1 | Papel y tareas del equipo de apoyo al negociador

Introducción

El objetivo de esta sección es proporcionar un marco a los colegas de la negociador humanitario para ayudar y apoyar el desarrollo de las estrategias y tácticas de negociación.

La comunidad humanitaria entiende la negociación en primera línea como una empresa relacional en la que participan el negociador humanitario y su(s) contraparte en la búsqueda de puntos comunes para garantizar la prestación de asistencia y protección esenciales a las poblaciones necesitadas. Los profesionales consideran que el carácter relacional de esta actividad es un elemento fundamental para crear confianza entre las personas y las organizaciones en situaciones de conflicto armado y violencia. Basándose en su conexión personal, los negociadores de ambas partes son capaces de determinar sus intereses comunes para impulsar el proceso de negociación.

Un efecto secundario de esta personalización de la relación es que las decisiones sobre la orientación del proceso de negociación suelen ser tomadas principalmente por los negociadores implicados a nivel personal. Las negociaciones humanitarias pueden convertirse fácilmente en tratos privados si el proceso no se integra en un esfuerzo profesional y crítico, ya que el alcance de los intereses y lo que está en juego suele ser mucho mayor y de mayor alcance que el previsto por los individuos en sus relaciones. El panorama general puede tener implicaciones considerables en términos de la vida y la dignidad de miles de personas, así como de la reputación, la seguridad y la protección de toda una organización.

El modelo de equipo de apoyo es una forma eficaz de que los profesionales en solitario mantengan su autonomía como negociadores humanitarios al tiempo que toman la decisión responsable y profesional de abrir un espacio crítico de colaboración a su alrededor en el proceso de planificación de la negociación. La deliberación en el seno del equipo de apoyo tiene por objeto garantizar el mantenimiento del espacio crítico necesario para definir y revisar periódicamente los objetivos del proceso de negociación e informar del diseño del plan táctico (véase la figura 1).

Figura 1 : Rejilla de Naivasha : Informando el desarrollo del plan táctico de la negociación.

Estas deliberaciones son principalmente interactuar el negociador humanitario que es responsable de conducir el proceso de negociación (ver 1 | El negociador de primera línea) y los miembros del equipo y los compañeros que están cerca de él. El proceso de diligencia debida entre los profesionales implica compartir sus puntos de vista sobre orientaciones críticas en las que la emoción, la frustración y el estrés pueden desempeñar un papel perjudicial. Esta práctica también proporciona una garantía a la mandante-la jerarquía de la organización- de que las decisiones tácticas se toman deliberadamente, es decir, teniendo en cuenta diferentes opciones y perspectivas.

Esta sección examinará sucesivamente un conjunto de herramientas propuestas para:

1. Analizar la posición, el razonamiento y los valores de la contraparte respecto al objeto de la negociación;
2. Identificar las prioridades y los objetivos específicos del proceso de negociación;
3. Diseñar escenarios, líneas de fondo y líneas rojas para enmarcar el proceso de negociación; y
4. Evaluar la red de actores que pueden influir en la posición de las contrapartes.

Estas herramientas prácticas deben servir como elementos de base para guiar las discusiones internas entre el negociadores humanitarios y el equipo de negociación.

Introducción

El propósito de este segmento es analizar los razonamientos y motivos subyacentes de la contraparte que pueden explicar la posición de las partes en un proceso de negociación. Este análisis se basa en la evaluación del contexto político, social y humanitario.

El análisis de la posición de contraparte(s), así como de los entendimientos y percepciones de la circunscripción de las contrapartes, informará el desarrollo de la posición de la organización humanitaria y facilitará el diseño del plan táctico por parte de su equipo de negociación (véase 2 | Módulo B: Identificar sus propias prioridades y objetivos). Ayudarán a identificar los puntos de convergencia y divergencia entre las posiciones de las partes relacionadas con una negociación específica. Esta evaluación informará además sobre el tipo de negociación que se va a plantear -de naturaleza política, profesional o técnica- y la selección de las habilidades requeridas -habilidades de conciliación, de creación de consenso o habilidades técnicas específicas (véase 1 | Módulo B: Plan táctico).

Herramienta 9: Análisis de la posición del contraparte

Un proceso de negociación conlleva desde el principio varios puntos de convergencia y divergencia entre las partes; algunos pueden ser explícitos, otros pueden ser más implícitos. Para preparar el proceso de negociación, el negociador humanitario debe elaborar su plan táctico sobre la base de una sólida comprensión de la posición y la perspectiva del contraparte sobre el tema en cuestión y en un contexto determinado. Esta evaluación preliminar tiene como objetivo comprender el marco de la posición de contraparte de forma holística y sin prejuicios. El objetivo es evitar centrarse demasiado pronto en los puntos de divergencia e intentar dilucidar el razonamiento interno y los motivos internos de contraparte, especialmente en lo que respecta a la pérdida, el miedo y los agravios, ya que estos elementos son los principales impulsores de las posiciones en negociaciones humanitarias.

Figura 2: El análisis de los intereses y motivos informa tanto a análisis de contexto como al desarrollo del plan táctico.

Por lo tanto, a partir de la información recopilada en el transcurso de la análisis de contexto, las principales preguntas son

La posición de partida de un contraparte suele basarse en un razonamiento lógico que refleja sus intereses tácticos y un conjunto de valores y normas intrínsecas que constituyen el núcleo de su identidad. Las discusiones en la mesa de negociación tienden a evolucionar entre estos niveles.

He aquí algunos ejemplos para ilustrar los niveles de la discusión.

¿Qué quiere el contraparte ?

• En respuesta a una solicitud de Salud para Todos (HfA), una ONG internacional, para abrir una clínica en el país A, el Ministro de Sanidad comunicó la posición de partida del Ministerio de que HfA necesita obtener una licencia de éste para operar la clínica.

¿Cómo ha llegado el contraparte a esta posición?

- Basado principalmente en un razonamiento lógico (a fortiori):

• El Ministro de Sanidad exige a HfA que obtenga una licencia del Ministerio antes de empezar a operar en el país, como haría HfA en su país de origen.

- Basado principalmente en jurídico/razonamiento profesional:

• La legislación nacional aplicable a todas las ONG médicas exige una licencia para operar en el país A. La razón de la licencia es garantizar el respeto de las normas médicas profesionales en el país A. El incumplimiento puede generar responsabilidades de jurídico para HfA y sus representantes.

¿Por qué el contraparte adopta esa posición?

- Basado principalmente en motivos de valor:

• El Ministro de Sanidad ordena a los representantes de Salud para Todos que respeten la soberanía nacional del País A sometiendo a todas las ONG internacionales a la ley del país. El incumplimiento de los requisitos de autorización se considerará una intromisión inaceptable de HfA en los asuntos internos del país A.

Dependiendo de la evaluación de las raíces de la posición, el equipo negociador considerará la conducción de la negociación como un proceso técnico, profesional o político, lo que dictará el tipo de negociación que se llevará a cabo y las tácticas que se utilizarán (véase 1 | Herramienta 4: Determinación de la tipología de una negociación humanitaria). El equipo de negociación también puede considerar la posibilidad de politizar o despolitizar el proceso de negociación en función de los puntos fuertes y débiles de la posición e influencia de la propia organización en cada uno de estos niveles.

Para lograr el objetivo de sistematizar el análisis de la posición de contrapartefrente a sus razonamientos y motivos, se puede utilizar la herramienta ampliamente aceptada denominada "Iceberg" (véase la figura 3).

Figura 3: El Iceberg : Análisis de la posición del contraparte.

Un tercer paso es deducir los motivos y valores internos que dirigen e informan el razonamiento de contraparte (¿POR QUÉ el contraparte ha tomado esa posición?):

• Los motivos y valores internos de contraparte son definitivamente de naturaleza más sensible que su razonamiento táctico. Pueden suscitar emociones considerables (por ejemplo, ira, frustración, esperanzas, temores), especialmente en entornos conflictivos tensos. Sin embargo, son de gran importancia, ya que enmarcan la posición de la contraparte en un manto de valores y normas estrictas que a menudo imponen limitaciones significativas a su capacidad para negociar y encontrar una solución. Al conocer los motivos y valores internos de contraparte, los negociadores humanitarios pueden comprender mejor los fundamentos políticos de la posición de partida, así como las líneas rojas que enmarcan el lado racional del argumento. No se trata de "razonar" o racionalizar los motivos y valores internos, que siguen siendo más emocionales que lógicos, sino de observar y comprender la dinámica repercusión que estos valores pueden tener en las estrategias de negociación de contraparte.

El modelo iceberg ofrece una interesante analogía para este análisis. Los icebergs que flotan en el océano sólo revelan una pequeña parte del hielo a los ojos de los observadores; el resto del hielo está bajo el agua. Para el observador en un barco, el tamaño y la forma de un iceberg sólo pueden deducirse de la parte visible del hielo que emerge por encima del agua. Cuanto más profundo sea el iceberg , más especulativa será la interpretación a partir de la información recogida por encima del agua. Cuanto mayor sea el conocimiento del observador sobre el iceberg y su dinámica en el entorno fluido , más capaz será de predecir el movimiento del iceberg.

Lo mismo ocurre con el análisis de la posición de la contraparte en un proceso de negociación. Cuanto más complejos sean los razonamientos y más profundos los motivos de la contraparte , más complicada será la interpretación y más difícil será predecir la evolución de la negociación. En consecuencia, será necesaria la contribución de personas y expertos que conozcan la racionalidad y los valores de la contraparte para explicar el razonamiento de la posición y dilucidar los motivos y las emociones implicadas. En última instancia, la conducción de una negociación, al igual que la navegación alrededor de los icebergs, debe prever la dinámica de la contraparte e integrar cierto nivel de incertidumbre en cuanto a sus intereses y motivos ocultos a la vista. Ignorar este análisis puede suponer un gran coste para la negociación y las partes de la misma. Para ilustrar dicho análisis, se puede considerar un ejemplo extraído de la práctica reciente.

Antes de pasar a acuerdo con los principales puntos de divergencia con los guardias (en particular, la libertad de movimiento y la seguridad del personal de HfA), los negociadores de HfA tendrán que realizar un análisis adecuado de la posición, el razonamiento táctico y los motivos de los líderes tribales y los guardias para preparar adecuadamente sus tácticas de negociación. En este caso, las cuestiones que deben examinarse son las siguientes

PREGUNTAS

¿Qué quieren los líderes tribales y los guardias? ¿Cuáles son sus posiciones explícitas/implícitas?

PROBLEMAS POTENCIALES

POSICIONES EN LA MESA DE NEGOCIACIÓN 

• Explícito: Los líderes tribales insisten en mantener el hospital en pleno funcionamiento.
• Explícito: Los guardias quieren mantener su empleo.
• Explícito: Las familias de los guardias heridos y fallecidos quieren ser compensadas adecuadamente.
• Implícito: El personal retenido sólo se liberará cuando se ofrezcan garantías sobre lo anterior.
• Implícito: Mientras tanto, las necesidades de emergencia deben ser atendidas por HfA.

PREGUNTAS

¿Cómo llegaron los líderes tribales a esos puestos?
¿Cómo piensan proceder los líderes tribales?

PROBLEMAS POTENCIALES

RAZONAMIENTO TÁCTICO 

• La retención del personal de HfA ha sido provocada por el inesperado anuncio del cierre del hospital por parte de HfA.
• Los guardias y los líderes tribales no fueron consultados en este proceso. Esta falta de consulta cuestiona la autoridad de los líderes tribales y el papel profesional de los guardias.
• Ambos quieren que su voz sea escuchada alto y claro por quienes toman esas decisiones. Detener al personal es la mejor manera de hacerse oír.

PREGUNTAS

¿POR QUÉ los líderes tribales adoptan esas posiciones? ¿Cuáles son sus motivos y valores internos?

PROBLEMAS POTENCIALES

VALORES Y MOTIVOS INTERNOS 

Hay varios valores y motivos en juego en este contexto:

• En vista del desempleo rampante en el Distrito A, la única manera de que los guardias mantengan su estatus económico y social es asegurando la conservación de sus puestos de trabajo en el hospital HfA.
• Los líderes tribales ven además esta disputa como una oportunidad para ganar/mejorar su reputación y la de su tribu dentro de la comunidad.
• Existe una sensación de desigualdad en la comunidad con respecto a la posición de HfA, que deja a los guardias discapacitados y a las familias indigentes de los guardias fallecidos para que se las arreglen solos.
• En contra de las declaraciones de HfA, la situación sanitaria del distrito A suscita graves temores y el hospital local de HfA es el único proveedor de servicios sanitarios que sigue funcionando en el distrito A.

Este análisis ayudará a identificar una Isla de Acuerdos(véase 1 | Herramienta 2: Dibujar la Isla de Acuerdos) mientras se desarrolla el plan táctico de la negociación. También informará sobre el diseño de las opciones y la secuencia de los temas que se abordarán en esta situación específica.

Aplicación de la herramienta

Este segmento presenta un conjunto de pasos prácticos para analizar la posición del contraparte. Hay tres pasos en la construcción de un modelo iceberg para analizar la posición del contraparte.

Módulo B: Identificar sus propias prioridades y objetivos

Introducción

El propósito de este segmento es explorar las formas de identificar las prioridades de una organización humanitaria en un proceso de negociación, así como sus objetivos específicos dentro de un mandato determinado. Este módulo prepara la fase transaccional de la negociación, en la que las partes considerarán las posibles opciones con la esperanza de llegar a un acuerdo.

Este módulo se basa en el análisis de la posición, el razonamiento táctico y los valores de contraparte presentados anteriormente en el Módulo A mediante el uso de la plantilla "iceberg". Informa de la planificación táctica de la propia organización para la mesa de negociación estableciendo el Espacio Común Compartido (EEC) de la negociación (véase el Módulo C). El punto principal del Módulo B es apoyar el desarrollo de un plan táctico que permita salvar la distancia entre las posiciones de contraparte y las de la propia organización.

Herramienta 10: Identificación de sus propias prioridades y objetivos

En punto de partida, las prioridades y los objetivos de un proceso de negociación se extraen de los objetivos estratégicos y la misión de la organización, y las limitaciones que conllevan sus políticas institucionales orientan las opciones de que dispone el negociador. El mandato enmarca el proceso de negociación en función de estos dos aspectos.

Figura 4: Identificación de prioridades y objetivos en pareja con los intereses y motivos de las contrapartes.

Los objetivos de la negociación suelen ser el producto de una discusión con la jerarquía de la organización. El mandato plasma la autoridad otorgada por la jerarquía de la organización (el mandante) al negociador humanitario (el mandatario) para negociar en nombre y en beneficio de la organización. El mandato especifica los objetivos y los límites de las tareas que se exigen al mandatario, incluidos los métodos previstos y las líneas realizar un informe que se utilizarán. Sin embargo, a diferencia de las instrucciones tradicionales al personal o a los agentes, el mandato proporciona un alto grado de autonomía a la mandatario sobre cómo llevar a cabo la negociación dentro de los límites establecidos por el mandato. El concepto de mandato desempeña un papel fundamental en este contexto. En comparación con un papel de representación, el mandato de un negociador ofrece un espacio importante para explorar opciones con el contraparte y delega una autoridad para determinar el mejor resultado posible de la negociación dentro de los límites establecidos por el mandante.

Hay muchos tipos de mandatos en el sector humanitario: los Estados han otorgado mandatos a las organizaciones humanitarias para que ofrezcan sus servicios en tiempos de conflicto; las autoridades locales pueden dar un mandato a una ONG para que gestione un campamento; los pacientes pueden dar un mandato a un médico para que realice una intervención quirúrgica que les salve la vida. También hay una serie de mandatos internos dentro de una organización (además de las instrucciones dadas a sus empleados y agentes). Ejemplos concretos del abanico de mandatos: una enfermera puede recibir el mandato de dirigir una clínica; un piloto puede recibir el mandato de pilotar un avión; un arquitecto puede recibir el mandato de construir un hospital. seguro Estos mandatos conceden un nivel de autonomía a los agentes en su respectiva profesión, mientras que a otros agentes (como contables, logistas, operadores de radio, conductores, etc.) se les instruye para que funcionen dentro de unas limitaciones técnicas más estrictas.

Figura 5: Análisis de la posición de la propia organización en una negociación determinada.

Frontline negociación humanitaria es un mandato específico otorgado a personal designado que conlleva una considerable autonomía, pero también líneas rojas. Los mandatos de negociación de los representantes de seguro (por ejemplo, jefe de oficina, jefe de equipo, director de país, etc.) suelen combinarse con responsabilidades paralelas y más limitadas. La sistematización de los métodos de los negociadores humanitarios de primera línea y la creación de una comunidad de profesionales tienen como objetivo aumentar el nivel de autonomía de la mandatario dentro de unas normas profesionales reconocidas. La sección 3 | Herramienta 15: Diseño del mandato elaborará los detalles del mandato de negociación. El objetivo de este módulo es facilitar la identificación de las prioridades y los objetivos específicos de una organización en un proceso de negociación a partir de la interpretación del mandato del negociador.

Para identificar las prioridades y los objetivos de la negociación, puede ser útil reflejar el análisis del razonamiento y los motivos de contraparte presentado en el módulo anterior utilizando el mismo iceberg, pero esta vez centrándose en la propia organización, empezando por sus valores y motivos, para examinar su razonamiento táctico y sus normas profesionales y, finalmente, ascendiendo por iceberg hasta la posición de la organización en la negociación concreta que se comunicará a contraparte.

Por lo tanto, basándose en el mandato recibido de la organización y consultando la página web análisis de contexto, las principales preguntas son las siguientes

La lógica de la construcción del propio iceberg es la inversa de la interpretación de la posición del contraparte. Sólo se puede interpretar el razonamiento táctico y los motivos de contraparte a partir de la posición de contrapartecomunicada en la mesa de negociación. Pero para formular la posición de la propia organización humanitaria, existe la ventaja de contar con un conjunto conocido de valores y normas que informan el razonamiento operativo de la organización en forma de métodos, normas profesionales y objetivos programáticos. Estos, a su vez, indicarán la posición de partida de la organización humanitaria en la negociación concreta. Esta posición se comunica a contraparte desde el principio de la negociación. Por lo tanto, los valores y la identidad de la organización humanitaria sirven de base para definir su razonamiento y modo de funcionamiento, que luego establecerá una posición de partida sobre las modalidades técnicas de la operación que se va a negociar. Es importante construir el sitio web de la organización iceberg de manera que pueda explicar su posición en una negociación a través de los distintos ángulos en cualquier momento de la misma. Esta comunicación también facilitará los pasajes entre los distintos tipos de negociación, a saber

• De la negociación política sobre los valores y la identidad de la organización (¿Quiénes son? ¿Por qué están aquí?);
• A una negociación profesional sobre las tácticas y los modos de operar (¿CÓMO se opera?);
• A una negociación técnica sobre la posición en cuanto a las modalidades de la operación (¿QUÉ necesita? ¿DÓNDE trabajará? ¿CUÁNDO empezará? etc.)

Aplicación de la herramienta

Este segmento presenta un conjunto de pasos prácticos para construir un enfoque sólido y coherente para la propia posición en la mesa de negociación utilizando la herramienta presentada anteriormente sobre el ejemplo reciente extraído de la práctica introducida en los módulos anteriores. Se basa en la misma situación del módulo anterior.

Paso 1: Construir la iceberg de la propia posición de la organización a partir de sus valores y motivos

El objetivo de este módulo es abrir un espacio de exploración con la contraparte en cuanto a los posibles arreglos entre las dos partes para llegar a un acuerdo. Prepara la fase transaccional de la negociación, en la que las partes considerarán las posibles opciones con la esperanza de llegar a un acuerdo.
Partiendo de las cuestiones presentadas anteriormente en el módulo de análisis de intereses y motivos, se puede elaborar la posición de HfA empezando por los valores y motivos de la organización y ascendiendo por el iceberg de HfA hacia la posición de entrada en la mesa de negociación. El punto de partida en este caso es a partir de los valores y motivos, más que de la posición (como en el caso del análisis de contraparte ), ya que no hay necesidad de especular o interpretarlos: forman parte de la génesis de la misión y la presencia de HfA en este contexto.

PREGUNTAS

¿Quién es HfA? ¿Qué valores definen a HfA como organización humanitaria?
¿POR QUÉ quiere HfA actuar en este contexto?

PROBLEMAS POTENCIALES

VALORES Y MOTIVOS INTERNOS 

La misión y la identidad de HfA se basan en varios elementos que son relevantes en este contexto particular:

• HfA es una organización humanitaria. Actúa según una serie de principios detallados en su declaración de objetivos (neutralidad, imparcialidad, proximidad, etc.).
• Su objetivo es garantizar un acceso equitativo a la atención sanitaria para TODOS, con especial atención a las necesidades quirúrgicas de los más vulnerables en el Distrito A. Su objetivo es complementar los servicios existentes, públicos y privados.
• Es una organización ética comprometida con el respeto a la ética médica y la privacidad del paciente. Se rige por los derechos humanos de los pacientes.
• Es una organización sin ánimo de lucro que presta servicios gratuitos a las poblaciones que necesitan atención sanitaria.
• Es transparente, está bien gestionada y es un empleador diligente que desea mantener buenas relaciones con las personas y las comunidades a las que sirve.
• Aunque cuenta con recursos limitados, se esfuerza por hacer todo lo posible para garantizar la continuidad del acceso a la asistencia sanitaria mientras haya necesidades que entren en su mandato.
• En el contexto particular, parece que hay segmentos de la población privados de acceso a los servicios sanitarios esenciales. Este contexto entra dentro del mandato de HfA siempre que estas necesidades estén presentes.

PREGUNTAS

¿CÓMO pretende actuar HfA?
¿Cuáles son los métodos específicos?

PROBLEMAS POTENCIALES

RAZONAMIENTO TÁCTICO 

• Como organización profesional, HfA mantiene protocolos reconocidos profesionalmente en cuanto a servicios médicos, métodos de gestión y responsabilidad financiera ante los donantes.
• Mantiene un diálogo con la comunidad y los profesionales sanitarios locales en torno a la evaluación de las necesidades de la población.
• Como organización benéfica privada, HfA tiene autoridad para decidir sus prioridades y objetivos. Tiene que consultar periódicamente con los líderes y las comunidades locales sobre el desarrollo de sus actividades.
• También es responsable ante las autoridades sanitarias del distrito A en cuanto a su función y objetivos en el sistema de asistencia sanitaria del distrito.
• En cuanto a la seguridad del personal y los locales, contrata a guardias de la comunidad para que ayuden a asegurar los edificios (hospital, clínicas, residencia del personal) de acuerdo con la legislación aplicable y las costumbres locales. Los guardias están ligeramente armados debido al alto nivel de violencia armada y criminal en el contexto.
• Se mantiene un vínculo directo entre los guardias de HfA y la policía local.
• Teniendo en cuenta el carácter tribal de la sociedad, la selección de los guardias se realiza en consulta con los líderes tribales, que propondrán y examinarán a los candidatos.

PREGUNTAS

¿Qué quiere HfA de esta negociación? ¿En qué condiciones desea operar? ¿Cuál es la posición de HfA? ¿Cómo quiere comunicar esta posición?

PROBLEMAS POTENCIALES

POSICIONES EN LA MESA DE NEGOCIACIÓN 

• HfA insiste en la liberación inmediata de todo el personal de HfA y su evacuación del Distrito A.
• Mientras tanto, los líderes tribales deben garantizar la seguridad y el bienestar del personal de HfA.
• HfA reduce sus actividades quirúrgicas en la región y traspasa a un tercero el hospital y las obligaciones con los guardias y sus familias.
• Mientras tanto, HfA realiza consultas para reconstruir la confianza con la comunidad.

Herramienta 11: Exploración del espacio común compartido

El objetivo de este módulo es abrir un espacio de exploración con la contraparte en cuanto a los posibles arreglos entre las dos partes para llegar a un acuerdo. Prepara la fase transaccional de la negociación, en la que las partes considerarán las posibles opciones con la esperanza de llegar a un acuerdo.

Este módulo se basa en el análisis de los intereses y motivos de las contrapartes y de la propia organización presentado en los anteriores módulos A y B mediante el uso de la plantilla "iceberg". Informa de la planificación táctica estableciendo el Espacio Común Compartido (EEC) que, a su vez, informará de la ubicación de las líneas línea roja y de fondo de la negociación tratada en el Módulo D. El punto principal de este módulo es apoyar el desarrollo de un plan táctico que permita salvar la distancia entre la posición de la contraparte y las de nuestra propia organización.

Dibujar el espacio común compartido

La negociación humanitaria implica esencialmente la exploración de un espacio compartido -distinto del "espacio humanitario"- en el que las partes de la negociación puedan revisar con seguridad los valores, métodos y parámetros de una operación propuesta. Cuanto más confiada y predecible sea la relación, más fértil será la exploración de posibles áreas de convergencia. Esta búsqueda de la convergencia contrasta con el trabajo de los defensores humanitarios, cuyo papel es proteger el espacio humanitario y convencer a la otra parte de que respete los derechos de la organización humanitaria.

Para tener éxito, una negociación debe ser algo más que una competición entre dos narrativas. Las partes deben ser capaces de generar un diálogo de fondo sobre los valores, los métodos y los detalles de las operaciones de socorro y protección como medio para generar un acuerdo implementable y de impacto. Implica la capacidad de distanciarse de su posición -distanciarse de la propia iceberg hecha de principios, métodos y posiciones- y reunirse con la contraparte para explorar oportunidades de acuerdos.

Este enfoque implica un cambio de la valores y actitudes de los profesionales humanitarios, que pasan de ser los guardianes originales del espacio humanitario a una nueva filosofía y actitud propias de los negociadores. A veces puede ser un reto para los profesionales humanitarios distanciarse de sus propios valores, normas y métodos para interactuar genuinamente en un ejercicio de exploración de compromisos potenciales con las contrapartes. Este módulo está diseñado para ayudar a los negociadores humanitarios a procesar la información necesaria y desarrollar la actitud adecuada.

Dado que este Manual se centra en el papel específico del negociador humanitario, en este segmento se articularán legitimidad y la confianza a través del punto de vista de los negociadores individuales y no de los de las organizaciones y los sistemas. Tanto el legitimidad del negociador humanitario como el del contraparte desempeñan un papel fundamental en el éxito de negociación humanitaria. Las principales concesiones se obtienen en virtud del estatus personal y las habilidades de negociadores humanitarios. Por el contrario, las percepciones erróneas sobre el estatus del negociador o la insuficiencia de sus habilidades personales pueden ser impedimentos críticos para el acceso en algunos entornos conflictivos. Este punto podría socavar fácilmente la confianza de muchos profesionales sobre el terreno, ya que nadie puede sentirse totalmente seguro de que tiene el estatus y las aptitudes personales necesarias para buscar el acceso a las personas necesitadas o sentirse seguro que lo que aporta a la negociación será suficiente para garantizar la seguridad de una operación.

Partiendo del análisis de los intereses y motivos de ambas partes (véase 2 | Módulo A : Análisis de intereses y motivos y 2 | Módulo B : Identificación de sus propias prioridades y objetivos) el negociador es capaz de determinar la distancia entre su organización y la contraparte. Este espacio se compone no sólo de las posibilidades compartidas, sino de todas las opciones, incluidas las desagradables para una o ambas partes. El objetivo del diálogo entre las partes es ordenar y comprender sus respectivas preferencias y objeciones.

Figura 6: Definición del espacio común compartido de la negociación

Por lo tanto, la identificación de la ámbito de la negociación implica:

1. Comunicación de las posiciones respectivas de las partes (P) y (P');
2. La capacidad de explicar el propio razonamiento táctico (R) y conectarlo con el razonamiento de la contraparte (R');
3. La apertura para discutir los valores y normas subyacentes (V) en un lenguaje y método que puede relacionarse con los valores y la identidad de la contraparte (V'); y,
4. El reconocimiento de la distancia entre los dos conjuntos de posiciones/métodos/valores con el fin de ofrecer una oportunidad para el diálogo y una mejor comprensión de la contraparte. En este espacio común compartido de la negociación, del que son copropietarios los negociadores, se espera que las partes estén dispuestas a encontrar un concesión.

La negociación debe presentarse como un proceso para que las partes exploren formas de conciliar P, R y V con y P', R' y V'. Por ejemplo:

Alimentos Sin Fronteras (FWB), una ONG internacional, está negociando el acceso a los campamentos de desplazados internos con el gobernador de un distrito remoto del país A. Como la temporada de lluvias ha paralizado el acceso por carretera al distrito, FWB también está intentando acceder a la pista de aterrizaje local, que está bajo el control del gobernador. El traslado de los alimentos dentro del distrito requerirá además las garantías de seguridad del Gobernador y de los líderes de la milicia local bajo su control.

El objeto de la negociación es el acceso a los campos de desplazados internos. Esta negociación implica varias cuestiones técnicas, como:

1. Derechos de aterrizaje para vuelos humanitarios;
2. Calendario e itinerario de los convoyes humanitarios,
3. Ubicación y número de beneficiarios dentro de la población del campo de desplazados internos.

La confianza en el acuerdo por parte de las partes y su aplicación implican procedimientos y métodos operativos que deben aclararse en el plano del razonamiento táctico, respectivamente:

1. Entendimiento común sobre las vías de vuelo y los procedimientos de comunicación;
2. Protocolos comunes de los puestos de control y procedimientos de comunicación con la milicia,
3. Entendimiento común sobre los términos de la presencia y el papel del personal de la FWB en el campo de desplazados internos.

Estos elementos de razonamiento táctico se inspiran, a su vez, en los valores y normas de los partidos, por lo tanto:

1. Respeto de la soberanía nacional y del control del espacio aéreo y de las operaciones aéreas;
2. El respeto de los principios clave en la distribución de los alimentos a los desplazados internos,
3. Respeto a la autoridad de contrapartesobre la población y la seguridad del campo.

En otras palabras, si bien el acuerdo con el Gobernador puede centrarse en cuestiones técnicas, a saber, el uso de la pista de aterrizaje, el movimiento de camiones dentro del distrito y las operaciones en los campos de desplazados internos, la calidad y la durabilidad del acuerdo en términos de implementación requieren un compromiso profundo en los niveles de valores y razonamiento de la conversación. Se aconseja a negociador humanitario que se tome el tiempo necesario para explorar el Espacio Común Compartido con el fin de fundamentar los acuerdos técnicos en una comprensión sólida y compartida de las respectivas posiciones, razonamientos y valores entre las partes.

Es comprensible que algunas negociaciones se centren ya en valores divergentes (por ejemplo, en la visibilidad de un emblema) o en razonamientos y métodos tácticos divergentes (por ejemplo, en las condiciones de distribución de los alimentos) que enmarcarán el debate posterior sobre las actividades de la organización a un nivel más técnico. Este enfoque implica que los negociadores de ambas partes concentrarán su energía en explorar el Espacio Común Compartido a nivel técnico mientras prestan atención a las implicaciones en los otros niveles. Por ejemplo:

El jefe de la milicia se opone al uso del logotipo de FWB en los convoyes que atraviesan el territorio bajo su control. Exige que se retire de los camiones toda exhibición del logotipo de FWB.

El negociador humanitario debe discernir si la posición de la milicia resulta esencialmente de:

• Un desacuerdo sobre dónde y cuándo se muestra el logotipo (nivel técnico);
• Una comprensión divergente de cómo se utiliza el logotipo para identificar el convoy de la FWB (en la puerta, en las banderas, en el techo, etc.) (nivel de razonamiento táctico/profesional); y/o
• Una comprensión divergente del significado y las implicaciones del logotipo (nivel de valores).

Las cuestiones relativas a los logotipos suelen centrarse en el "mensaje" que transmite el logotipo, sin tener en cuenta la intención de la organización. En este caso, el líder de la milicia cree que el logotipo es ofensivo para la cultura local.

En función del nivel de compromiso y confianza, la negociador humanitario centrará la búsqueda de posibles acuerdos en las áreas más prometedoras, es decir, donde la relación tenga más tracción, seleccionando, alternativamente, estas áreas de búsqueda:

• V <-> V’: The organization already has good connections with militia members as well as with religious scholars and community leaders in the region. They may recognize the non-religious and non-political character of the logo;
• R <-> R’: The organization is recognized as a professional entity. Professionals in the region may vet for the professional use of the logo so as to identify the service of the organization and ensure the security of the personnel; and
• P <-> P’: The convoys of the organization are already operating and recognized in the region and can accommodate varying degrees of visibility of its logo in the course of its operations without hindering its security. It will require a more thorough management and notification process so as to avoid any misperceptions of the humanitarian and protected nature of the convoys.

En todos los casos, el primer paso consiste en comprender la perspectiva de contraparte y ver cómo conciliar las posibles divergencias en los distintos niveles de compromiso. (Para un análisis más detallado de los distintos tipos y niveles de compromiso, véase 1 | Herramienta 4: Determinación de la tipología de una negociación humanitaria).

Empezar por los valores: Reformular las creencias divergentes en valores compartidos

Volviendo a la exploración del Espacio Común Compartido, este segmento se centrará en la búsqueda sistemática de valores compartidos.

La búsqueda de valores compartidos consiste en encontrar coincidencias entre la estructura de creencias de ambas partes y reformular estos valores en un vocabulario común compartido. (Para un debate más detallado sobre el compromiso con los valores y las normas, véase 1 | Herramienta 5: Trazar el camino de una negociación normativa). Un aspecto clave del proceso para los negociadores humanitarios es comprender que deben ir más allá de la retórica de los "principios humanitarios" para poder explicar el significado y la relevancia de cada uno de los principios en el contexto particular. La humanidad, la imparcialidad, la neutralidad y la independencia son valores y normas que pertenecen a la comunidad humanitaria, no a las partes de un conflicto armado. Sin embargo, algunos aspectos de estas normas pueden ser ciertamente compartidos si se presentan de manera significativa y relevante a los ojos de las contrapartes. Por lo tanto, los principios humanitarios deben ser desgranados y "traducidos" a un vocabulario aceptable para el contraparte , de modo que pueda reconocer las creencias comunes. Por ejemplo:

Lo mismo ocurre con el razonamiento táctico y los métodos profesionales, que se miden por su capacidad de movilizar un consenso entre los pares sobre cómo debe actuar la organización en el territorio afectado. Hay una serie de procedimientos y mecanismos que tienen mucho sentido para los trabajadores humanitarios, pero que tienen poca resonancia entre las contrapartes. Es necesario desentrañar estos métodos para que se conviertan en puntos tangibles de la conversación, de modo que ambas partes se pongan de acuerdo sobre la forma de gestionar las necesidades humanitarias de la población. Por ejemplo:

Por último, la posición de la organización debe comunicarse con claridad, de modo que contraparte comprenda cuál es la posición de la organización y perciba su voluntad de interactuar. (Para más detalles, véase la sección 1 VERDE Promover la legitimidad y la creación de confianza.) La introducción de términos técnicos también puede lanzar una nueva tangente de discusión, especialmente en áreas de emergencia crónica que requieren respuestas plurianuales, donde el léxico humanitario puede ser malinterpretado o mal utilizado por las contrapartes. Por lo tanto, hay que evitar un lenguaje que se adelante a una conversación o cierre la puerta a la exploración de posibles acuerdos, como por ejemplo

• "Según el derecho internacional, tenemos derecho a ..."
• "Nuestra organización nunca aceptará..."
• "Este puesto no es negociable".
• "No estamos dispuestos a discutir este punto".
• "Esta situación es inaceptable". Etc.

La doctrina de la organización puede, en efecto, prohibir acuerdos específicos propuestos por el contraparte. La dirección de la organización puede incluso pedir que se denuncie la acción de contraparte. interactuar Sin embargo, el mandato otorgado a negociador humanitario es el de entablar una conversación con contraparte, explorar posibilidades y crear confianza, no prohibir o denunciar su acción. El mandante (por ejemplo, el director de país de la organización) debe ser quien comunique los mensajes de prohibición contundentes. Las organizaciones deben mantener la credibilidad del papel de negociadores humanitarios evitando que se produzcan actos de denuncia o intimidación hacia el contraparte. negociadores humanitarios no debe dudar en solicitar o insistir en este tipo de apoyo al equipo negociador para preservar su lugar y su relación con el contraparte.

Se entiende que habrá un momento para establecer "líneas rojas" claras y gestionar las expectativas, lo que también forma parte del trabajo de negociadores humanitarios. Sin embargo, la conversación sobre las líneas rojas sólo puede tener lugar si el nivel de diálogo y el compromiso entre los negociadores están suficientemente desarrollados. Comenzar una conversación estableciendo las líneas rojas es un acto de poder que subyuga el Espacio Común Compartido a los términos de una de las partes. Por lo tanto, se recomienda que la posición de apertura se centre en exponer lo que la organización quiere y no se interprete como una afirmación negativa (es decir, exponer lo que la organización rechaza) como forma de abrir un diálogo sobre las opiniones de la otra parte sin restricciones.

Aplicación de la herramienta

Como se ha mencionado anteriormente, el Espacio Común Compartido es un derivado del análisis de los dos icebergs y su yuxtaposición. Permite explorar opciones en un primer paso informado por la identificación previa de hechos acordados y normas convergentes (véase 2 | Herramienta 2: Dibujar la isla de los acuerdos), para seguir con el diseño de los escenarios y las líneas rojas que se presentan en el siguiente módulo (véase 2 | Módulo D: Diseñar escenarios y líneas rojas).

El SEC está muy inspirado en el ejercicio de la Isla de los Acuerdos, así como en la Tipología de una Negociación Humanitaria presentada en 1 | El Negociador de Primera Línea. La conexión entre estas herramientas debe entenderse bien.

Sobre la interfaz entre la isla del acuerdo y el espacio común compartido

La Isla de Acuerdos presentada en 1 | El Negociador de Primera Línea y el CSS introducido en este módulo son herramientas importantes en el proceso de planificación de un negociación humanitaria. Aunque se inspiran en la misma idea de ordenar los elementos para encontrar una vía propicia para la negociación, sirven para fines diferentes:

• La Isla de Acuerdos es una herramienta que ayuda al negociador humanitario a establecer un diálogo positivo con la contraparte sobre todos los aspectos de la situación como base para una relación de confianza a pesar de las posibles divergencias sobre las normas y/o los desacuerdos sobre los hechos; mientras ...
• El Espacio Común Compartido sirve como herramienta del equipo negociador para identificar la convergencia entre las partes en aspectos concretos de la negociación en términos de valores, razonamientos tácticos y posiciones técnicas que sirvan de base para la búsqueda de un acuerdo en un transacción concreto entre las partes.

Por lo tanto, hay que tener cuidado de mantener estas dos herramientas diferenciadas, ya que sirven para fines distintos. Hay objetos de acuerdo y convergencia en la Isla del Acuerdo que no son relevantes para el transacción. Hay objetos en el modelo CSS que deben ser confirmados a través de la exploración del espacio de potenciales transacción.

Sobre la interfaz entre la tipología de la negociación y el espacio común compartido

Asimismo, existen claros puntos de contacto entre la evaluación de tipología presentada en la sección de planificación táctica y el SOC presentado en este módulo. Aunque ambos están interconectados, existen, sin embargo, algunas diferencias en el uso de las respectivas herramientas:

• El modelo tipología está diseñado para ayudar al negociador humanitario en la selección de los ángulos tácticos de su negociación (político vs. profesional vs. técnico), así como en la identificación de las tácticas y los recursos humanos necesarios para llevar a la mesa; mientras ...
• El modelo CSS está diseñado para ayudar al equipo de negociación a clasificar los valores sustantivos, el razonamiento táctico y la posición de las partes y revisar las posibles opciones de acuerdo.

Estas herramientas funcionan conjuntamente de forma secuencial a medida que el negociador humanitario y el equipo de negociación que lo acompaña trabajan en el proceso de planificación. Este módulo en particular está diseñado para apoyar la deliberación entre el negociador y su equipo de negociación en la que se discuten las opciones para la etapa transaccional, a partir de la misma taxonomía del Ritual de Naivasha, tomando la situación descrita en el módulo anterior y basándose en el análisis de ambos icebergs:

En este caso, el abanico de opciones incluye áreas de posibles objetivos compartidos en cada nivel de la negociación. Los debates deben permitir la copropiedad del Espacio Común Compartido y ver cómo puede abordar las expectativas sobre otros elementos en un segundo paso.

Con este análisis en mente, los negociadores humanitarios están en condiciones de considerar el diseño de los escenarios, incluido el ángulo desde el que pretenden abordar el contraparte, y la determinación de los límite y línea roja adecuados, como se presenta en el siguiente módulo.

Módulo C: Mapeo de la red

Introducción

El propósito de este módulo es examinar la relación entre la organización humanitaria y sus contrapartes en el contexto social y político de la negociación. El objetivo es explorar las formas de movilizar el apoyo entre las partes interesadas influyentes y crear un entorno propicio para que la contraparte avance hacia las demandas y expectativas de la negociador humanitario.

En los módulos anteriores, hemos revisado la posición, el razonamiento táctico y los valores de las contrapartes. Los análisis de intereses y motivos suponen un grado de autonomía de las contrapartes a la hora de determinar su posición en la mesa de negociación. Sin embargo, reconocemos que las posiciones en un proceso de negociación también están influenciadas por el entorno en el que se desenvuelven las partes, así como por su razonamiento táctico y los juicios de valor de los demás sobre los temas que están sobre la mesa. Los valores, en particular, se entienden como una preocupación comunitaria y están abiertos a las deliberaciones dentro de la red social de las contrapartes. Por lo tanto, es importante integrar en el análisis el papel y las perspectivas de otras partes interesadas en un proceso de negociación como fuente significativa de influencia (positiva o negativa) en la determinación de la posición de las contrapartes.

Figura 7: Mapeo de las partes interesadas: Abrir vías para aprovechar la influencia.

Para ello utilizamos el modelo del llamado "ejercicio de mapeo". Este ejercicio debe realizarse en colaboración con el equipo de negociación, ya que requiere debatir el posicionamiento relativo de los actores en un mapa político, lo que se consigue mejor mediante un debate crítico e informado entre los miembros del equipo de negociación, especialmente el personal nacional local que se beneficia de las conexiones con los actores sociales y políticos y de su comprensión. El mapeo es especialmente importante en los casos en los que las contrapartes desempeñan un papel político clave en su comunidad (por ejemplo, funcionarios gubernamentales de alto nivel, líderes tribales, comandantes militares, etc.) y que, en tales casos, pueden ganar o perder una autoridad considerable y legitimidad de negociación humanitaria. Su legitimidad se basa intrínsecamente en su capacidad para equilibrar los intereses de las fuerzas políticas opuestas bajo su reconocido liderazgo. Por lo tanto, es importante trazar un mapa de estas influencias convergentes u opuestas en el proceso de toma de decisiones de las contrapartes sobre una cuestión concreta y situar la posición y el papel de la organización humanitaria en este contexto.

Herramienta 12: Mapeo de redes y aprovechamiento de la influencia entre las partes interesadas

Desde el principio, este ejercicio de mapeo requiere el reconocimiento de que:

El riesgo de confundir negociación humanitaria y otros procesos políticos, incluida la mediación política, es, por tanto, real, hasta el punto de que no se puede permanecer ajeno a la huella política que una organización humanitaria puede aportar a las relaciones de poder entre las partes y sus interlocutores.

Existe una creciente confusión entre los objetos de negociación humanitaria y los objetivos de la mediación política. Tras el desarrollo de una visión integradora de las funciones de mantenimiento de la paz, política y humanitaria de las Naciones Unidas en tiempos de conflicto, ha aumentado la preocupación por el uso del acceso y la prestación de ayuda humanitaria como puntos de presión y de fomento de la confianza con las partes en las hostilidades. Para mantenerse neutrales, las organizaciones humanitarias deben evaluar proactivamente el mapa político de su intervención y asegurarse de que la acción humanitaria no está siendo instrumentalizada por otras partes interesadas. Es imperativo que los negociadores humanitarios tengan en cuenta los costes y beneficios potenciales de esas relaciones para las contrapartes y sus partes interesadas. [1 ] Para apoyar estos esfuerzos, este módulo propone una sencilla herramienta de mapeo en cuatro pasos:

1. El primer paso consiste en la creación de una herramienta de mapeo para situar el papel y la perspectiva de las organizaciones humanitarias y las partes interesadas en relación con una cuestión humanitaria específica;
2. En el segundo paso se asigna a la página web principal contraparte la posición en el centro del mapa y se colocan todas las partes interesadas en los respectivos cuadrantes a lo largo del mapa;
3. El tercer paso se centra en los esquemas tácticos para guiar el compromiso de los negociadores humanitarios con las partes interesadas para aprovechar su influencia; y
4. El cuarto y último paso ayuda a priorizar los esfuerzos de movilización hacia las conexiones propicias entre las partes interesadas que pueden apoyar un resultado positivo de la negociación.

La cartografía de las personas influyentes no es un ejercicio científico. Se basa en capas de evaluaciones subjetivas de las interacciones entre las partes interesadas. El objetivo de un ejercicio de mapeo no es pronosticar el resultado de una negociación, sino ayudar a planificar la movilización de la influencia positiva sobre un contraparte. Si bien los negociadores humanitarios conocen en su mayoría a las partes interesadas de su entorno inmediato que pueden ejercer una influencia positiva, por lo general desconocen a los influenciadores de segundo y tercer grado de otros sectores que pueden tener interés en la agenda humanitaria. Los negociadores humanitarios son "peces pequeños en un estanque muy grande". El mapeo propuesto debería ayudar al equipo de negociación a tener una perspectiva más amplia de las influencias y tendencias que pueden ayudar o dificultar sus esfuerzos.

Dado que un ejercicio de mapeo implica el procesamiento de más datos de los que uno suele hacer por su cuenta, se basa en la mayor disponibilidad de información y análisis que es posible en un entorno de equipo. La calidad del ejercicio reside esencialmente en la capacidad del negociador para ponerse en contacto con otros colegas del equipo, así como con contactos externos, para reunir y analizar datos sobre la red de influencia de contraparte. El mapeo no es un ejercicio unipersonal del negociador, sino que la magnitud de los datos a los que se puede acceder exige que sea un esfuerzo de grupo.

[1 ] Para un debate sobre la relación entre negociación humanitaria y la mediación política, véase el Informe de la Reunión Anual de Negociadores Humanitarios de Primera Línea de 2017, CCHN, Ginebra, pp. 30-36, en https://frontline-negotiations.org/annual-meeting-2017/.

Aplicación de la herramienta

Este segmento presenta un conjunto de pasos prácticos para trazar el papel y las interacciones de las partes interesadas en un determinado proceso de negociación extraído de la práctica reciente. El caso que se presenta aquí difiere del de los módulos anteriores en que ofrece un entorno político más rico basado en una situación real.

En este caso, el abanico de opciones incluye áreas de posibles objetivos compartidos en cada nivel de la negociación. Los debates deben permitir la copropiedad del Espacio Común Compartido y ver cómo puede abordar las expectativas sobre otros elementos en un segundo paso.

Módulo D: Diseño de escenarios y líneas de fondo

Figura 10: Identificación de un conjunto de escenarios y líneas de fondo para mejorar las oportunidades de acuerdo.

Introducción

El diseño de los escenarios se produce cuando se han completado en su mayor parte los pasos preparatorios del proceso de planificación de la negociación: se ha analizado el contexto; se han sondeado los intereses y los motivos de la contraparte ; y se han establecido las relaciones con la contraparte y las principales partes interesadas. La fase relacional de la negociación ha permitido elaborar una serie de pasos tácticos para interactuar con el contraparte en un diálogo. Sin embargo, antes de pasar a la fase final de la negociación, es decir, la búsqueda de una solución aceptable, el equipo debe considerar los límites de la negociación establecidos en los términos del mandato basado en los marcos jurídico, institucional, profesional y moral de la organización.

Aunque trabaja en un marco exploratorio limitado, el negociador tiene la tarea de encontrar un acuerdo adecuado con la contraparte que sea compatible con las normas y políticas de la organización. El establecimiento de las líneas rojas del mandato enmarca el alcance de las opciones que deben considerarse en un posible acuerdo. Este módulo propone algunas herramientas para planificar la conversación sobre la descripción de las líneas rojas y las líneas de fondo con el contraparte.

Herramienta 13: Identificar el beneficio compartido de la negociación

Un aspecto crítico del diseño de escenarios es contribuir a una nueva mentalidad dentro y entre las partes sobre el valor añadido de un acuerdo para ambas partes. Podría decirse que cualquier acuerdo podría caracterizarse como un conjunto de compromisos. A menos que el valor añadido de un acuerdo pueda medirse en función de otras características que no sean meras ganancias y pérdidas para las respectivas partes, sigue siendo vulnerable a los detractores que pueden condenar cualquier tipo de acuerdo como un "mal acuerdo".

Para crear un sentimiento de apropiación en el acuerdo y su aplicación, hay que demostrar la creación de un beneficio compartido como principal resultado de la negociación. Por ejemplo, en el sector humanitario, este valor añadido puede provenir de tener un repercusión sobre la situación y la población o de demostrar liderazgo en el ámbito. En el lado de la contraparte, también debería aportar una fuente de beneficio, que muy probablemente estaría relacionada con intereses de seguridad, económicos o políticos, como un mayor control sobre la operación de ayuda, o legitimidad a los ojos de su propia jerarquía o circunscripción. En un mismo acuerdo pueden coexistir múltiples beneficios. Por lo tanto, el negociador humanitario y su equipo deben realizar una evaluación de los intereses y valores de las contrapartes, así como de sus circunscripciones, para encontrar el punto de conexión adecuado para el beneficio compartido.

Para la organización humanitaria, la posición de partida de la negociación se sitúa en la cima de la organización iceberg, identificada como el resultado ideal de la negociación, donde el beneficio del acuerdo para la organización humanitaria es máximo, con poca o ninguna necesidad de concesión . Sin embargo, por muy atractiva que pueda parecer esta posición en términos absolutos, sigue siendo poco realista, ya que no tiene en cuenta los intereses y motivos de la contraparte y no implica ningún beneficio compartido.

Figura 11: Juego de suma cero del beneficio de las partes de un acuerdo negociado que ilustra un ámbito de beneficio compartido

Para la organización humanitaria, la posición de partida de la negociación se sitúa en la cima de la organización iceberg, identificada como el resultado ideal de la negociación, donde el beneficio del acuerdo para la organización humanitaria es máximo, con poca o ninguna necesidad de concesión . Sin embargo, por muy atractiva que pueda parecer esta posición en términos absolutos, sigue siendo poco realista, ya que no tiene en cuenta los intereses y motivos de la contraparte y no implica ningún beneficio compartido.

Como se están considerando los compromisos de la posición "A" (es decir, alejarse gradualmente de la resultado ideal para la organización humanitaria):

• El beneficio potencial del acuerdo para la organización humanitaria disminuye hasta un punto determinado en el que no resulta beneficioso aceptar una posición determinada.
• Lo mismo ocurre con el contraparte teniendo en cuenta sus compromisos con el punto de partida de A'.
• Por el contrario, la posibilidad de llegar a un acuerdo viable aumenta con la flexibilidad de llegar a un acuerdo dentro de la ventana de beneficios compartidos, lo que aumenta el sentido de propiedad conjunta en el acuerdo.

En realidad, lo que se considera un beneficio compartido es relativo al número de cuestiones que se negocian al mismo tiempo. La mayoría de las negociaciones abordan un conjunto de cuestiones y requieren suavizar los ángulos y añadir escala a los beneficios compartidos de un enfoque conjunto.

Figura 12: Consideración del beneficio compartido

Sin embargo, aunque los compromisos generan beneficios compartidos para las partes de la negociación al principio, también tienen rendimientos decrecientes más adelante. El máximo beneficio compartido reside en el punto en el que ambas partes han maximizado sus intereses mutuos en las cuestiones que se encuentran sobre la mesa de negociación. Más allá de ese punto, la discusión se convierte de nuevo en un juego de suma cero: cuanto mayor sea la ganancia de una parte, menor será el beneficio de la otra, con lo que el beneficio compartido de las partes disminuirá y tarde o temprano se llegará al límite del beneficio de la parte más transigente.

Figura 13: Consideración del beneficio compartido de varias opciones de acuerdos

Tomando como ejemplo a Alimentos Sin Fronteras (FWB) que negocia el acceso a un campo de desplazados internos para hacer frente a la inseguridad alimentaria de la población afectada:

• A = Resultado ideal de la negociación: Alimentos Sin Fronteras desea tener pleno acceso a la población desplazada afectada en el campamento sin presencia ni control de los militares durante la distribución de alimentos.

Esta posición ideal representa la mejor manera de garantizar el carácter estrictamente humanitario de la asistencia alimentaria de ISF a los desplazados internos, reconociendo el papel de ISF como entidad neutral e imparcial.

• Posible concesión "1": FWB desea un acceso total al campamento de desplazados internos con una presencia limitada de los militares en el campamento durante el proceso de distribución.

Este primer grado de concesión parece ser una ganancia rápida para FWB con el mayor beneficio en el lado de la organización humanitaria y un coste limitado en el carácter humanitario de la asistencia. La presencia de los militares se tolera siempre que no sean visibles durante el proceso de distribución.

• Posible concesión "2": FWB desea tener pleno acceso al campamento de desplazados internos con la presencia de los militares que supervisan activamente el proceso de distribución dirigido por FWB.

Este segundo grado de concesión es una posición algo más precaria para FWB, ya que afecta a la percepción de independencia y neutralidad del proceso de distribución de FWB, pero no infringe la capacidad de FWB de distribuir alimentos a las personas necesitadas. También supone un beneficio para el comandante del campamento al garantizar un nivel aceptable y visible de control sobre la operación de distribución de alimentos.

• Posible concesión "3": Debido a la inseguridad, FWB está dispuesta a aceptar un acceso limitado al campo de desplazados internos con una escolta militar. Además, se requiere que FWB proporcione una lista de los beneficiarios a las autoridades del campamento antes del proceso de distribución.

Este tercer grado de concesión es mucho más difícil de aceptar para FWB, ya que representa un importante concesión a la neutralidad e independencia de la organización, aunque no prejuzga directamente la capacidad de FWB de distribuir alimentos a todos los desplazados internos que lo necesiten. Sin embargo, es posible que FWB no disponga de medios para verificar que la ayuda ha llegado a los más necesitados. El beneficio de la negociación empieza a disminuir hasta un punto en el que puede resultar inviable para FWB.

En otras palabras, los compromisos tienen un coste representado por los riesgos que los compromisos suponen para la integridad de la organización humanitaria y sus operaciones. Cuando negociador humanitario contemple los compromisos, deberá evaluar los riesgos crecientes para la organización.

Figura 14: Evaluación de los riesgos crecientes de compromisos para la organización humanitaria

Las fuentes de estos riesgos implican cuestiones tales como (pero no limitadas a):

• Respeto de los principios humanitarios
• Riesgos de seguridad para el personal
• Protección de la población afectada
• Otras normas jurídico (por ejemplo, la legislación lucha contra el terrorismo )
• Eficiencia de la distribución y otras normas profesionales
• Riesgos para la reputación de la organización.

Estas fuentes de riesgo suelen analizarse como parte del mandato de la organización y/o de las políticas institucionales que proporcionan el marco necesario para la negociación (véase 3 | Módulo B: Considerar las políticas institucionales y las líneas rojas). También son un tema importante de discusión con el equipo de apoyo del negociador.

Aunque todas estas opciones (1, 2, 3) pueden ser aceptables bajo el mandato de negociador humanitario, hay un punto definitivo en el que el negociador puede preguntarse si el beneficio del concesión adicional merece el riesgo adicional. Este límite natural de la negociación (punto B) es el punto de equilibrio que representa una línea fijada por el negociador que provoca un cambio en la dinámica de una conversación en la que el negociador puede verse presionado a adoptar una postura cada vez más comprometida y arriesgada mientras los beneficios compartidos y la propiedad de la negociación siguen reduciéndose. Un escenario de negociación sobre el acceso a una zona conflictiva o insegura ámbito suele centrarse en absorber más riesgos en cuanto a la integridad de la organización y su personal mientras se observa un rendimiento variable en términos de resultados humanitarios. El límite se sitúa cuando y donde el rendimiento decreciente se cruza con el riesgo creciente, exigiendo una pausa en el diálogo con el contraparte para permitir cierta reflexión con el equipo y reconsiderar nuevos compromisos con el mandante.

Figura 15: Identificación del punto de equilibrio entre el aumento de los riesgos y la disminución del beneficio compartido de la negociación como el "límite" natural de la negociador humanitario

Como ya se ha mencionado, la identificación de un límite es una cuestión de evaluación de la relación beneficio/riesgo de una negociación concreta en un contexto específico. Las líneas rojas son diferentes: son el producto de políticas institucionales en distintos contextos y se establecen al principio del proceso de negociación como estático límites al mandato de los negociadores. Se basan en una comprensión doctrinal de la tolerancia de una organización a un conjunto de compromisos y riesgos asociados. Si pueden modificarse ligeramente en un diálogo con la mandante, son poco probable para que se muevan de forma significativa, incluso con el beneficio de un alto rendimiento humanitario en una negociación específica.

Puede ocurrir que un línea roja se fije en un nivel más alto que el punto de equilibrio entre el beneficio compartido y los riesgos crecientes como una cuestión de política para la organización. Por ejemplo, teniendo en cuenta que las escoltas militares están prohibidas como cuestión de política institucional en el CICR, el hecho de que se puedan salvar muchas más vidas mediante el acceso con una escolta militar es poco probable para tener mucho repercusión en el línea roja de la organización en una negociación concreta. Una decisión de este tipo evita un debate entre las partes sobre el riesgo/beneficio de las escoltas militares, ya que esta opción se ha descartado desde el principio en el mandato. Además, tampoco tiene sentido tener un límite sobre esta cuestión.

Figura 16: Comparación de las líneas rojas entre dos organizaciones

Sin embargo, una ONG local que ejecuta un programa gubernamental puede ver una escolta militar de manera diferente que el CICR. En ese caso, una ONG local puede estar mejor preparada para crear un beneficio compartido con la contraparte que otras organizaciones internacionales que están sujetas a políticas institucionales más restrictivas. El contraparte podría intentar presionar a las organizaciones más restrictivas para que asuman mayores compromisos en función de la tolerancia a los riesgos de la otra organización. Sin embargo, el negociador con la organización más restrictiva no debería ceder a la presión. El mandante y la jerarquía de la organización ya han optado por la prominencia de la reputación y la integridad de la organización como una cuestión de política a largo plazo, incluso a costa de la población afectada a corto plazo. El negociador no es responsable de esa decisión política y no tiene permiso para interactuar sobre ella.

Figura 17: Distinción entre límite y línea roja en el sitio web espacio común compartido de una organización humanitaria

Evaluar la propia línea roja y límite

Haciendo referencia a límite, el negociador humanitario puede, sin romper la relación, informar al contraparte de que tendrá que hacer una pausa en la conversación, retirándose el negociador del diálogo abierto para medir el riesgo/beneficio real con el equipo negociador y, si es necesario, con el mandante. Una vez recibidas las nuevas instrucciones, el diálogo puede continuar explorando opciones hasta un conjunto claro de líneas rojas (entre B y C). Citando a límite se comunica a contraparte que los intereses de la organización humanitaria en un acuerdo compartido están disminuyendo rápidamente y que mandatario se está acercando al límite de su mandato para negociar; este es el punto por debajo del cual negociador humanitario ya no está en condiciones de entablar una discusión sobre las opciones. Corresponde a negociador humanitario determinar si, cuándo y cómo comunicar a las contrapartes el límite .

Herramienta 14: Evaluación de la relación coste-beneficio de las opciones

El objetivo de diseñar un escenario es enmarcar una conversación entre el negociador humanitario y su equipo de apoyo para deliberar sobre los distintos elementos de la táctica de negociación.

En comparación con las líneas rojas, que se derivan del mandato del negociador, las líneas de fondo son herramientas tácticas a disposición del equipo de negociación para aumentar las posibilidades de construir una relación de confianza con la contraparte y maximizar el beneficio compartido de la negociación, de forma que los negociadores de ambas partes puedan llegar a un acuerdo y a su aplicación sin tener que recurrir a una autoridad externa. Por ejemplo:

Figura 18: Distinción de límite y línea roja en la página web espacio común compartido de FWB

De acuerdo con los principios de neutralidad e imparcialidad de FWB:

• Punto A: El resultado ideal para FWB es que todas las raciones de alimentos se distribuyan únicamente a la población de desplazados internos afectada en función de sus necesidades nutricionales y que FWB pueda contratar y pagar en efectivo a los jornaleros que elija para que le ayuden en su trabajo en el campo de desplazados internos.
• Punto B: El negociador de la FWB, límite , considera que las raciones de alimentos deben limitarse a los desplazados internos, pero no dependen necesariamente de sus necesidades nutricionales individuales. Aunque no todos los desplazados internos sufren el mismo nivel de desnutrición, la distribución general de alimentos, con su posible conversión en dinero en efectivo por parte de los desplazados internos con necesidades limitadas o menores, se considera un riesgo aceptable. En cuanto a la contratación de guardias locales, FWB podría considerar la posibilidad de incluir a sus familiares necesitados como parte del proceso de distribución de alimentos, aunque no sean reconocidos como desplazados internos formales. Sin embargo, la distribución directa a los guardias locales no está permitida en vista de su conexión visible con la milicia armada. Los compromisos aquí esbozados también muestran un beneficio decreciente para FWB, ya que la conexión entre la asistencia alimentaria y las necesidades de los desplazados internos se está perdiendo.
• Punto C: El línea roja según el mandato dado al negociador por la jerarquía de FWB es que FWB sólo puede distribuir raciones de alimentos a la población de desplazados internos y a otras personas necesitadas. No puede utilizar las raciones alimentarias como medio de pago de los trabajadores. Además, no puede proporcionar ninguna ayuda directa al personal armado. Esta postura es coherente con la página web política institucional de la organización, que prohíbe el uso de raciones alimentarias como sustituto de dinero en efectivo para transacciones comerciales o compensación por trabajo. La preocupación de FWB en todas sus operaciones es que las raciones alimentarias utilizadas como moneda puedan parecer un desvío de la ayuda alimentaria y que luego se vendan a los desplazados internos, creando un interés comercial para evitar que los alimentos lleguen a los más necesitados, y obteniendo un beneficio para los vendedores a partir de la desnutrición de los desplazados internos.

Es importante señalar que cualquier concesión en el ámbito entre B y C, por debajo del objetivo estricto de los desplazados internos, requerirá instrucciones adicionales del mandante. A FWB le preocupan, con razón, los riesgos para la reputación que conlleva el desvío de alimentos y el hecho de que los guardias de seguridad puedan pertenecer a una milicia local activa en el conflicto, lo que suscita nuevas preocupaciones respecto al principio de neutralidad. Discutir la distribución de alimentos a los familiares de los guardias de seguridad está por debajo de límite (punto B) pero podría estar por encima de línea roja (punto C) si las familias de los guardias sufren inseguridad alimentaria. En tal caso, el negociador deberá remitir a mandante la solicitud de distribución de alimentos a los guardias, explicando al mismo tiempo a contraparte las limitaciones de FWB en cuanto a las condiciones de la distribución de alimentos.

Figura 19 : Distinción de límite y línea roja en el espacio común compartido de un contraparte

La lectura de la situación en el caso anterior podría ser así:

• El sitio web resultado ideal de las autoridades del campamento (punto A') es garantizar el máximo nivel de control sobre la presencia y el funcionamiento de FWB en el campamento, exigiendo a FWB que entregue la distribución de los alimentos a los guardias del campamento y que les deje gestionar el proceso para el pago de las raciones de alimentos.
• La página web límite de las autoridades del campamento (punto B') podría ser permitir que FWB gestione la distribución de alimentos en el campamento, pero sólo mediante la contratación de guardias de seguridad locales en el campamento y proporcionando su compensación en raciones de alimentos. Cualquier concesión por debajo de este punto requerirá una consulta con el comandante del campamento y el líder de la milicia que proporciona los guardias de seguridad.
• El línea roja de las autoridades del campamento (punto C') podría aparecer en el momento en que pierdan por completo el control sobre la distribución de alimentos en el campamento y no puedan compartir algún beneficio con los guardias de seguridad locales y sus familias como beneficio secundario por su trabajo y lealtad.

La discusión de las modalidades de pago a los guardias propuestas por FWB, por ejemplo, distribuir la ayuda a los miembros de las familias de los guardias locales que la necesiten y no a los guardias directamente, está probablemente por encima del línea roja de las autoridades del campamento y del límite de su negociador. Es probable que el negociador acuerde un plan de distribución de alimentos a las familias de los guardias, a cambio de lo cual FWB tendrá pleno acceso al campamento con una presencia militar limitada.

A la vista de esta evaluación, el negociador de FWB está en condiciones de dibujar los escenarios más probables de la negociación concreta:

Figura 20: Integración de las perspectivas de las partes en un escenario común

Una vez trazadas las dos líneas argumentales, se pueden establecer los posibles escenarios de la discusión.

Espacio común compartido "D" + "E" + "F": Es el espacio compartido de posibles acuerdos entre los dos conjuntos de líneas rojas, compuesto por:

• Área "D": Área de acuerdo potencial que favorece mayormente al FWB pero que requiere que el Comandante del Campamento se remita a su mandante;
• Área "E": Área de acuerdo potencial que favorece a ambas partes dentro de los límites de las respectivas líneas de fondo; y,
• Área "F": Área de acuerdo potencial que favorece principalmente al Comandante del Campamento pero que requiere que el negociador de la FWB se remita a la jerarquía de la FWB.

Dentro del área "D", el FWB puede empujar la conversación hacia un enfoque más basada en principios humanitarios a costa de la relación con el contraparte , además de ser probable que lleve más tiempo. Los negociadores de FWB podrían insistir en ello:

• los guardias de seguridad pueden participar en la distribución, pero sólo como observadores; no pueden manipular las raciones de alimentos;
• las familias de los guardias pueden recibir raciones de comida, pero tendrán que registrarse en FWB, igual que todos los demás.

Este escenario implica que es probable que el contraparte requiera nuevas instrucciones para llegar a un acuerdo y puede plantear la posibilidad de la politización de la negociación por parte del Comandante del Campo.

Dentro del área "E", las dos partes pueden llegar a un acuerdo dentro del mandato (el espacio entre las dos líneas inferiores respectivas, B y B', como espacio compartido de diálogo abierto). En este caso, los guardias de seguridad pueden participar en la distribución y sus familias pueden recibir raciones adicionales en la medida en que sufran inseguridad alimentaria.

En la zona "F", las autoridades del campo pueden exigir, como paso pragmático de la operación, que las raciones de comida que se distribuyan a las familias de los guardias se entreguen directamente a éstos como forma de pago. Este escenario implica que el negociador de las FWB tendrá que remitirse a la jerarquía de las FWB, ya que implica la entrega de raciones de comida de forma visible a los guardias de seguridad que también son miembros de la milicia local.

Otros escenarios

La negociación real puede ser difícil de predecir. Los escenarios mencionados anteriormente se basan en la información recogida hasta ahora. Lo que parece claro es que los escenarios que no implican a los guardias de seguridad o el control total de la distribución de la ayuda por parte de los guardias de seguridad están fuera de la mesa. Por lo tanto, no tiene sentido reflexionar sobre estas posibilidades durante demasiado tiempo si FWB o las autoridades del campamento no están dispuestas a moverse de sus posiciones en basada en principios humanitarios , lo que da pocas esperanzas de llegar a un acuerdo.

Sobre el papel de las partes interesadas

Una última observación al dibujar los escenarios debe hacerse en relación con el papel y la influencia de las partes interesadas. La posición de contraparte en una negociación es tanto el producto de sus relaciones con las partes interesadas influyentes como de sus intereses y motivos. Teniendo esto en cuenta, hay que reconocer que los escenarios reales de una negociación suelen ser un derivado de los objetivos y las tácticas de otras partes interesadas importantes. En nuestro caso, las autoridades del campamento pueden no ser totalmente libres de fijar sus líneas rojas en vista de la posible influencia de las milicias armadas que suministran a los guardias locales. Lo mismo ocurre con FWB, que sigue estando muy influenciada por sus donantes y otras agencias humanitarias. Tal y como se ha analizado el mapa de influencia de contraparte, también hay que tener en cuenta que las líneas rojas de otros actores, en particular, de los "saboteadores", pueden repercusión depender en gran medida de la apertura de contraparte a los compromisos. (Para un análisis más detallado, véase 2 | Módulo C: Mapeo de redes).

Aplicación de la herramienta

Este segmento presenta un conjunto de pasos prácticos para diseñar un escenario para el proceso de negociación basado en un análisis de los límite y línea roja de una negociación. Se examina el caso planteado en los módulos anteriores sobre la retención de personal para ejemplificar los pasos a seguir en este proceso. El caso se presenta aquí como punto de referencia. Como resultado del análisis realizado en los módulos anteriores, en el que se identificaron las prioridades y los objetivos específicos de las partes, el negociador debe estar en condiciones de diseñar los escenarios de la transacción, trazando las líneas de fondo necesarias y reconociendo las líneas rojas recíprocas.

Paso 1: Establecer los mejores resultados posibles para ambas partes

El equipo negociador debe establecer primero las posiciones de partida de la negociación de ambas partes mostrando el resultado ideal del proceso según sus perspectivas individuales. Estas posiciones se identificaron en los módulos anteriores sobre los icebergs.

RESULTADO IDEAL DEL HFA (A)

• HfA insiste en la liberación y evacuación inmediata de todo el personal de HfA del Distrito A.
• Mientras tanto, los líderes tribales deben garantizar la seguridad y el bienestar del personal de HfA.
• HfA reduce sus actividades sanitarias en la región y cede el hospital a un tercero, incluidas las obligaciones con los guardias y sus familias.
• Mientras tanto, HfA realiza consultas para reconstruir la confianza con la comunidad.

RESULTADO IDEAL DE LOS LÍDERES TRIBALES (A')

• Los líderes tribales insisten en mantener el hospital en pleno funcionamiento bajo HfA o equivalente.
• HfA debe mantener el empleo de guardias de seguridad de la tribu.
• Las familias de los guardias heridos y fallecidos deben ser debidamente indemnizadas.
• El personal retenido sólo se liberará cuando se ofrezcan garantías sobre lo anterior.
• Mientras tanto, las necesidades de emergencia deben ser atendidas por HfA.

Paso 2: Identificar las líneas rojas de ambas partes como condición previa para llegar a un acuerdo

El equipo negociador deberá consultar primero con su mandante las líneas rojas de HfA en relación con cada uno de los temas que se pongan sobre la mesa. (Para una discusión sobre las fuentes de las líneas rojas, véase 3| Módulo B: Consideración de las políticas institucionales y las líneas rojas) que detalla las políticas institucionales como origen de las líneas rojas). Una vez fijadas éstas, deberán deducir las líneas rojas de la contraparte sobre los mismos temas.

La identificación de las líneas rojas es más fácil y rápida para los negociadores humanitarios que para las contrapartes, ya que las cuestiones forman parte del mandato otorgado a los negociadores y a su equipo. Por el contrario, las líneas rojas de la contraparte pueden tardar más tiempo en discernirse y surgirán a medida que la contraparte reaccione a la propuesta del negociador de la HfA en la fase de exploración de la espacio común compartido.

Paso 3: Identificar los beneficios compartidos y las líneas de fondo en el espacio de diálogo

El siguiente paso consiste en identificar el material para un diálogo pragmático. Este material ya ha sido objeto de análisis en 2 | Herramienta 11: Exploración del espacio común compartido en términos de valores, fundamentos y posición entre los dos icebergs.

Dentro del espacio de diálogo se encuentran las respectivas líneas de fondo que las partes fijarán para evitar tratar temas divergentes que necesariamente aumentan los riesgos de los compromisos. En algunos casos, es posible que haya que tratar los temas, lo que obligará a los negociadores a volver a la mandante. Los negociadores de HfA deben centrar el debate en:

1. la seguridad del personal como forma de preparar su liberación;
2. garantizar que el hospital pueda volver rápidamente a sus funciones normales;
3. un proceso para realizar una consulta sobre las necesidades sanitarias en el Distrito A;
4. secuenciar la liberación del personal de acuerdo con los puntos anteriores.

Evite discutir otros puntos como límite hasta que se haya avanzado en lo anterior. Si el contraparte insiste en discutir:

• el empleo continuado de guardias,
• operaciones a largo plazo del hospital HfA, y
• compensación para las familias de los guardias,

el negociador tendrá que consultar con mandante. Estas cuestiones no están fuera de la mesa, pero requerirán nuevas instrucciones. El análisis resultante se presenta en el siguiente cuadro.

Paso 4: Discutir el guión preliminar con el equipo de negociación

El último paso es crear un guión para entrar en el proceso transacción . Mientras el negociador de HfA prepara los primeros mensajes y encuentros, el equipo puede tener en cuenta el modelo introducido en 1 | El negociador de primera línea sobre la preparación y gestión de la etapa transacción del proceso:

1. aclarar los términos de la transacción;
2. crear un entorno propicio para la transacción; y
3. abordar los elementos humanos de la transacción.

En términos de contenido sustantivo, se puede considerar el diseño de los mensajes a lo largo de un sistema de niveles, subrayando:

• Nivel 1: Cuestiones fáciles de acordar, ya que tienen un coste relativamente bajo y un beneficio elevado tanto para la organización humanitaria como para las contrapartes, pueden servir para construir una relación con las contrapartes y pueden establecer un tono positivo para la negociación al abordar algunos de los motivos internos.
• Nivel 2: Cuestiones sobre las que se llega a un acuerdo con algún coste y algún beneficio para las contrapartes y/o la organización humanitaria. Los puntos de acuerdo pueden utilizarse para establecer la base de una distribución racional y justa de los costes/beneficios.
• Nivel 3: Cuestiones que son más complicadas de abordar y más difíciles de resolver porque tienen un alto coste para las contrapartes o la organización humanitaria. Estas cuestiones suelen estar en el centro del conflicto y a menudo son más difíciles de negociar porque están cerca o pueden estar por debajo de las respectivas líneas rojas. Estas cuestiones deben tenerse en cuenta, pero deben dejarse de lado en un primer momento para evitar la confrontación de las posiciones, que podría secuestrar el proceso de negociación y reforzar la percepción negativa de las contrapartes.

Consideraciones para el caso que nos ocupa:

Negociación multipartita

Los negociadores humanitarios suelen participar en negociaciones multipartitas en las que los términos de un acuerdo se ven influidos por una negociación en curso con una tercera parte. Estas negociaciones crean una interesante interacción entre los dos o múltiples procesos que trabajan en paralelo y, a veces, en plazos diferentes. El escenario más frecuente es el del acceso humanitario a un asedio en el que hay dos partes: la parte asediadora y la parte asediada; las tres partes interesadas tienen expectativas en cuanto al control de la asistencia prestada dentro del asedio ámbito.

Este escenario requiere un modelo adaptado con dos contrapartes en una interacción. Por ejemplo:

Estas circunstancias exigen la aplicación de las herramientas de este módulo, pero a escala tripartita.