos, culturales y sociales en los que operan las agencias,
3. Por lo tanto, comprender el contexto es un paso fundamental para preparar un negociación humanitaria y comprometerse con las contrapartes en lo que respecta al acceso a la población necesitada, la prestación de asistencia, las actividades de supervisión y protección, y la mejora de la seguridad del personal, los beneficiarios y las instalaciones.

Introducción

El análisis del entorno del conflicto es una parte integral del trabajo de los profesionales humanitarios sobre el terreno. Esta tarea reviste especial importancia en la primera línea negociación humanitaria , con el fin de obtener una sólida comprensión de los aspectos sociales, culturales y políticos de la situación y establecer una relación de confianza con las contrapartes. Este análisis es una preparación más para las reflexiones con el equipo del negociador sobre la posición, los intereses y los motivos de las contrapartes y el mapeo de la red de influencia, tal y como se presenta en el Naivasha Grid.

Estas tareas constituyen el núcleo de la etapa relacional de la negociación, destinada a crear y mantener una relación con las contrapartes y otras partes interesadas. Esta etapa es también un momento para que el equipo de negociación reflexione con el negociador humanitario a la cabeza, compare notas con colegas de dentro y fuera de su organización y desarrolle un sentido crítico sobre la percepción que cada uno tiene del entorno del conflicto. Estas herramientas de reflexión y consulta se presentan en la siguiente sección (véase el apartado 2 Amarillo) sobre el papel y las tareas del equipo de negociación. Por ahora, esta sección se centra en las formas prácticas de ordenar la información sobre el contexto de una negociación para preparar el desarrollo de un plan táctico.

Figura 2: Análisis del contexto como fuente de información para mapeo de redes de influencia y análisis de los motivos de la contraparte.

Un sitio web negociación humanitaria suele comenzar con dos relatos contrapuestos sobre una situación. Por un lado, una organización expresa su preocupación por las necesidades de una población afectada por un conflicto y ofrece sus servicios como parte de la respuesta humanitaria. Del otro lado, la autoridad responsable de la población o del acceso a la región pone en duda la exactitud o la fiabilidad de la información presentada por la organización humanitaria, critica la prioridad de la respuesta propuesta o reto el mandato de la organización. El objetivo principal del proceso de negociación es encontrar una manera de conciliar estas dos narrativas en torno a algunos acuerdos pragmáticos.

En la fase inicial de un proceso de negociación, la calidad de la información aportada por la organización humanitaria es de vital importancia para determinar las posibilidades de éxito de la negociación. La tracción de la información que apoya la servicios que se prestarán supera con creces la gravedad o la urgencia de sus preocupaciones. De hecho, cuanto más intensas sean las preocupaciones expresadas por la organización, mayor será el escrutinio de las contrapartes sobre la credibilidad de las fuentes y la fiabilidad de la información.

Como primer paso en la planificación de un proceso de negociación, es importante asegurarse de que el negociador y su equipo disponen de toda la información de calidad necesaria sobre el contexto para establecer y mantener la credibilidad requerida para la negociación concreta. El enfoque y la profundidad de la información variarán en función del objetivo y el entorno de la negociación.

Aunque pueda parecer obvio, merece la pena mencionar aquí algunas de las cuestiones fundamentales y las posibles fuentes de información para iniciar un análisis del entorno. La calidad de la información depende de varios factores:

Estos factores suelen estar interrelacionados: la información clara e inequívoca tiende a proceder de una fuente de confianza, inalterada en su transmisión y fácil de corroborar por terceros. La información ambigua y poco clara tiende a tener una fuente o cadena de custodia problemática y no suele ser corroborada.

Existen varios obstáculos para acceder a información de calidad, especialmente en primera línea, debido a la inseguridad, la desconfianza, el idioma, las culturas, etc. Las organizaciones humanitarias se encuentran a menudo con que dependen de evaluaciones de una sola fuente que pueden ser fácilmente instrumentalizadas, especialmente en entornos tensos. En consecuencia, las organizaciones suelen negociar con un déficit de información contextual en comparación con las contrapartes. Estas últimas a menudo tratarán de evaluar desde el principio su "ventaja informativa" en relación con lo que el negociador humanitario sabe o no sabe sobre el contexto, lo que informará sobre cómo el contraparte puede aprovechar la superioridad en términos de acceso a la información.

Como es lógico, las contrapartes del gobierno o de los grupos armados no dudarán en agrupar, ocultar o contradecir la información de la organización humanitaria como forma de crear confusión e incertidumbre. La primera defensa contra este tipo de tácticas es asegurarse de que el negociador tenga el mejor acceso posible a información de calidad procedente de diversas fuentes en la fase preliminar del proceso de negociación.

Una segunda reto al compartir la información con las contrapartes es no poder a veces revelar la fuente de la información por temor a la seguridad del individuo u organización que la proporcionó. En el caso de una evaluación de una sola fuente, es posible que ni siquiera se pueda compartir la información original por temor a represalias contra la fuente individual.

Para contrarrestar estos riesgos, las organizaciones y los negociadores deberían, por defecto, buscar múltiples fuentes de información en entornos políticamente tensos, con el fin de mitigar la posible presión contra fuentes identificables (por ejemplo, los negociadores humanitarios deberían reunirse con varios representantes de una comunidad o autoridades locales para corroborar la información a lo largo del tiempo, aunque aporten poco valor añadido a la propia información).

Cómo evaluar y clasificar la calidad de la información

Como ya se ha comentado, la planificación de una negociación requiere la recopilación de información sobre una serie de cuestiones, entre las que se incluyen las necesidades humanitarias de la población. La autoridad moral de una organización (que puede no ser considerada como tal por contraparte) no es suficiente para ejercer influencia en contraparte. Hay que presentar información de calidad a la contraparte para apoyar la petición de la organización humanitaria, mantener la credibilidad y la legitimidad del negociador, y responder a las necesidades de la población de la manera más adecuada.

La calidad de la información puede clasificarse de forma sencilla, asignando un grado de calidad relativa a los elementos de información mediante la suma de valores nominales de 0 (mala calidad) a 3 (alta calidad) para cada criterio mencionado anteriormente. Se prevé una escala de un máximo de 12 unidades (3 grados X 4 criterios) para cada elemento de información.

Por ejemplo:

Según ha informado una ONG local, Justice for All, los líderes comunitarios estiman que hay entre 20.000 y 30.000 habitantes en el campamento Alpha, situado en las afueras de la ciudad. ¿Cuál es el potencial de esta información cuando el negociador se reúna con la autoridad para buscar el acceso al campo de desplazados internos?

La información de este ejemplo tendrá un valor limitado en el proceso de negociación, dada la incertidumbre que conlleva. Corroborar y acotar el número estimado de desplazados internos podría ayudar considerablemente a mejorar el valor de la declaración en la mesa de negociación.

Otro ejemplo:

Una evaluación nutricional en el remoto distrito de Alpha llevada a cabo por Alimentos Sin Fronteras (FWB), una reconocida ONG internacional y socio ejecutor de su organización, demuestra un aumento de las tasas de malnutrición en los últimos seis meses, que afecta especialmente a los niños menores de 5 años que sufren de emaciación crónica. Esta evaluación fue confirmada en el último informe de Help the Displaced International (HDI), una organización benéfica con sede en el Reino Unido. Según el Ministerio de Agricultura, las últimas cosechas en la región dieron escasos resultados debido a la falta de lluvias, lo que ha provocado, como observó el personal local de HDI, que las familias vendan artículos domésticos en el mercado para poder comprar cantidades mínimas de alimentos. Se espera que la situación empeore a medida que se acerque el invierno.

¿Cuál es el valor de esta declaración en términos de información de calidad cuando el negociador se reúne con la autoridad para emprender un programa de distribución de alimentos en el distrito?

Esta declaración presenta una información de alta calidad que puede proporcionar una tracción importante en la mesa de negociación. Podría mejorarse aún más recopilando datos más detallados sobre la evolución de los niveles de malnutrición.

El análisis de la calidad de la información puede amalgamarse en una tabla que permita clasificar los elementos prioritarios en función de su grado de calidad, según el siguiente ejemplo.

¿Qué información utilizará el negociador del SfA en la primera reunión con el jefe de policía para encontrar una solución a este problema y conseguir la liberación del jornalero antes de que anochezca?

La siguiente tabla permite clasificar la validez de cada elemento del caso en una escala de 0 a 3, siendo 3 la calidad más alta.

Los elementos de información presentarán diversos grados de calidad (de 0 a 12). Agrupar las cinco afirmaciones como historia general debilita la posición de partida de esta negociación. Cuando el negociador se prepara para reunirse con el jefe de policía, la información más autorizada (> 6) en términos de tracción aparece como:

• 8 unidades: El jornalero fue detenido por la mañana en el cruce por hombres desconocidos.
• 11 unidades: Hay información clara de que el jornalero fue trasladado por la policía a un lugar remoto en la zona rural ámbito a las 12h30 de hoy.
• 8 unidades: Se teme una retribución étnica.

The least informative and weakest elements (< 6) relate to:

• 5 unidades: Hay denuncias poco claras de malos tratos y desaparición forzada por parte de la policía.
• 4 unidades: Hay rumores de que el jornalero fue detenido en la comisaría del pueblo.
• 4 unidades: El jornalero es acusado de robar semillas distribuidas por SfA.

En consecuencia, el representante de SfA debería:

• Busque información adicional para reforzar el caso antes de la reunión (por ejemplo, más detalles sobre el nombre y el perfil del jornalero, la ubicación de la comisaría en la zona rural ámbito o información sobre los hombres que lo detuvieron, denuncias de malos tratos por parte de la policía);
• Pasar por alto los elementos más débiles de la información para aumentar la fiabilidad general del caso que se presentará al jefe de policía,
• Reconocer la escasa información disponible, pero hacer hincapié en la confianza en los elementos fuertes.

En última instancia, la vida y el bienestar del jornalero dependerán de la capacidad del negociador del SfA para demostrar desde el principio, mediante el suministro de información de calidad, la seriedad y la capacidad de creación de redes de su organización dentro del entorno político y social del jefe de policía. El negociador debe evitar introducir elementos débiles que puedan hacer descarrilar el proceso y reforzar la capacidad del jefe de policía para negar la participación de sus hombres.

Los profesionales de la ayuda humanitaria tienen que adquirir un buen sentido de la situación de conflicto para poder operar en términos de necesidades de la población, programación, logística y gestión de riesgos. Nuestra comprensión común de los entornos de conflicto se compone en gran medida de hechos observables (por ejemplo, hambre, inseguridad, poblaciones desplazadas, etc.) y de normas comúnmente aceptadas (por ejemplo, violento, trágico, desastroso, triste, etc.). Estos hechos y normas forman nuestra lectura de la realidad. También representan nuestra visión de cómo deseamos que la realidad sea interpretada por los demás. Por tanto, la realidad es tanto una descripción objetiva del entorno en el que operamos como una "historia" construida que utilizamos para proyectar nuestra visión y misión a través de ella.

El reconocimiento de la naturaleza subjetiva de nuestra comprensión de la "realidad" es importante en negociaciones humanitarias, ya que el punto de partida de un proceso de negociación suele ser una mezcla de narrativas divergentes sobre la realidad, es decir, las partes de la negociación ven el mundo de forma diferente.

El objetivo de este módulo es proponer herramientas que ayuden a los negociadores humanitarios a percibir mejor la lectura de la realidad de contrapartey a encontrar áreas de acuerdo para iniciar la conversación sobre la búsqueda de soluciones pragmáticas a las necesidades humanitarias de la población.

El entorno de la negociación requiere no sólo una fluidez cultural y social para entender la narrativa de contraparte, sino también la capacidad de integrar afirmaciones a menudo contradictorias en el propio análisis y discurso de la agencia, ya que se trata de ser más pragmático. Así, una agencia operativa puede describir una situación de "hambruna" basándose en basada en hechos elementos como el estado nutricional de una población en la que la escasez de alimentos amenaza la vida de un gran número de personas. Pero la "hambruna" puede tener una lectura diferente basada en normas basada en los valores políticos, culturales y sociales del grupo dominante que controla el acceso a los alimentos. En algunas negociaciones, la determinación de una situación de "hambruna" puede ser bienvenida por el contraparte; en otras, puede ser rechazada por el contraparte independientemente de la evaluación objetiva del organismo.

Esta dinámica contextual se aplica a la aplicación de normas internacionales como el acceso humanitario. Para negociar el acceso no es necesario que las partes estén de acuerdo con la existencia de una norma internacional de acceso. En ocasiones, la norma internacional será reconocida por las contrapartes; en otras, la norma internacional será rechazada. Sin embargo, el acceso a las poblaciones puede negociarse por múltiples motivos (por ejemplo, morales, culturales, religiosos, profesionales, etc.) que pueden ser más aceptables para las contrapartes y las comunidades afectadas. Las partes de la negociación pueden llegar a un acuerdo sobre la aplicación de una norma internacional sin llegar a un acuerdo sobre la propia norma internacional.

Este enfoque de mente abierta se aplica a la determinación de las características de una población afectada en términos de edad (por ejemplo, quién puede ser calificado como niño en el contexto), de género (por ejemplo, el acceso a las mujeres como grupos vulnerables), de estatus social (por ejemplo, quién debe ser reconocido como los líderes). Aunque las agencias pueden considerar estas diferencias como el producto de una falta de información por parte de la contraparte o de una violación directa de una norma internacionalmente reconocida, los negociadores deben leer más allá del aparente desacuerdo sobre los hechos y las normas y ser cautelosos ante tal "desacuerdo". Esta disociación entre las funciones operativas y de defensa de una organización y negociación humanitaria suele requerir la creación de un mandato bien articulado que establezca el espacio de negociación con funciones distintas (véase 3 | El mandato del negociador) para evitar que se cree una confusión en la aplicación del acuerdo cuando las dos realidades (la visión subjetiva acordada de las partes frente a la visión objetiva de los operadores) puedan chocar.

Lo que puede parecer paradójico es que, para que se produzca una negociación, incluso sobre la cuestión más polémica, deben existir varias normas hechos acordados o convergentes que permitan llevar a cabo el proceso de negociación. Cualquier desacuerdo implica una serie de acuerdos entrelazados sobre los hechos y la convergencia sobre las normas. Para interactuar en un proceso de negociación, las partes deben coincidir, aunque sea implícitamente, en determinados elementos. En otras palabras:

• Para discrepar efectivamente sobre los hechos (por ejemplo, negar la prevalencia de una hambruna en un contexto concreto), las partes necesitan implícitamente estar de acuerdo sobre algunas normas (la población afectada por la hambruna tendría derecho a la alimentación);
• A la inversa, para discrepar efectivamente sobre las normas (por ejemplo, negar la existencia de un derecho a la alimentación), las partes necesitan implícitamente estar de acuerdo sobre algunos hechos (la prevalencia de una situación de hambruna).

Construir una isla de acuerdos

La construcción de una relación con un contraparte requiere pasos deliberados para determinar un espacio de acuerdo entre las dos partes a partir de la paradoja de las negociaciones humanitarias en primera línea. Una vez que el negociador ha sido capaz de clasificar los hechos y las normas de un determinado entorno de negociación, el siguiente paso de análisis de contexto es comprender cuáles de estos hechos son acordados (compartidos y aceptados por ambas partes) o impugnados (cuando una de las partes tiene una visión o comprensión diferente de los elementos de basada en hechos ), y qué normas son convergentes (como creencia compartida entre las partes) o, por el contrario, divergentes (como producto de dos construcciones sociales separadas.) Los dos ejemplos siguientes se han extraído de la práctica actual y se presentan para ilustrar el proceso.

En el ejemplo 1, el Gobernador impugna el hecho presentado por el IFR de que existe una grave malnutrición en los campos de desplazados internos. El Gobernador argumenta que los alimentos deben distribuirse entre los miembros de la comunidad de acogida, donde la malnutrición es, en su opinión, "real". Hay dos visiones de la realidad que están en conflicto. El objetivo de esta negociación basada en hechos entre el Gobernador y el IFR será demostrar la prevalencia de las tasas de malnutrición entre los desplazados internos en comparación con la población local, al tiempo que se entabla un diálogo sobre las normas compartidas (aunque implícitas) relativas a la mitigación del hambre y el reconocimiento de la experiencia, los conocimientos y el mandato del IFR. El sitio web concesión probablemente adoptará la forma de un esquema de distribución técnica que atienda a la población de desplazados internos más necesitada y que al mismo tiempo alivie el hambre en la comunidad de acogida, siempre y cuando pueda documentarse como un hecho reconocible para el IFR.

Para interactuar en una negociación basada en normas , hay que entender que las normas son esencialmente creencias compartidas de una comunidad o sociedad. La negociación normativa implica siempre un conflicto de normas entre las normas o políticas internacionales de la organización y las normas de las contrapartes que controlan el acceso al territorio y la población. Se trata de dos partes que creen en dos comportamientos deseados distintos. Por tanto, existe una tensión entre estas dos normas y sociedades.

En este ejemplo, el hecho de que los jóvenes de 14 a 17 años sean reclutados por las milicias armadas no se cuestiona. La cuestión de la negociación es determinar la norma aplicable, es decir, hasta qué punto es "normal" el reclutamiento de jóvenes de 14 a 17 años, y determinar qué grupo será la cultura o sociedad de referencia (por ejemplo, los propios jóvenes, la comunidad afectada por esta práctica, los militares del país A o la comunidad internacional).

En última instancia, ¿debería el IPC considerar la contratación de estos jóvenes como "normal" frente a "anormal" en su programa de asistencia, y hasta qué punto la convergencia en las normas puede ser una condición previa para la asistencia médica? Cuando uno se enfrenta a una negociación basada en normas , la negociación acuerdo con diferencias en las normas políticas, sociales o culturales, que son mucho más difíciles y arriesgadas para concesión (por ejemplo, un "acuerdo" en torno a los 16 años como norma acordada entre CPI y el comandante podría ser tan inapropiado como 14 o 18 años). En este caso, los negociadores tendrán que abordar el consenso social en torno al reclutamiento de niños y su coste/beneficio para la comunidad afectada, al tiempo que entablan un diálogo sobre algunos hechos observables (por ejemplo, el número de niños reclutados, su estado de salud, etc.).

basada en hechos Se puede argumentar que este diálogo sólo puede tener lugar con cierto reconocimiento del beneficio (para la cultura de contraparte) del reclutamiento de jóvenes (valentía y rituales de adultos), así como del negativo repercusión para los menores de edad de formar parte de la milicia. En última instancia, la labor del negociador no consiste en resolver el conflicto de normas, sino en encontrar la forma de que la IPC actúe a favor de los jóvenes de 14 a 18 años a pesar del conflicto de normas (por ejemplo, vinculando un programa de asistencia con la difusión de información sobre el derecho internacional).

Aplicación de la herramienta

Este segmento presenta un conjunto de pasos prácticos para interactuar en un adecuado análisis de contexto de un proceso de negociación. Hay tres pasos principales para el análisis de un entorno de negociación complejo.

Introducción

El análisis del entorno del conflicto es una parte integral del trabajo de los profesionales humanitarios sobre el terreno. Esta tarea reviste especial importancia en la primera línea negociación humanitaria , con el fin de obtener una sólida comprensión de los aspectos sociales, culturales y políticos de la situación y establecer una relación de confianza con las contrapartes. Este análisis es una preparación más para las reflexiones con el equipo del negociador sobre la posición, los intereses y los motivos de las contrapartes y el mapeo de la red de influencia, como se presenta en la cuadrícula de Naivasha.

La negociación humanitaria se centra en un esfuerzo de negociadores humanitarios por construir una relación de confianza y predecible con sus contrapartes como forma de crear un diálogo propicio y buscar el consentimiento de las partes para ayudar a la población afectada. El grado de consentimiento puede variar en función de la voluntad de las contrapartes de aceptar o simplemente tolerar la presencia y las actividades de las organizaciones humanitarias.

Si bien este enfoque de basada en principios humanitarios es el más coherente con las acciones humanitarias en las zonas de conflicto, también se ha puesto a prueba en entornos cada vez más complejos y fragmentados, como Afganistán, Somalia o Yemen, donde el control del territorio es cuestionado por los gobiernos o por una multitud de grupos armados que pueden prohibir el acceso de las agencias a las poblaciones vulnerables. De ahí que las organizaciones humanitarias se encuentren gestionando distintos grados de consentimiento y oposición entre los diversos actores del conflicto, así como protegiéndose de los elementos violentos de la oposición que se oponen a su presencia. La "bunkerización" de las organizaciones humanitarias afecta, por tanto, a su capacidad para generar confianza con las partes y amalgama aún más las percepciones de las contrapartes sobre el carácter político de las organizaciones extranjeras.

Sin embargo, el espacio humanitario se ha visto sometido a una presión creciente por la expansión de las actividades de imposición de la paz y la imposición de restricciones antiterroristas a los programas de ayuda. Las agencias humanitarias se han enfrentado además a la rápida instrumentalización de sus actividades de ayuda y protección por parte de los actores políticos, los gobiernos de acogida y los donantes. Esta politización de la ayuda ha empujado a su vez a las agencias a interactuar de forma proactiva con sus homólogos y a encontrar compromisos pragmáticos entre las necesidades de la población, los intereses tácticos de las partes y las prioridades de las agencias. Los negociadores humanitarios desempeñan un papel clave en la gestión de la creciente permeabilidad del espacio humanitario, ya que define los nuevos límites de la acción humanitaria en entornos polarizados. Por lo tanto, negociación humanitaria implica un cambio táctico, pasando de un discurso de supuesto derecho a en torno al acceso a uno construido sobre cooperación y la confianza entre las partes y los interesados. La gestión de estas relaciones se ha convertido en un aspecto crítico del plan táctico del negociador.

Por lo tanto, los negociadores humanitarios deben trabajar con la mejor información disponible sobre la situación del conflicto, sus actores, sus intereses, motivos y valores, así como su red de influencia, para desarrollar su compromiso a lo largo del tiempo. Esto conduce al desarrollo de un plan táctico, basado en los valores compartidos y los intereses tácticos de las partes de la negociación. La fase táctica de una negociación está orientada a establecer las bases de un diálogo franco para apoyar un conjunto de transacciones políticas, profesionales y técnicas necesarias con las partes y mantener su apoyo continuo. Como todo acuerdo conlleva costes y beneficios, así como diversos riesgos para las partes, el principal objetivo de esta etapa es crear una relación viable entre las partes que resista el tiempo y los intereses cambiantes. Partiendo de la base de análisis de contexto detallada en el segmento anterior, la etapa táctica de la planificación se nutre de análisis adicionales realizados por el equipo de negociación que informarán el diseño de las tácticas.

Entre ellas, se puede encontrar en 2 | El equipo de apoyo al negociador herramientas específicas para trabajar con el equipo de negociación para:

1. Analizar la posición, el razonamiento táctico, los valores y los motivos de las contrapartes;
2. Trazar un mapa de las relaciones entre las partes interesadas y analizar la red de influencia;
3. Identificar las prioridades y los objetivos de la negociación, como punto crítico en el diseño de la táctica;
4. Establecer los escenarios y las líneas de fondo de la negociación, enmarcando el plan táctico.

Estos cuatro elementos forman parte, de manera óptima, del papel y la responsabilidad del equipo de negociación en apoyo de la negociador humanitario y deben ser informados por las discusiones entre el equipo en el campo basadas en las observaciones de sus miembros.

Los siguientes módulos se centrarán principalmente en el ángulo táctico de la negociadores humanitarios, que implica:

1. Fomentar la legitimidad del negociador y crear confianza;
2. Determinar el tipo de negociación y adaptar la estrategia de compromiso en consecuencia,
3. Abordar un verdadero conflicto de normas a través de una negociación basada en normas .

Figura 2: Análisis del contexto como fuente de información para mapeo de redes de influencia y análisis de los motivos de la contraparte.

Herramienta 3: Promover la legitimidad y creación de confianza

Pasar de un espacio humanitario supuesto derecho a a uno de compromiso humanitario representa una transformación significativa del valores y actitudes y del método de trabajo de los profesionales humanitarios cuando se involucran en entornos complejos. Mientras que las agencias humanitarias llevan varias décadas abogando por el reconocimiento de un derecho de acceso a las poblaciones vulnerables basado en los principios humanitarios, los negociadores humanitarios de primera línea dependen cada vez más de su capacidad para fomentar legitimidad y construir una relación de confianza con sus homólogos para buscar y garantizar este acceso. Esta relación y la igualdad implícita de las partes se convierten en el centro bien a cultivar. En este contexto, este Manual propone un enfoque de dos pasos para que los negociadores humanitarios mejoren la legitimidad y construyan una relación de confianza:

1. Las fuentes de legitimidad del negociador humanitario; y
2. Las formas de crear confianza con las contrapartes en estas fuentes.

La importancia que da un contraparte a un proceso de negociación no tiene que ver tanto con el objeto de la negociación en sí como con el legitimidad de un negociador humanitario y su organización a los ojos de esa parte. Fomentar legitimidad se refiere en este sentido a alimentar la apreciación de la contraparte concerniente:

1. Los rasgos del negociador en términos de carácter y perfil que deben calibrarse para responder a las expectativas y la lógica de las contrapartes;
2. La misión y el mandato de la organización humanitaria, así como su historial en contextos similares;
3. La pertinencia de los objetivos de la negociación humanitaria en la situación concreta, la capacidad de respuesta de la agencia a las necesidades de la población y el apoyo que la agencia obtiene de todas las partes interesadas.

Estos elementos son los principales componentes de la percepción de legitimidad a los ojos de las contrapartes. No basta con argumentar que porque una organización sea neutral e imparcial es por tanto legítima. Esta afirmación debe ser examinada, comprendida y ser objeto de confianza por parte de las contrapartes en las circunstancias específicas. En otras palabras, el carácter humanitario de una organización es por esencia una cuestión de reputación.

Dado que este Manual se centra en el papel específico del negociador humanitario, en este segmento se articularán legitimidad y la confianza a través del punto de vista de los negociadores individuales y no de los de las organizaciones y los sistemas. Tanto el legitimidad del negociador humanitario como el del contraparte desempeñan un papel fundamental en el éxito de negociación humanitaria. Las principales concesiones se obtienen en virtud del estatus personal y las habilidades de negociadores humanitarios. Por el contrario, las percepciones erróneas sobre el estatus del negociador o la insuficiencia de sus habilidades personales pueden ser impedimentos críticos para el acceso en algunos entornos conflictivos. Este punto podría socavar fácilmente la confianza de muchos profesionales sobre el terreno, ya que nadie puede sentirse totalmente seguro de que tiene el estatus y las aptitudes personales necesarias para buscar el acceso a las personas necesitadas o sentirse seguro que lo que aporta a la negociación será suficiente para garantizar la seguridad de una operación.

La habilidad más importante que debe tener un negociador es ser capaz de entender las fuentes de legitimidad que se requieren en un contexto concreto y adaptar el propio perfil personal en la medida de lo posible a ese contexto. No se trata de construir una identidad engañosa, sino de comprender que algunos aspectos de la propia identidad y estatus pueden ser más o menos propicios para establecer una relación en un contexto específico. Se trata de modificar el propio estilo de comunicación más que de configurar una nueva identidad. Y se trata de escuchar las expectativas y las resistencias de las contrapartes, incluso si se cuestionan las características personales, y estar dispuesto a ajustar el perfil personal y organizativo en el contexto hasta el punto de encontrar una persona sustituta para una negociación especialmente delicada.

En la práctica, hay cinco fuentes para el legitimidad del negociador:

Equilibrar las fuentes de legitimidad

No todas las fuentes de legitimidad tienen el mismo valor en todas las circunstancias. Comprender las cinco fuentes de legitimidad ayudará a identificar el valor relativo de cada fuente en una situación determinada. Este modelo puede utilizarse dentro del equipo del negociador para reflexionar sobre cómo puede aumentar su autoridad y legitimidad con el fin de crear una relación de confianza con el contraparte y aumentar las posibilidades de éxito de la negociación. Este modelo también puede utilizarse para identificar al miembro del equipo más adecuado para ser designado como negociador.

Un negociador debería trazar sus características individuales con el apoyo de colegas objetivamente críticos y establecer los términos de ese perfil en una negociación determinada. A continuación, podría identificar las características más y menos propicias y optar por enfatizar las características positivas mientras mantiene las menos propicias fuera de la conversación.

Por ejemplo:

En una negociación altamente basada en normas con un líder comunitario tradicional y sospechoso:

a) La legitimidad se deriva principalmente de fuentes que pueden mitigar el riesgo de interrupción de una organización externa desconocida, por ejemplo:

• Características personales (edad más avanzada, estado social y matrimonial, religión establecida, sexo);
• Capacidad de adaptación demostrada (disminuyendo el riesgo de vergüenza y confusión social);
• Conexión con redes de influencia (que pueden examinar tus capacidades e integridad).

b) La legitimidad se deriva en menor medida de las fuentes que pueden aumentar el riesgo de perturbación, por ejemplo

• Misión y reputación institucional (cuanto más basada en normas la misión, más perturbador será el mandato);
• Competencia sobre el tema y el contexto (cuanto más científico sea el enfoque, más disruptiva puede ser la competencia).

Por lo tanto, un negociador humanitario que trate con un contraparte procedente de un entorno tradicional debería hacer hincapié en las siguientes fuentes de legitimidad:

• Edad, situación familiar, experiencia familiar, si procede;
• Diversidad de experiencias de campo;
• Redes personales con académicos y líderes comunitarios de la región.

El negociador debe evitar:

• Habla de la base jurídico del mandato de la organización en el derecho internacional y detalla la historia de la organización desde su creación;
• Citando, por ejemplo, el número de premios Nobel que ha recibido la organización,
• Mencionar su doctorado sobre un tema aparentemente relacionado con el contexto (por ejemplo, antropología social o historia de la región).

Por el contrario, en un entorno altamente técnico/profesional -por ejemplo, al tratar con un comandante militar de alto nivel de un ejército organizado o con un director de un gran hospital:

a) La legitimidad se deriva principalmente de fuentes que pueden validar la experiencia del negociador, por ejemplo:

• Misión y reputación institucional (cuanto más reputada sea la organización, más reconocido será el mandato);
• Competencia sobre los temas y el contexto (cuanto más científico sea el enfoque, más cómoda e interesante será la conversación);
• Características personales (mostrar rigor en términos de comportamiento y presentación);
• Conexión con redes de académicos y expertos (incluida la ubicación de estudios avanzados).

b) La legitimidad se deriva menos de las fuentes que pueden mostrar una falta de integridad en términos de normas profesionales, por ejemplo:

• Capacidad de adaptación interpersonal (haber trabajado en varios tipos de misiones en varias capacidades puede no ser lo principal bien).

Los planteamientos anteriores pueden parecer ingenuos o demasiado simplistas, pero están al servicio del objetivo general. La cuestión es asegurarse de que, sin crear una falsa sensación de identidad, alguna parte de tu personaje no se convierta involuntariamente en un lastre que socave tu esfuerzo por construir una relación de confianza en términos de:

• La organización con la que trabaja;
• Su competencia específica o su falta de competencia en un ámbito concreto;
• Su edad, sexo, religión, etnia;
• Su capacidad de ajustar y dar forma a su perfil;
• Su red.

Ser consciente de sus activos y pasivos puede ayudar mucho a crear el perfil adecuado con las contrapartes y a establecer un espacio seguro para el diálogo en primera línea. Tu equipo, especialmente los colegas nacionales o los de la ámbito o grupo concreto, puede ayudar a debatir estos aspectos.

Creación de confianza en las fuentes de legitimidad del negociador humanitario

El legitimidad subjetivo, es decir, tal y como lo perciben las contrapartes, depende de la capacidad del negociador para movilizar la firme creencia del contraparte sobre sus fuentes de legitimidad (es decir, la organización humanitaria, los objetivos de la negociación y las características personales del negociador). La creencia de contrapartees un derivado de la capacidad de los negociadores para

Aplicación de la herramienta

Por lo tanto, para fomentar legitimidad y crear confianza en una negociación, un negociador debe ser capaz de comunicar sobre su organización, proyecto o características personales utilizando los indicadores de confianza mencionados anteriormente.

Cuadro 1: Criterios de legitimidad y confianza en un negociación humanitaria

Basándose en el caso anterior, un negociador puede aplicar la cuadrícula legitimidad y ver cómo puede aumentar la confianza del comandante local en el papel y la posición del MHI.

En este caso:

Herramienta 4: Determinación de la tipología de una negociación humanitaria

Este módulo está diseñado para ayudar a los negociadores humanitarios a determinar el tipo de negociación en la que se encuentran interactuar y guiarlos en el desarrollo de sus tácticas en la mesa de negociación.

La negociación es un vasto dominio de los compromisos humanos. Más allá de negociación humanitaria, existen múltiples tipos y categorías de procesos de negociación vinculados a diversas esferas de las actividades humanas. Como en cualquier relación humana, estas categorías y tipos de compromiso humano, de hostil a cooperativo, de cercano a distante, requieren una adaptación de las tácticas utilizadas para la negociación y la calibración de los comportamientos para maximizar el beneficio del compromiso. Es útil entender dónde encaja negociación humanitaria en el contexto más amplio de las actividades de negociación.

Para situar las características clave de negociación humanitaria, las actividades de negociación pueden ordenarse en tres categorías generales centradas en la relación entre las partes:

Las negociaciones humanitarias con los actores del conflicto son esencialmente relacionales. Pretenden establecer principalmente una relación entre las partes como medio para facilitar un número abierto de acuerdos a lo largo de un tiempo. Estos acuerdos se centran en la presencia de la organización humanitaria en la ámbito bajo el control de la contraparte o el acceso a la población y la prestación de servicios. Aunque los profesionales humanitarios también pueden interactuar en otras categorías de negociación (transaccional o, a veces, adversarial), tienden a sentirse más cómodos en las negociaciones relacionales, que se centran en los valores compartidos y las conexiones sociales.

Además, las negociaciones humanitarias no implican un intercambio de bienes o servicios entre las partes. Lo más frecuente es que consistan en el intercambio de compromisos en el marco de la relación entre las partes para actuar de una manera determinada en beneficio de la población afectada o de los beneficiarios previstos de la ayuda humanitaria. Por ejemplo, si un grupo armado acepta la petición de una organización de permitir el paso de un convoy de alimentos sin coste alguno, el beneficio directo del acuerdo es para un tercero (en este caso, la comunidad que recibe los alimentos). El beneficio del grupo armado puede ser otro (por ejemplo, en la percepción de autoridad o legitimidad a los ojos de la comunidad). La dependencia de la organización humanitaria de las garantías de seguridad de las contrapartes para poder operar en el territorio de contrapartees un indicador clave de la naturaleza relacional de la negociación. Sin embargo, si el comandante de un grupo armado busca una ventaja personal del acuerdo en forma de dinero o bienes a cambio de su compromiso de permitir el paso, la negociación se convertirá rápidamente en transaccional, es decir, impulsada por el interés del comandante a expensas de la relación y la confianza entre las partes. Si el comandante presiona a los camioneros, por ejemplo mediante la coacción, la negociación puede convertirse en adversa, lo que provocará el fin de la relación y frustrará las posibilidades de futuras interacciones.

En consecuencia, negociación humanitaria requiere herramientas y métodos específicos para construir y desarrollar relaciones sociales en entornos de primera línea en los que los encuentros adversos y el uso de la fuerza son los modos de compromiso por defecto. Para prepararse para esta dinámica, los negociadores humanitarios dedican más recursos y tiempo a la fase relacional del proceso que a la fase transaccional (véase Introducción | Sobre la planificación de un proceso de negociación). Si el contraparte tiene un control monopolístico sobre el acceso a determinados bienes, servicios, regiones o poblaciones, la construcción de una relación se convierte en el énfasis principal del compromiso humanitario. Los acuerdos entre las partes son sólo productos derivados de la relación. El comandante de un grupo armado, por ejemplo, permitirá el paso de un convoy de alimentos no tanto porque tenga un interés ligado al paso concreto, sino porque se beneficia social y políticamente de la conexión con la organización específica o incluso con el negociador individual. En ausencia de una relación de confianza entre las partes, otro convoy puede ser bloqueado en la misma carretera, o incluso podría ser atacado.

Clasificación de los tipos de negociación humanitaria

La negociación humanitaria se divide a su vez en tres tipos de negociaciones relacionales que se centran alternativamente en el intercambio de valores, en la creación de un consenso sobre los métodos o en el acuerdo sobre las disposiciones técnicas que conlleva una operación humanitaria. En el módulo anterior sobre análisis de contexto ya se identificaron dos de estos tipos: las negociaciones debasada en hechos frente a las de basada en normas . Este módulo reconoce que las negociaciones de basada en hechos son principalmente de naturaleza técnica. Además, inserta dos subtipos de negociaciones basada en normas , el primero de ellos de naturaleza política, que trata de la identidad y los valores de las contrapartes basada en normas (por ejemplo, la soberanía, las normas religiosas, las limitaciones sociales, los principios humanitarios, etc.), y el segundo tipo de naturaleza profesional, que trata de las normas y los métodos profesionales reconocidos por círculos profesionales específicos (como la eficiencia, la responsabilidad, la transparencia y todas las normas profesionales aplicables vinculadas a las actividades de la organización en términos, por ejemplo, de medicina o ingeniería).

Una observación clave del estudio empírico de CCHN es que los negociadores determinarán sus tácticas de forma diferente para estos tres tipos distintos de negociaciones que tratan alternativamente de asuntos políticos frente a profesionales y técnicos. Los tres tipos de negociación tienen como objetivo establecer un Espacio Común Compartido (EEC), es decir, un espectro de posibilidades para un acuerdo.

Estos tres tipos de negociaciones tienen por objeto tratar cuestiones específicas que pueden resumirse en el siguiente cuadro. Cada nivel conlleva una medida de riesgo que debe gestionarse en consecuencia. Cuanto más política sea la negociación (es decir, basada en valores), más riesgos habrá en términos de reputación, percepción, seguridad o instrumentalización. Un proceso de negociación puede comenzar en cualquier nivel (A, B o C) y permanecer en el mismo nivel todo el tiempo o pasar de un nivel a otro.

Tipo A: Negociación política

La negociación política de tipo A se centra en la identidad, los valores y las normas de las partes.

Suponiendo que una organización humanitaria presente una norma servicios que se prestarán , las preguntas clave de las contrapartes al inicio de una negociación son:

• ¿Quién es usted?
• ¿Por qué estás aquí?

Estas negociaciones se consideran "políticas", ya que abordan el carácter externo de la organización u operación interviniente en el entorno local como una alteración del orden político establecido del gobierno, grupo o comunidad de acogida.

Una negociación política suele versar sobre la naturaleza, la identidad, los orígenes y la misión de una organización en el contexto del entorno cultural y social de las contrapartes. Como los negociadores no pueden cambiar mucho la identidad, los valores o las normas de su organización (por ejemplo, el nombre de la organización, su logotipo, su misión, la composición del equipo, etc.), la flexibilidad para llegar a compromisos es limitada. Sin embargo, se puede tener cierta influencia a la hora de decidir la forma en que la organización se comunicará externamente en el entorno local para minimizar la visibilidad o la huella de la operación y de la organización en la comunidad de acogida, mitigar riesgos políticos para las contrapartes, y obtener una mejor aceptación.

La principal táctica reconocida de una negociación política es encontrar la concesión adecuada con las contrapartes sobre el perfil de la organización y la repercusión de su identidad y valores dentro de la comunidad, de modo que se maximice el beneficio de su presencia y actividades y se minimicen los costes políticos asociados a la misión de la organización (por ejemplo, operar en asociación con una ONG local, estar acompañado por un representante local, contratar personal local, retirar logotipos, etc.). Una narración preparada que explique los aspectos relevantes del mandato y la misión de la organización en palabras de contraparte ayudará a desarrollar una comprensión adecuada de la organización con el contraparte. Hay que subrayar que "hacer tratos" sobre la identidad (por ejemplo, ocultar el logotipo de la organización), las normas (por ejemplo, abstenerse de mencionar los derechos humanos o el derecho internacional humanitario) o los valores (hacer caso omiso de cuestiones periféricas como la trata o el matrimonio de menores en la comunidad) puede tener graves consecuencias para la integridad y la reputación de la organización. Estas negociaciones son una fuente de riesgos considerables para la organización. La dirección y los dirigentes deben ser consultados mientras negociador humanitario considera los compromisos necesarios dentro de unas "líneas rojas" claras (véase 3 | Módulo B: Políticas institucionales y líneas rojas).

Por estas razones, las organizaciones humanitarias deben estar atentas a cuándo una situación exige el envío de un negociador "político" cualificado para discutir el perfil de la organización. Los miembros profesionales o técnicos de un equipo pueden no ser capaces o no estar dispuestos a elaborar los acuerdos necesarios sobre la visibilidad o el posicionamiento de la organización o, por el contrario, pueden ir demasiado lejos al comprometer los valores de la organización ante las necesidades de la población que amenazan la imagen y la reputación de la organización.

Hay que tener en cuenta que "negociación política" no significa necesariamente negociación de "alto nivel". Todos los niveles de gestión deben esperar participar en algún momento en la negociación política, es decir, en el tratamiento del valor y la identidad de la organización, empezando por el personal local. La negociación política puede tener lugar a nivel nacional o local, o incluso en un puesto de control, de hecho, en cualquier lugar donde un contraparte pueda plantear las preguntas políticas: "¿Quiénes sois? ¿Por qué estás aquí?". Estas preguntas pueden satisfacerse con una explicación breve y aceptable si el contraparte tiene poco que perder al permitir el acceso o, por el contrario, pueden ser el inicio de un proceso largo y delicado si la presencia de la organización perturba el orden político del anfitrión en términos de valor en el contexto local.

Aunque la experiencia en la negociación política es un valor seguro bien, la antigüedad del representante puede representar un lastre en algunas situaciones. Se puede querer mitigar los riesgos de reputación de una negociación política enviando a una persona con un nivel de responsabilidad inferior a una negociación política para evitar una exposición innecesaria si el acuerdo propuesto conlleva algunos riesgos para la organización.

Tipo B: Negociación profesional

La negociación profesional de tipo B se centra en los métodos y normas de funcionamiento de una organización.

La pregunta clave al inicio de una negociación profesional es:

• ¿Cómo pretende operar en el país/región/localidad?

En una negociación profesional, el negociador pretende llegar a un consenso con y entre los profesionales de acogida sobre el método y las normas que se aplicarán a la operación. El enfoque consiste en movilizar el apoyo y la orientación de esta comunidad profesional para alcanzar un consenso en cuanto al método y la responsabilidad. Si la autoridad o los círculos profesionales son débiles o están ausentes, la negociación se volverá rápidamente técnica (véase el tipo C, más adelante). La negociación profesional es un importante amortiguador entre la negociación política y la técnica, ya que permite evitar caer en la negociación política sobre valores y normas cada vez que se produce un bloqueo a nivel técnico. La negociación profesional permite mantener una relación profesional con la enfermera local, el director de salud del distrito, el jefe del hospital, etc., para discutir los métodos de la operación con contrapartes profesionales que puedan apreciar las opciones y los planes propuestos. La negociación profesional continuará hasta que una de las contrapartes considere que la discusión se ha vuelto demasiado técnica y específica (es decir, que debe ser tratada por las autoridades técnicas) o, por el contrario, demasiado política al abordar cuestiones de valor e identidad (es decir, que debe ser tratada por las autoridades políticas).

Al igual que en la negociación política, las normas y métodos operativos de la organización pueden ser malinterpretados (por ejemplo, los protocolos de vacunación, los métodos de evaluación y seguimiento, las normas contables y financieras, etc.) y conllevan riesgos si estos métodos no se ajustan a las prácticas locales. En comparación con la negociación política, no se trata de encontrar la dirección concesión adecuada, que puede ser inadecuada para el carácter profesional de la organización, sino de construir un nuevo consenso en torno a las normas profesionales de la organización o de encontrar formas de acomodar tanto las normas locales como las institucionales.

En el ejemplo descrito anteriormente, un profesional médico consciente de la importancia de las normas éticas y profesionales implicadas podría trabajar con la Autoridad Sanitaria Nacional para determinar:

1. El contenido adecuado del kit quirúrgico;
2. El apoyo necesario sobre el terreno para utilizar este contenido de forma óptima;
3. La posibilidad de proporcionar apoyo anestésico a través del personal de MHI en determinados lugares,
4. El coste-beneficio de estas políticas sobre el bienestar de la población desplazada.

Las negociaciones profesionales representan un riesgo sustancial para la organización en términos de su reputación profesional y de la debida diligencia. Debe garantizarse un seguimiento adecuado de estas negociaciones por parte de los profesionales de la organización. Sin embargo, cabe esperar que las normas profesionales de muchos de los entornos conflictivos en los que operan las organizaciones humanitarias choquen con las de la organización o su país de origen. Los negociadores deben estar preparados y equipados con las políticas adecuadas para abordar estas diferencias sobre el terreno.

Tipo C: Negociación técnica

Las preguntas clave de las contrapartes al inicio de una negociación técnica son:

• ¿Qué piensa hacer?
• ¿Qué necesita?
• ¿DÓNDE, CUÁNDO o CON QUIÉN tiene previsto operar?

Estas negociaciones se consideran técnicas, ya que abordan estrictamente los aspectos logísticos y prácticos de una operación y su ejecución sobre el terreno. Estas negociaciones no son menos importantes que los otros dos tipos y pueden tener implicaciones significativas en términos de eficiencia, seguridad e integridad de las operaciones. Negociaciones técnicas acuerdo con el compromiso con los actores locales, explicando las expectativas de la organización y centrándose en la movilización de apoyo a nivel local. Las conversaciones suelen ser de naturaleza basada en hechos y requieren datos, pruebas y hechos adecuados. El objetivo de la conversación es aportar la experiencia de la organización para llegar a un acuerdo sobre las modalidades de la operación sobre el terreno.

La táctica principal de una negociación técnica consiste en movilizar y mostrar los conocimientos, datos y experiencia necesarios de la organización humanitaria para conseguir el consentimiento de las partes para operar. Una vez que se han reconocido la misión y las normas profesionales de la organización, la negociación técnica puede llevarse a cabo con mayor facilidad, ya que las organizaciones humanitarias han desarrollado una considerable experiencia para operar en entornos difíciles.

Hay que tener cuidado con retrasar el resultado de la negociación centrándose inútilmente en el método equivocado que debe utilizarse. En el caso descrito anteriormente, las partes asediadas y asediantes no deberían discutir el carácter humanitario de esta operación específica ni tratar de "encontrar el derecho concesión" sobre el perfil de las ambulancias (cuestiones basadas en el valor) ni ser "consultadas" sobre las modalidades profesionales de cómo el MHI debe transportar a los civiles heridos en una ambulancia (es decir, un método profesional a acuerdo con una norma profesional). Estos puntos deberían ser (o haber sido) discutidos en otros momentos y probablemente con otras contrapartes distintas de las que atendían los puestos de control y dirigían las hostilidades en el frente. La negociación técnica debe limitarse a los términos de la operación (tiempo, ubicación, procedimiento operativo, etc.), evitando en lo posible entrar o volver a los aspectos políticos y profesionales de la operación.

Politizar o despolitizar un proceso de negociación

Hay circunstancias en las que la organización o la contraparte no pueden o no están dispuestas a aceptar una demanda concreta en un nivel determinado. En lugar de romper la negociación, una de las partes puede optar por cambiar el enfoque del diálogo modificando la pregunta central. Un contraparte siempre puede politizar la discusión preguntando: "Por cierto, dígame otra vez, ¿por qué está aquí y quién es usted?". Del mismo modo, la parte humanitaria puede querer evitar las trampas políticas de una negociación preguntando: "¿Podemos centrarnos en cómo podemos trabajar juntos y proporcionar la ayuda necesaria a la población necesitada?" Estas tácticas defensivas son de esperar, ya que las partes que se ven desafiadas por una negociación querrán negociar en el nivel en el que tienen la ventaja.

De ahí que las organizaciones humanitarias tiendan a llevar la negociación al plano técnico y a evitar los compromisos políticos. Gobierno o los grupos armados ganan más tracción politizando la negociación para poder ejercer más influencia en la discusión. negociadores humanitarios hay que tener en cuenta que lo contrario también puede ser cierto. Gobierno los representantes pueden ganar ciñéndose a las cuestiones técnicas (por ejemplo, la asignación de permisos de viaje) para evitar tratar cuestiones más basada en principios humanitarios (el acceso sostenido a la población más afectada). Si bien las organizaciones humanitarias pueden acuerdo con cuestiones técnicas, pueden verse fácilmente atrapadas en un laberinto de tecnicismos por las contrapartes, lo que hace que las primeras sean incapaces de establecer los términos adecuados basada en principios humanitarios y profesionales de sus operaciones.

Cuadro 2: Criterios de legitimidad y confianza en un negociación humanitaria.

Por ejemplo:

Basándose en el caso anterior, un negociador puede aplicar la cuadrícula legitimidad y ver cómo puede aumentar la confianza del comandante local en el papel y la posición del MHI.

En este caso:

Herramienta 5: Dibujar el camino de una negociación normativa

Partiendo de la Isla del Acuerdo en la fase inicial del proceso de planificación (véase 1 | Módulo A: Análisis del contexto), el negociador humanitario está en condiciones de determinar si el objeto del proceso de negociación supondrá principalmente hechos cuestionados o, más bien, normas divergentes. Esta distinción tiene implicaciones significativas a la hora de crear una vía de diálogo con el contraparte , ya que las partes se interactuar diferenciarán entre una negociación sobre hechos cuestionados y una negociación sobre normas divergentes. Los hechos pueden negociarse de forma sencilla en lo que respecta a la conciliación de puntos de vista sobre un contexto determinado. Las normas son más complicadas, ya que implican los valores fundamentales de las organizaciones y sociedades que definen su identidad. Las normas forman parte del "ADN" de las partes de la negociación y no pueden ser simplemente "reconciliadas" sin la aceptación de los grupos de interés originales. Por lo tanto, distinguir la negociación en basada en hechos de la negociación en basada en normas es un paso táctico importante del proceso de negociación.

Como ejemplo:

Un representante de Alimentos sin Fronteras (FWB), una ONG internacional, se reúne con el Gobernador del Distrito A. Tiene el mandato de negociar el acceso a las poblaciones afectadas por la sequía en el Distrito y de responder a una hambruna creciente. Presenta al Gobernador sus planes para la entrega de alimentos a las poblaciones afectadas.

El Gobernador puede, alternativamente:

1. Cuestionar la afirmaciónbasada en hechos de sobre la falta de alimentos ("Aquí no hay hambruna"), exigiendo a FWB que presente pruebas sólidas de la inseguridad alimentaria en el Distrito.

1. Cuestionar el mandatobasada en normas de ("No tienen derecho a estar aquí"), exigiendo a FWB que busque la aceptación de las partes interesadas locales y nacionales sobre el trabajo de FWB.

Como se explica en la Herramienta de la Isla de los Acuerdos, la paradoja de negociación humanitaria dicta que el Gobernador tendrá que seleccionar una de las dos vías para entrar en un proceso de negociación eficaz con FWB, ya que un desacuerdo sobre hechos o normas suele requerir un acuerdo invertido sobre normas o hechos implícitos.

Si el contraparte decide rebatir los hechos presentados por FWB sobre la inseguridad alimentaria, el negociador humanitario tiene dos hilos para tejer un camino hacia una negociación basada en hechos :

1. Construir un argumento basado en normas convergentes (por ejemplo, el mandato y la experiencia de FWB, el derecho a recibir alimentos, etc.), que a su vez
2. Apoyar la presentación de pruebas por parte de FWB para abordar el desacuerdo sobre los hechos.

Si la contraparte decide divergir en cuanto a las normas sobre el mandato de la FWB o el derecho a entregar alimentos, la negociador humanitario tiene de nuevo dos hilos para tejer un camino hacia una negociación basada en normas :

1. Construir un argumento basado en la comprensión compartida de las partes basada en hechos (por ejemplo, la prevalencia del hambre), que a su vez
2. Apoyar los esfuerzos para crear un consenso sobre la norma necesaria para responder a la hambruna (por ejemplo, el mandato y los métodos profesionales de FWB).

La posibilidad de que el Gobernador pueda discrepar tanto de los hechos (existencia de la hambruna) como de las normas (mandato de FWB, derecho a la alimentación) es una señal de la ausencia de motivos para negociar. Esta doble negativa exige un análisis exhaustivo de la red de influencia para ver las posibles áreas de diálogo con las partes interesadas (véase 2 | Módulo C: Mapeo de la red). En lo que respecta a los hechos, el tejido de una vía para el diálogo sobre los hechos se describe en un módulo anterior sobre la recopilación de información de calidad. El presente módulo se centrará en la negociación normas divergentes.

Negociación de normas divergentes

A diferencia de los hechos, que son el producto de las observaciones, las normas son el producto de estructuras sociales de creencias que se convierten en los valores y la identidad de una comunidad. Lo que une a las personas es su suposición compartida de que seguro comportamientos o percepciones son preferibles a otros, siendo de naturaleza moral o inmoral, jurídico o ilegal, profesional o no profesional, etc. Como se observa en muchas comunidades, estas creencias compartidas son el resultado de las interdependencias sociales y las relaciones de poder entre los miembros de la comunidad. Las creencias no necesitan basada en hechos pruebas para sostenerse, siempre y cuando proporcionen un marco para diferenciar quién es reconocido como parte de la comunidad y quién está fuera de ella. Las creencias no son algo que se discuta con los de fuera, sino que están diseñadas para delimitar la identidad de la comunidad entre los de dentro. En todos los casos, la página resiliencia de las comunidades se basa en su capacidad para generar un consenso sobre sus normas actuales y, al mismo tiempo, abordar las necesidades cambiantes de los miembros de la comunidad.

Lo mismo ocurre con las negociaciones humanitarias, que yuxtaponen los valores fundamentales y las creencias sociales de la comunidad humanitaria con los del actor con el que negocian:

• Las contrapartes tienden a valorar la preeminencia del Estado-nación o la supervivencia del grupo por encima de la protección del individuo. Creen que la ayuda de emergencia debe estar al servicio de la agenda política de restablecer un orden nacional o internacional.
• Los miembros de la comunidad humanitaria creen que la vida y la dignidad de todas las personas están por encima de los intereses nacionales y que los principios de neutralidad, imparcialidad e independencia son primordiales para la prestación de asistencia.

Los principios humanitarios y el predominio de la necesidad militar, por ejemplo, son dos conjuntos de creencias que definen los valores fundamentales de sus respectivas comunidades. Estas creencias no son todas estáticas; algunas de ellas se cuestionan regularmente dentro de la comunidad o entre comunidades. Sin embargo, el cuestionamiento de los valores y creencias fundamentales de una comunidad ejerce una presión importante sobre la cohesión del grupo alternativo y las relaciones de poder entre sus miembros.

Afortunadamente, las normas que nos permiten funcionar en comunidades entrelazadas no siempre están en conflicto. Muchas se solapan. Sin embargo, a veces, las normas, como comunidades, entran en conflicto. Es necesario conciliar las normas, aun a riesgo de permitir una escalada de tensión y violencia entre las comunidades. Teniendo en cuenta los entornos ya conflictivos en los que operan las organizaciones humanitarias, las normas humanitarias son las principales candidatas a entrar en conflicto entre los imperativos humanitarios y las necesidades militares y de seguridad. Los negociadores humanitarios deben estar plenamente equipados para gestionar ese conflicto y mitigar los riesgos de tensión.

Las normas de negociación pueden adoptar diversas formas y también interactuar una serie de hechos.

Por ejemplo:

Un representante del Comité contra el Reclutamiento de Niños (CACR), una ONG internacional activa en zonas de conflicto, está negociando la liberación de 250 niños vulnerables reclutados por una milicia armada en el distrito. Según el derecho internacional, los menores de 18 años deberían estar exentos de ser reclutados para el servicio militar.

La negociación no tiene que ver con el hecho de que se recluten niños en la milicia. Este hecho está bien establecido por ambas partes. Por lo tanto, no es necesario demostrar que los niños son reclutados en la milicia. Más bien se trata de determinar la violación de una norma internacional y cómo proceder para buscar un mayor cumplimiento.

En la opción 1: El comandante local intenta justificar la movilización de los niños basándose en la necesidad de mano de obra en la milicia en las circunstancias (por ejemplo, el asedio de la ciudad por los adversarios). En este caso, el argumento apunta a una violaciónbasada en hechos de una norma en en las circunstancias de un asedio. El uso de un argumento de necesidad no forma parte de una negociación de basada en normas per se, ya que no se pone en cuestión la norma humanitaria, sino sólo su aplicación en el caso concreto. A pesar de tratarse de la aplicación de una norma internacional, dicha negociación se convierte de nuevo en basada en hechos aunque se refiera a una cuestión basada en normas que no se cuestiona. El objetivo de la negociación será determinar qué situaciones de basada en hechos pueden justificar una excepción a la norma y las implicaciones de dicha desviación.

Figura 5: Análisis de una violación de una norma internacional en basada en hechos .

En la opción 2: El comandante local argumenta no tanto la necesidad militar de reclutar niños en estas circunstancias como la existencia de una norma local alternativa de reclutamiento a partir de la edad de la pubertad. El reclutamiento de niños parece violar la norma internacional (N), pero se ajusta a la norma competitiva de una comunidad local (N') que considera que la movilización de niños a partir de los 12 años es un importante deber patriótico y un ritual de paso a la edad adulta (véase la figura 5). Se trata de una negociación típica de basada en normas que exige un diálogo sobre cómo mejorar el cumplimiento de la norma internacional N sin provocar un agravamiento de la violación de la norma local N'.

Figura 6: Ilustración de un conflicto de normas entre la comunidad internacional y una comunidad local.

Para que exista una norma alternativa, se requiere la existencia de un grupo o sociedad paralela cuyos miembros crean en la legitimidad de N', en este caso, la obligación de los niños desde la pubertad de servir en el ejército. Este grupo debe estar compuesto por más de unas pocas personas que tengan interés en el caso concreto (empezando por los infractores), pero que representen a la comunidad local (por ejemplo, ancianos, eruditos religiosos, parlamentarios, etc.) y con los que el negociador pueda mantener un debate sobre el valor de las normas locales y ver que el comportamiento del comandante local se ajusta a las normas locales. Una divergencia de este tipo requiere la aplicación de un enfoque basada en normas a la negociación, ya que las dos partes no se enfrentan simplemente a una violación de N, sino a un conflicto real entre dos conjuntos de creencias diferentes (N frente a N'). interactuar Una divergencia de basada en normas es más difícil de abordar, ya que puede afectar a creencias profundas de la organización o incluso del negociador. Por lo tanto, es importante ser capaz de alejarse un poco de las propias creencias para comprender el entorno de conflicto en el que se desarrollará la negociación, con el fin de salvar la brecha entre las dos normas en estas circunstancias particulares.

Aplicación de la herramienta

El objetivo de este módulo es ayudar a negociadores humanitarios a abordar una negociación basada en normas . El punto de partida de una negociación basada en normas es un análisis de la violación en sí: ¿El comportamiento de contraparte constituye realmente una violación de una norma internacional? ¿Esta violación fue justificada por el contraparte como una cuestión de hechos (circunstancias excepcionales) o como una cuestión de derecho (debido a normas locales divergentes)? ¿Cómo podemos trazar un camino en esta última situación para un mayor cumplimiento de la norma internacional?

El negociador humanitario tiene una serie de opciones para acuerdo con un conflicto de normas. Se puede considerar:

1. Discutir las incoherencias de la norma contraria en su contexto socio-local y hacer valer las normas sociales locales competidoras para fomentar un mejor cumplimiento de la norma internacional. El negociador debe identificar las normas sociales que están más en consonancia con la norma internacional que las que regulan el comportamiento de contraparte.(Por ejemplo: Hay otras normas comunitarias que exigen que los niños vayan a la escuela o trabajen en las granjas hasta los 16 años; las niñas no deben ser reclutadas según las costumbres locales).

2. Discutir las contradicciones de las normas en el contexto local, pero a través de la designación formal que exige el cumplimiento de las leyes nacionales en el contexto.(Ej: Existen leyes nacionales que prohíben el reclutamiento de niños menores de 16 años. Estas leyes nacionales son aplicables al contexto local ya que son las mismas que proporcionan los legitimidad y los fondos a los militares).

4. Discutir el carácter moral de la norma basada en una creencia universal sobre el bienestar de los niños.(Por ejemplo: Plantear la preocupación por el riesgo que corren los niños en el ejército de ser explotados sexualmente y de sufrir otros abusos en vista de su vulnerabilidad, lo cual es motivo de preocupación mundial. Otra posibilidad es hacer referencia a las normas militares profesionales mundiales que desaconsejan el reclutamiento de niños).
5. Intentar convencer a la contraparte de que cumpla con la norma global jurídico , reconociendo que esta es probablemente la opción menos probable en términos de éxito potencial.(Por ejemplo: Concienciar sobre las consecuencias del reclutamiento de niños en términos de responsabilidad penal ante el Corte Penal Internacional, por ejemplo).

Alternativamente, el negociador humanitario puede centrarse en la lógica interna de la norma del contraparte utilizando las herramientas interpretativas de los argumentos jurídico . Los argumentos lógicos son en gran medida contextuales y relacionales. No se trata de poner en tela de juicio la legitimidad de la norma local, sino de reto su lógica para comprender mejor la norma, tratando de introducir auténticas dudas en el razonamiento de las contrapartes.

Este compromiso implica cuestionar la lógica de las normas locales en comparación con otros valores de la comunidad utilizando las herramientas clásicas de interpretación de jurídico . El negociador tendrá que asegurarse de la solidez y legitimidad de los demás valores utilizados como argumentos en esa comunidad concreta (vulnerabilidad de las mujeres, elementos más fuertes de la milicia, deber de cuidar a los niños):

1. A fortiori: si las mujeres están exentas del reclutamiento debido a su vulnerabilidad, los niños más vulnerables también deberían estarlo.
2. A contrario: Si la milicia está compuesta por los elementos más fuertes de la comunidad, los niños, como miembros más débiles de la sociedad, deberían estar exentos.
3. A priori: Los niños están en desarrollo y dependen del cuidado de otros. Crearán una carga innecesaria para la milicia.

Al cuestionar dentro de este marco, el negociador puede ser capaz de provocar un cambio de política, ya que el contraparte piensa más en la lógica de la norma local que en la emoción o la política. Una vez cuestionada la lógica, el negociador humanitario puede presentar la lógica de las otras normas mencionadas como más sólida y no tanto como superior o más legítima. Por ejemplo:

1. Las mujeres y los niños están igualmente protegidos por el DIH.
2. Todos los ejércitos poderosos han adoptado la prohibición de reclutar niños menores de 18 años para el campo de batalla.
3. Las leyes nacionales reconocen que el lugar de los niños es la escuela.

Módulo C: Transacción

Introducción

La etapa transaccional consiste en el último paso del proceso, centrado en la negociación de los términos reales del acuerdo entre las partes. Es el momento en el que el Espacio Común Compartido (EEC) adopta la forma de una serie definida de compromisos recíprocos (por ejemplo, la prestación de asistencia en las condiciones acordadas) que permiten a la organización humanitaria operar con el consentimiento de las contrapartes.

Las transacciones suelen adoptar la forma de un acuerdo bilateral o multilateral entre las partes interesadas en el asunto. El acuerdo puede tener varias formas: declaraciones orales, contrato escrito, memorando de entendimiento (MoU), intercambio de cartas, apretones de manos, etc., y tener varios niveles de exposición (encuentro confidencial frente a documentos públicos). En el núcleo de cualquier acuerdo se encuentra un intercambio de compromisos recíprocos que producen un acuerdo mutuamente beneficioso como principal recompensa del proceso de negociación para las partes implicadas.

Este acuerdo puede regular la presencia de la organización humanitaria, su acceso a la población necesitada y las condiciones de despliegue de sus actividades. Los compromisos pueden abarcar también las garantías de seguridad, los calendarios de entrega, las modalidades de las visitas, los derechos de desembarco, etc. A cambio, las organizaciones pueden aceptar las condiciones de las contrapartes en cuanto a la ubicación de la oficina, el alcance de las actividades, la visibilidad, la selección de los grupos destinatarios, los métodos de distribución, el papel de las autoridades locales, entre otras cosas. El proceso también puede implicar otras discusiones sobre la orientación de las operaciones humanitarias solicitadas por las contrapartes en términos de prioridad operativa a lo largo de la duración; cooperación con otras organizaciones, ministerios, fuerzas de seguridad y policía; etc.

Figura 1: Información de la etapa transaccional de un proceso de negociación dentro de la Red de Naivasha.

En cuanto al tipo de transacción

En consecuencia, la etapa transaccional de un negociación humanitaria puede adoptar diversas formas que suelen reflejar los tipos de negociación:

1. Lastransacciones de hecho se centran a menudo en los aspectos técnicos de una operación, determinando cuándo y dónde se llevará a cabo la actividad, y lo que implicará, como la programación de un programa de vacunación en un distrito, a cambio de la cooperación de la autoridad local sobre el terreno y el cumplimiento de sus instrucciones.
2. Lastransacciones normativas hacen hincapié en cuestiones de métodos y normas profesionales que detallan por qué debe realizarse una operación y cómo, es decir, bajo qué normas se desarrollarán los términos de las operaciones (por ejemplo, métodos de supervisión, políticas de contratación, etc.), a cambio del reconocimiento del papel político y de las responsabilidades de las contrapartes jurídico .

En ambos casos, un proceso de negociación termina con un intercambio de compromisos para actuar de manera seguro en beneficio de la otra parte (conceder acceso, proporcionar ayuda de socorro, cambiar una política hacia los beneficiarios, etc.), lo que plantea una serie de preguntas y, a veces, preocupaciones sobre la sostenibilidad y la equidad de dicho acuerdo.

El carácter mutuo de las transacciones humanitarias siempre ha sido tratado con cierta inquietud y aprensión por parte de las agencias humanitarias. Además de proporcionar bienes y servicios esenciales a las personas necesitadas, que la mayoría de las veces no forman parte de la discusión, el transacción legitima el control de las contrapartes sobre el acceso a las poblaciones afectadas, lo que tiene inevitables implicaciones políticas. Existe una tensión constante entre las normas de acceso neutral, imparcial e independiente y la realidad del acceso a la población necesitada bajo el control de contraparte. En la práctica, el acceso siempre implica una forma de concesión sobre los principios humanitarios para maximizar el repercusión de las actividades de la organización.

La etapa transaccional es claramente una fase importante del proceso de negociación, ya que pone a prueba la preparación y la planificación de la negociación durante un período de tiempo. El propósito de este segmento es ayudar a preparar a negociadores humanitarios para esta etapa crítica, entendiendo que no están solos en esta transacción. De hecho, este transacción se nutre de sus deliberaciones tácticas y de los objetivos específicos asignados al proceso de negociación en el marco del mandato de la organización, así como de las discusiones sobre los escenarios y el límite (véase la Figura 1 de la cuadrícula de Naivasha), que se analizarán en el 2 | Módulo D: Diseño de escenarios y líneas de fondo).

Este segmento se centrará en la preparación del escenario de la transacción como resultado del proceso presentado hasta ahora en el Manual del CCHN. Se centrará principalmente en:

1. Creación de un entorno propicio para la transacción;
2. Aclarar los términos de transacción; y
3. Abordar los elementos humanos de la transacción.

Herramienta 6: Creación de un entorno propicio para una transacción

La etapa transaccional del proceso con el contraparte es un momento crítico de la negociación dada la inversión de las partes en la evaluación de la situación, el análisis de los intereses de las partes y el aprovechamiento de las redes de influencia. La etapa transaccional es el momento y el lugar en el que las partes colaborarán para acordar los términos propuestos para el intercambio y determinar su disposición a aceptar los costes y los riesgos de la transacción. Como se ha mencionado anteriormente, cada transacción conlleva costes y beneficios para ambas partes. Inevitablemente, la mayoría de los beneficios materiales de una operación humanitaria conciernen a una tercera parte (la población afectada) que rara vez se incluye en el proceso de negociación. Debido a la ausencia de aportaciones de la tercera parte y a la naturaleza de la negociación transacción, la prestación de asistencia no es, por tanto, un resultado directo de lo que ocurre entre las partes en la mesa de negociación. Las cuestiones que se plantean tienen que ver más con el reparto de costes y beneficios que conlleva la realización de la operación humanitaria (por ejemplo, la presencia, la visibilidad, el acceso físico, la logística, la seguridad de la operación) que con el resultado de la operación (por ejemplo, que los alimentos lleguen a la población necesitada).

La experiencia de negociadores humanitarios reconoce que, aunque generalmente hay dos partes sentadas en la mesa de negociación, hay múltiples interesados que pueden ejercer control sobre los temas en cuestión antes de llegar a un acuerdo. Entre ellos se encuentran:

• El directo mandante de los negociadores de ambas partes;
• La jerarquía operativa en ambos lados;
• El jurídico y las jerarquías políticas dentro de la organización humanitaria;
• Jerarquías políticas, incluidos los donantes;
• Fuerzas conservadoras de ambos bandos que ven los acuerdos con la contraparte como una amenaza para sus intereses y su poder dentro de la organización o grupo respectivo;
• Los actores políticos de la población afectada que pueden poner en peligro la aplicación de un acuerdo;
• Otras organizaciones humanitarias y estructuras de coordinación interinstitucional que puedan estar insatisfechas con los términos del acuerdo o con el papel de la organización humanitaria en su aplicación,
• Autoridades políticas -locales, nacionales o internacionales- que pueden estar en desacuerdo con los términos del acuerdo.

Seguramente habrá mucha gente "respirando en la nuca" de los negociadores en la mesa de negociación. En términos de negociación, sus respectivos intereses son los motores importantes de la transacción. Por lo tanto, es vital que el negociador humanitario trabaje con diligencia en la preparación de la fase transaccional de la negociación mediante una consulta deliberada y prolongada con las partes interesadas. Un negociador puede optar por buscar aportaciones en los términos del acuerdo propuesto para reforzar la apropiación, según los actores y las circunstancias. No se trata de buscar el apoyo de todos en la fase transaccional, sino de ser transparente sobre los esfuerzos de la organización y los términos propuestos del acuerdo para evitar cualquier sorpresa.

Aunque los beneficios de transacción suelen ser bastante claros para las respectivas partes, aceptar el coste de un transacción siempre conlleva un riesgo para el negociador y para la organización que representa, ya que supone comprometer o poner en riesgo un valor bien de la organización o de algunas de sus partes interesadas (por ejemplo, la seguridad del personal, la integridad de la cadena de suministro, la reputación institucional, el control de la asistencia a la población, la presencia de seguridad, etc.). Para mantener cierto control sobre su programa y gestionar los riesgos, las organizaciones humanitarias tienden a "agrupar" elementos en la mesa de negociación. Por ejemplo:

• La presencia en un contexto puede suponer una campaña en favor de los derechos de la población afectada;
• El acceso a los campamentos de desplazados internos puede implicar la recopilación de datos sobre el DIH y las violaciones de los derechos humanos;
• El seguimiento de la prestación de la ayuda puede implicar la elaboración de listas de beneficiarios y la recopilación de datos sobre la población;
• Las medidas de seguridad pueden implicar la presencia de antiguos militares y oficiales de inteligencia de los países de donante .

A su vez, algunos de estos elementos pueden suponer un alto coste para las contrapartes o algunas de sus partes interesadas. Para mitigar estos riesgos, las contrapartes también pueden intentar subrayar, reformular u ocultar algunos aspectos de transacción para minimizar la carga del acuerdo para su parte:

• Cruzar un puesto de control puede implicar el control de la carga a pesar de la inmunidad a la inspección;
• La selección del personal local puede requerir un cierto control por parte de las fuerzas de seguridad internas;
• El suministro de raciones de alimentos a las familias puede conllevar cierta redistribución o desvío de alimentos a los miembros de la milicia cuando la organización abandona el campamento.

En otras palabras, los intercambios en la mesa de negociación tienden a tener varios niveles y capas para gestionar tanto la relación entre las partes como la expectativa de las respectivas circunscripciones y mandantes sobre los resultados del acuerdo.

Los detalles de transacción suelen dejarse a la discreción de los negociadores, quienes, basándose en su experiencia e intereses, velarán por la correcta elaboración del acuerdo y minimizarán los riesgos que conlleva evitando ser demasiado explícitos o demasiado implícitos en algunos de los términos. La vaguedad puede convertirse rápidamente en un lastre en la fase de ejecución (véase el siguiente módulo sobre 1 | Herramienta 7: Aclarar los términos de la transacción). El arte de la negociación se basa en la capacidad del negociador para encontrar el equilibrio adecuado a la hora de especificar los términos necesarios del acuerdo para una aplicación satisfactoria, dejando al mismo tiempo de lado los aspectos más conflictivos con escasa importancia en términos de operación.

Aplicación de la herramienta

La colaboración en la redacción de los términos de un acuerdo depende en gran medida de la relación establecida entre las partes antes de la fase transaccional. En la fase preparatoria, el negociador puede querer crear un entorno propicio para la discusión:

• Preparar la(s) reunión(es) cuidadosamente, seleccionando de antemano los temas que se van a tratar, así como aprovechar las áreas de convergencia en la agenda.
• Comprometerse con las principales partes interesadas internas con antelación sobre los términos del acuerdo propuesto y determinar la estructura de poder de la propia organización de negociador humanitario.
• Comprender la estructura de poder de las contrapartes y sus partes interesadas, así como las posibles responsabilidades personales e institucionales que puedan acarrear, y evaluar los riesgos que conllevan las distintas condiciones de los intercambios propuestos (véase más arriba).
• Abordar el transacción como una oportunidad de diálogo más que como un momento de resolución y arbitraje. Dado que la decisión de la contraparte bien puede tomarse en una fase posterior, prepare y establezca un orden del día para la reunión que apoye un diálogo con el fin de explorar opciones en lugar de llegar a un acuerdo final. El orden del día debe identificar las cuestiones, proponer un camino para el debate y establecer un proceso claro para avanzar en la aplicación.
• Escuchar atentamente a las contrapartes y tener en cuenta sus puntos de forma explícita en la elaboración de los términos propuestos para el intercambio, aunque al principio pueda resultar difícil o contraintuitivo integrar algunos de estos puntos. Ten en cuenta tu lenguaje corporal en este momento concreto; las expresiones físicas, las posturas y los gestos pueden traicionar fácilmente los sentimientos opuestos y desanimar el diálogo.
• Percibir activamente, que es más importante que persuadir activamente. Haz una lista de los puntos planteados por la otra parte, asegurándote de que los entiendes desde su perspectiva.
• Ser transparente en cuanto a las líneas rojas cuando algunas de estas opciones son poco probable para intentar evitar que se creen expectativas erróneas. No dudar en posponer una discusión sobre un término difícil para centrarse en su lugar en los temas aceptables y volver a tratar los puntos espinosos más adelante si siguen siendo relevantes.

Herramienta 7: Aclarar los términos de la transacción

Esta herramienta se centra en los términos del acuerdo entre las partes de la negociación, trasladando nuestra atención de la relación con el contraparte al producto de la negociación y su aplicación. La adecuada contextualización del acuerdo es esencial para garantizar su realización en entornos complejos, determinando desde el principio los posibles obstáculos que harían que algunos de los compromisos fueran difíciles o imposibles de aplicar, cumplir o hacer cumplir. La claridad del lenguaje es de especial ayuda para garantizar una interpretación común de los compromisos de las partes en la negociación.

El éxito de un proceso de negociación depende tanto del encuentro de intereses entre las partes como de la viabilidad de los términos del acuerdo en su aplicación. Esta dimensión práctica puede ser de gran importancia para la organización, pero también puede suponer un coste para los negociadores de ambas partes, ya que "el diablo suele estar en los detalles". En ocasiones, los negociadores pueden tener un interés común en dejar ambigüedades en los términos del acuerdo para garantizar el éxito de la negociación y trasladar los riesgos de malentendidos a los ejecutores del acuerdo. Por lo tanto, es importante ser consciente de los intereses de las partes en alcanzar y aplicar un acuerdo, al tiempo que se minimiza la presión sobre los ejecutores para encontrar soluciones prácticas. Por ejemplo:

Como se mencionó al principio de este módulo, la calidad de un acuerdo negociado reside principalmente en la claridad de los términos y su resiliencia en la fase de implementación a pesar de las circunstancias cambiantes. Un acuerdo de calidad prevé un conjunto claro de responsabilidades y normas y objetivos comunes, así como un procedimiento conjunto para garantizar la correcta aplicación del acuerdo, estableciendo así un marco para la operación humanitaria.

En principio, los términos de un acuerdo se establecen correctamente cuando:

1. Se expresan con claridad y en un lenguaje que ambas partes pueden entender y relacionar;
2. Definen claramente las funciones y tareas que se espera que desempeñ en las partes para abordar el objeto de la negociación, tal y como exigen las circunstancias;
3. Reconocen el carácter recíproco e interdependiente de los compromisos, en particular, la mecánica secuencial de estas tareas (es decir, el orden en que deben proceder estas tareas y la naturaleza condicional de las tareas particulares);
4. Establecen un proceso para gestionar las posibles divergencias de opiniones sobre la aplicación del acuerdo, con el fin de preservar el espíritu del mismo y apoyar su aplicación a pesar de las circunstancias cambiantes,
5. Reconocen la relación de poder intrínseca entre las partes para calibrar los respectivos niveles de responsabilidad en el proceso de aplicación.

Herramienta 8: Cómo abordar los elementos humanos de la transacción

La fase transaccional de una negociación es un entorno en el que, por defecto, se ejerce una presión considerable sobre las partes. A menudo se expresa la frustración por la situación de conflicto o los intereses contrapuestos de las partes. Las dimensiones humanas de la etapa transaccional no pueden exagerarse y pueden hacer descarrilar fácilmente una reunión, pero si se gestionan adecuadamente siguen siendo secundarias para el resultado de la negociación. Abordar estos elementos tiene como objetivo contener las emociones de las partes para que la negociación siga su curso.

En este contexto, el negociador debe ser capaz de "leer" la situación en su contexto humano, cultural y social, y ser capaz de adaptar su actitud en consecuencia. El objetivo es reducir las tensiones y contribuir a una experiencia positiva en la sala. La capacidad de leer una situación y responder de forma proactiva al comportamiento de la contraparte es una habilidad importante para los negociadores. Aunque expresar un sentimiento de frustración, o incluso estar indignado, en algunas situaciones puede ser beneficioso para la discusión, el negociador humanitario debe ser estratégico e intencional en cuanto a cuándo y cómo expresa estos sentimientos. Este descontento sólo puede transmitirse si el negociador también tiene la capacidad de desescalar la tensión resultante y devolver una perspectiva positiva al diálogo.

Del mismo modo, es importante distinguir el comportamiento asertivo, que puede ayudar a comunicar una posición utilizando un razonamiento enérgico y siendo respetuoso con las opiniones de la otra parte, del comportamiento agresivo, que pretende imponer una posición por encima de las opiniones de la otra parte aprovechando una emoción (orgullo, ira, tristeza, lástima) o mediante actos o palabras irrespetuosas. Ambos deben leerse en su contexto cultural, ya que la percepción del receptor es determinante. En contextos transculturales, un acto benigno de humor o familiaridad, por ejemplo, puede leerse como especialmente agresivo e irrespetuoso.

La asertividad puede ser útil para proyectar:

• La misión y los objetivos de la organización;
• Las normas y los resultados esperados de una operación;
• Una conciencia sobre la gravedad de la situación;
• Un sentido de compromiso y seriedad por parte de la organización.

En este contexto, la asertividad no consiste en denunciar, imponer o rechazar una posición. Se trata más bien de apoyarse en la autoridad y la responsabilidad de las contrapartes, reconociendo sus esfuerzos y respetando su posición social sobre la que se quiere construir una intervención.

La agresividad puede socavar su posición porque:

• Impone valores, objetivos, normas e identidad a través de la influencia emocional;
• El marco de apalancamiento emocional puede incluir la ira, el sarcasmo, el humor, el miedo, las amenazas, la culpa, etc;
• Esto secuestraría los esfuerzos de empatía para construir un entendimiento común;
• Puede interpretarse como una falta de control sobre un asunto, lo que implica que el negociador no tiene confianza o no tiene una autoridad real;
• Es esencialmente una falta de respeto y es probable que desencadene una escalada;
• Será negativamente repercusión la relación de confianza y a largo plazo.

Por ejemplo, la agresividad en el mismo contexto anterior:

Ambas declaraciones describen la misma situación. Mientras que la primera intenta llevar un mensaje fuerte pero racional, la segunda intenta aprovechar la ira, la culpa y el miedo más que el razonamiento con el contraparte. Dependiendo de la relación de poder entre las partes de la negociación, lo más probable es que una postura agresiva por parte de la parte más débil genere una escalada por parte de la parte dominante, ya que la agresividad se interpretará como un reto a la dinámica de poder, incluso antes de que se consideren los temas en cuestión. A la inversa, la agresividad de la parte dominante es una expresión de poder y frustración en la relación. Incluso si no desencadena una escalada, sin duda socavará la confianza que el contraparte pueda tener en el entendimiento común de la situación. En tal caso, la única opción es buscar una desescalada.

Aplicación de la herramienta

El propósito de introducir el elemento humano en la preparación es centrarse en encontrar la calibración correcta de la emoción frente a los argumentos racionales en la mesa de negociación. Este segmento se centra especialmente en cómo desescalar las tensiones con contraparte cuando éste ha cargado la negociación de emociones hasta el punto de paralizar el proceso. La desescalada consiste en gestionar las emociones negativas y restablecer un marco racional para interactuar en la discusión. Hay varios pasos sucesivos para desescalar las tensiones en una reunión.