1 | Rôle et tâches de l'équipe d'appui aux négociateurs

Introduction

L'objectif de cette section est de fournir un cadre aux collègues du site négociateur sur le terrain pour aider et soutenir le développement des stratégies et tactiques de négociation.

La négociation en première ligne est comprise par la communauté humanitaire comme une entreprise relationnelle impliquant le négociateur humanitaire et son (ses) contrepartie(s) dans la recherche d'un terrain d'entente pour assurer la fourniture d'une assistance et d'une protection essentielles aux populations dans le besoin. Le caractère relationnel de cette activité est considéré par les praticiens comme un élément essentiel pour établir la confiance entre les individus et les organisations dans les situations de conflit armé et de violence. En s'appuyant sur leurs liens personnels, les négociateurs des deux parties sont en mesure de déterminer leurs intérêts communs pour faire avancer le processus de négociation.

L'un des effets secondaires de cette personnalisation de la relation est que les décisions concernant l'orientation du processus de négociation sont souvent prises principalement par les négociateurs impliqués à un niveau personnel. Les négociations humanitaires peuvent facilement se transformer en transactions privées si le processus n'est pas intégré dans un effort professionnel et critique, car la portée des intérêts et les enjeux en jeu sont généralement beaucoup plus importants et d'une plus grande portée que ceux envisagés par les individus dans leurs relations. Le tableau d'ensemble peut avoir des implications considérables en termes de vie et de dignité de milliers de personnes, ainsi que de réputation, de sûreté et de sécurité de toute une organisation.

Le modèle de l'équipe d'appui est un moyen efficace pour les praticiens solos de maintenir leur autonomie en tant que négociateurs humanitaires tout en prenant la décision responsable et professionnelle d'ouvrir un espace critique de collaboration autour d'eux dans le processus de planification de la négociation. La délibération au sein de l'équipe de soutien vise à assurer le maintien de l'espace critique nécessaire pour définir et revoir régulièrement les objectifs du processus de négociation et informer la conception du plan tactique (voir Figure 1).

Figure 1 : Grille de Naivasha : Informer le développement du plan tactique de la négociation.

Ces délibérations concernent principalement interagir le négociateur humanitaire qui est chargé de conduire le processus de négociation (voir 1 | Le négociateur de première ligne) et les membres de l'équipe et les pairs qui lui sont proches. Le processus de diligence raisonnable entre professionnels consiste à partager leurs points de vue sur des orientations critiques où l'émotion, la frustration et le stress peuvent jouer un rôle néfaste. Cette pratique donne également l'assurance à mandant- la hiérarchie de l'organisation - que les choix tactiques sont faits délibérément, c'est-à-dire en tenant compte de différentes options et perspectives.

Cette section examinera successivement un ensemble d'outils proposés pour :

1. Analyser la position, le raisonnement et les valeurs de contrepartie concernant l'objet de la négociation ;
2. Identifier les priorités et les objectifs spécifiques du processus de négociation ;
3. Concevoir des scénarios, des lignes de fond et des lignes rouges pour encadrer le processus de négociation ; et
4. Évaluer le réseau d'acteurs susceptibles d'influencer la position du site contreparties.

Ces outils pratiques doivent servir d'éléments de base pour guider les discussions internes entre le négociateurs humanitaires et l'équipe de négociation.

Introduction

L'objectif de ce segment est d'analyser le raisonnement et les motifs sous-jacents du site contrepartie qui peuvent expliquer la position des parties dans un processus de négociation. Cette analyse s'appuie sur l'évaluation du contexte politique, social et humanitaire.

L'analyse de la position de contrepartie(s), ainsi que des compréhensions et des perceptions de la circonscription de contreparties, permettra de développer la position de l'organisation humanitaire et facilitera la conception du plan tactique par son équipe de négociation (voir 2 | Module B : Identifier vos propres priorités et objectifs). Ils permettront d'identifier les points de convergence et de divergence entre les positions des parties dans le cadre d'une négociation spécifique. Cette évaluation permettra également de déterminer le type de négociation à envisager - qu'elle soit de nature politique, professionnelle ou technique - et de sélectionner les compétences requises - compétences de conciliation, compétences de recherche de consensus ou compétences techniques spécifiques (voir 1 | Module B : Plan tactique).

Outil 9 : Analyse de la position de la contrepartie

Un processus de négociation comporte dès le départ divers points de convergence et de divergence entre les parties - certains peuvent être explicites, d'autres plus implicites. Pour préparer le processus de négociation, le négociateur humanitaire doit établir son plan tactique sur la base d'une solide compréhension de la position et de la perspective du contrepartie sur la question donnée et dans un contexte donné. Cette évaluation préliminaire vise à comprendre le cadrage de la position du contrepartie d'une manière holistique et sans jugement. L'objectif est d'éviter de se concentrer trop tôt sur les points de divergence et d'essayer d'élucider le raisonnement et les motivations internes de contrepartie, notamment en termes de perte, de peur et de griefs, car ces éléments sont les principaux moteurs des positions de négociations humanitaires.

Figure 2 : L'analyse des intérêts et des motifs informe à la fois le site analyse du contexte et le développement du plan tactique.

Sur la base des informations recueillies au cours de l'enquête analyse du contexte, les principales questions sont donc les suivantes :

La position de départ d'un contrepartie est généralement fondée sur un raisonnement logique qui reflète ses intérêts tactiques et un ensemble de valeurs et de normes intrinsèques qui sont au cœur de son identité. Les discussions à la table des négociations ont tendance à évoluer entre ces niveaux.

Voici quelques exemples pour illustrer les niveaux de la discussion.

Que veut le site contrepartie ?

• En réponse à une demande de Santé pour tous (HfA), une ONG internationale, d'ouvrir une clinique dans le pays A, le ministre de la Santé a communiqué la position initiale du ministère selon laquelle HfA doit obtenir une licence de sa part pour exploiter la clinique.

Comment le site contrepartie est-il arrivé à cette position ?

- Basé principalement sur un raisonnement logique (a fortiori):

• Le ministre de la santé exige que la HfA obtienne une licence du ministère avant de commencer à opérer dans le pays, comme la HfA le ferait dans son pays d'origine.

- Basé principalement sur legitimité/ raisonnement professionnel :

• Une licence pour opérer dans le pays A est requise par la loi nationale applicable à toutes les ONG médicales. La raison de cette licence est de garantir le respect des normes médicales professionnelles dans le pays A. Le non-respect de ces normes peut entraîner des responsabilités pour HfA et ses représentants sur le site legitimité .

Pourquoi le site contrepartie adopte-t-il une telle position ?

- Fondé essentiellement sur des motifs axés sur la valeur :

• Le ministre de la Santé ordonne aux représentants de la Santé pour tous de respecter la souveraineté nationale du pays A en soumettant toutes les ONG internationales à la loi du pays. Le non-respect des exigences en matière de licence sera considéré comme une intrusion inacceptable de la HfA dans les affaires intérieures du pays A.

Selon l'évaluation des racines de la position, l'équipe de négociation envisagera de conduire la négociation comme un processus technique, professionnel ou politique, ce qui dictera le type de négociation à mener et les tactiques à utiliser (voir 1 | Outil 4 : Déterminer la typologie d'une négociation humanitaire). L'équipe de négociation peut également envisager de politiser ou dépolitiser le processus de négociation en fonction des forces et faiblesses de la position et de l'influence de l'organisation à chacun de ces niveaux.

Pour atteindre l'objectif de systématiser l'analyse de la position de contrepartiepar rapport à son raisonnement et à ses motifs, on peut utiliser l'outil largement accepté appelé "Iceberg" (voir figure 3).

Figure 3 : L'iceberg : Analyse de la position du site contrepartie.

La troisième étape consiste à déduire les motivations et les valeurs intérieures qui guident et informent le raisonnement de contrepartie (POURQUOI le site contrepartie a-t-il pris telle position ?):

• Les motivations et les valeurs intérieures de contrepartie sont certainement de nature plus sensible que son raisonnement tactique. Ils peuvent susciter des émotions considérables (par exemple, la colère, la frustration, les espoirs, les craintes), en particulier dans des environnements conflictuels tendus. Pourtant, elles sont d'une grande importance car elles encadrent la position de contrepartie dans un manteau de valeurs et de normes strictes qui imposent souvent des limites importantes à sa capacité de négocier et de trouver une solution. En étant conscients des motivations et des valeurs de contrepartie, les négociateurs humanitaires peuvent mieux comprendre les fondements politiques de la position de départ ainsi que les lignes rouges qui encadrent le côté rationnel de l'argument. Il ne s'agit pas ici de "raisonner" ou de rationaliser les motivations et les valeurs intérieures, qui restent plus émotionnelles que logiques, mais d'observer et de comprendre la dynamique que impact ces valeurs peuvent avoir sur les stratégies de négociation du contrepartie.

Le modèle iceberg fournit une analogie intéressante pour une telle analyse. Les icebergs flottant dans l'océan ne révèlent qu'une petite partie de la glace aux yeux des observateurs ; le reste de la glace est sous l'eau. Pour l'observateur sur un bateau, la taille et la forme d'un iceberg ne peuvent être déduites que de la partie visible de la glace émergeant au-dessus de l'eau. Plus le iceberg est profond, plus l'interprétation sera spéculative à partir des informations recueillies au-dessus de l'eau. Plus l'observateur comprendra le iceberg et sa dynamique dans l'environnement du fluide , plus il sera capable de prédire le mouvement du iceberg.

Il en va de même pour l'analyse de la position de contrepartie dans un processus de négociation. Plus la logique et les motivations profondes de contrepartie sont complexes, plus l'interprétation sera compliquée et plus il sera difficile de prévoir l'évolution de la négociation. Cela nécessitera donc la contribution de personnes et d'experts qui connaissent la logique et les valeurs du site contrepartie pour expliquer le raisonnement qui sous-tend la position et élucider les motifs et les émotions impliqués. En définitive, la conduite d'une négociation, comme la navigation autour d'icebergs, doit prévoir la dynamique du contrepartie et intégrer un certain niveau d'incertitude quant à ses intérêts et ses motivations cachés. Ignorer cette analyse peut coûter très cher à la négociation et aux parties à la négociation. Pour illustrer cette analyse, on peut prendre un exemple tiré de la pratique récente.

Avant d'aller sur le site accord pour régler les principaux points de divergence avec les gardes (en particulier, la liberté de mouvement et la sécurité du personnel de la HfA), les négociateurs de la HfA devront effectuer une analyse correcte de la position, du raisonnement tactique et des motifs des chefs tribaux et des gardes afin de préparer correctement leurs tactiques de négociation. Dans ce cas, les questions à examiner sont les suivantes :

QUESTIONS

Que veulent les chefs de tribu et les gardes ? Quelles sont leurs positions explicites/implicites ?

PROBLÈMES POTENTIELS

POSITIONS À LA TABLE DES NÉGOCIATIONS 

• Explicite : Les chefs tribaux insistent pour que l'hôpital reste pleinement opérationnel.
• Explicite : Les gardes veulent conserver leur emploi.
• Explicite : Les familles des gardes blessés et décédés veulent être correctement indemnisées.
• Implicite : Le personnel retenu ne sera libéré que lorsque des garanties sur ce qui précède seront fournies.
• Implicite : En attendant, les besoins d'urgence doivent être traités par la HfA.

QUESTIONS

Comment les chefs de tribu sont-ils arrivés à ces postes ?
Comment les chefs tribaux envisagent-ils de procéder ?

PROBLÈMES POTENTIELS

RAISONNEMENT TACTIQUE 

• Le maintien du personnel de la HfA a été déclenché par l'annonce inattendue de la fermeture de l'hôpital par la HfA.
• Les gardes et les chefs tribaux n'ont pas été consultés dans ce processus. Cette absence de consultation remet en question l'autorité des chefs tribaux et le rôle professionnel des gardes.
• Tous deux veulent que leur voix soit entendue haut et fort par ceux qui prennent ces décisions. La détention du personnel est le meilleur moyen de se faire entendre.

QUESTIONS

POURQUOI les chefs tribaux prennent-ils de telles positions ? Quelles sont leurs motivations et leurs valeurs profondes ?

PROBLÈMES POTENTIELS

VALEURS ET MOTIVATIONS INTÉRIEURES 

Plusieurs valeurs et motifs sont en jeu dans ce contexte :

• Compte tenu du chômage endémique dans le district A, la seule façon pour les gardes de maintenir leur statut économique et social est de s'assurer qu'ils conservent leur emploi à l'hôpital HfA.
• Les chefs de tribu voient en outre dans ce conflit une occasion de gagner/améliorer leur réputation et celle de leur tribu au sein de la communauté.
• Il existe un sentiment d'inégalité dans la communauté concernant la position de la HfA, laissant les gardes handicapés et les familles démunies des gardes décédés se débrouiller seuls.
• Contrairement aux déclarations de l'HfA, la situation sanitaire dans le district A suscite de sérieuses craintes et l'hôpital local de l'HfA est le seul prestataire de soins de santé encore en activité dans le district A.

Cette analyse permettra d'identifier une île d'accord (voir 1 | Outil 2 : Dessiner l'île d'accords) lors de l'élaboration du plan tactique de la négociation. Elle guidera également la conception des options et l'ordre des questions à traiter dans cette situation spécifique.

Application de l'outil

Ce segment présente un ensemble d'étapes pratiques pour analyser la position du contrepartie. Il y a trois étapes dans la construction d'un modèle iceberg pour analyser la position du contrepartie.

Module B : Identifier vos propres priorités et objectifs

Introduction

L'objectif de ce segment est d'explorer les moyens d'identifier les priorités d'une organisation humanitaire dans un processus de négociation ainsi que ses objectifs spécifiques dans le cadre d'un mandat donné. Ce module prépare à la phase transactionnelle de la négociation où les options possibles seront envisagées par les parties dans l'espoir de trouver un accord.

Ce module s'appuie sur l'analyse de la position, du raisonnement tactique et des valeurs du site contrepartie présentée précédemment dans le module A grâce à l'utilisation du modèle "iceberg". Il informe la planification tactique de sa propre organisation pour la table de négociation en définissant l'Espace Commun Partagé (ECP) de la négociation (voir Module C). L'objectif principal du module B est de soutenir le développement d'un plan tactique qui permettra de combler le fossé entre les positions du site contrepartie et celles de sa propre organisation.

Outil 10 : Identification de vos propres priorités et objectifs

À l'adresse point de départ, les priorités et les objectifs d'un processus de négociation sont tirés des objectifs stratégiques et de la mission de l'organisation, ainsi que des limites imposées par ses politiques institutionnelles, qui guident les options dont dispose le négociateur. Le mandat encadre le processus de négociation en fonction de ces deux aspects.

Figure 4 : Identification des priorités et des objectifs en binôme avec les intérêts et les motivations de contreparties.

Les objectifs de la négociation sont généralement le fruit d'une discussion avec la hiérarchie de l'organisation. Le mandat incarne l'autorité donnée par la hiérarchie de l'organisation (le mandant) au négociateur humanitaire (le mandataire) pour négocier au nom et pour le bénéfice de l'organisation. Le mandat précise les objectifs et les limites des tâches demandées au mandataire, y compris les méthodes attendues et les lignes établir un rapport à utiliser. Toutefois, contrairement aux instructions traditionnelles données au personnel ou aux agents, le mandat confère un degré élevé d'autonomie à mandataire sur la manière de mener la négociation dans les limites fixées par le mandat. Le concept de mandat joue un rôle essentiel dans ce contexte. Par rapport à un rôle de représentation, le mandat d'un négociateur offre un espace important pour explorer les options avec le contrepartie et délègue une autorité pour déterminer le meilleur résultat possible de la négociation dans les limites fixées par le mandant.

Il existe de nombreux types de mandats dans le secteur humanitaire : les Etats ont mandaté des organisations humanitaires pour offrir leurs services en cas de conflit ; les autorités locales peuvent mandater une ONG pour gérer un camp ; les patients peuvent mandater un médecin pour effectuer une opération chirurgicale vitale. Il existe également un certain nombre de mandats internes à une organisation (en plus des instructions données à ses employés et agents). Exemples spécifiques de l'éventail des mandats : une infirmière peut être mandatée pour gérer une clinique ; un pilote peut être mandaté pour piloter un avion ; un architecte peut être mandaté pour construire un hôpital. Ces mandats accordent un niveau d'autonomie certain aux agents dans leur profession respective, tandis que d'autres acteurs (comme les comptables, les logisticiens, les opérateurs radio, les chauffeurs, etc.) ont pour instruction de fonctionner dans le cadre de contraintes techniques plus strictes.

Figure 5 : Analyse de la position de son organisation dans une négociation donnée.

La ligne de front négociation humanitaire est un mandat spécifique donné à un personnel désigné qui s'accompagne d'une autonomie considérable - mais aussi de lignes rouges. Les mandats de négociation des représentants de certain (par exemple, chef de bureau, chef d'équipe, directeur de pays, etc.) sont souvent combinés avec des responsabilités parallèles et plus limitées. La systématisation des méthodes des négociateurs humanitaires de première ligne et la création d'une communauté de praticiens visent à augmenter le niveau d'autonomie du mandataire dans le cadre de normes professionnelles reconnues. La Section 3 | Outil 15 : Conception du mandat détaillera le mandat de négociation. L'objectif de ce module est de faciliter l'identification des priorités et des objectifs spécifiques d'une organisation dans un processus de négociation à partir de l'interprétation du mandat du négociateur.

Pour identifier les priorités et les objectifs de la négociation, il peut être utile de reproduire l'analyse du raisonnement et des motifs du site contrepartie présentée dans le module précédent en utilisant le même site iceberg, mais en se concentrant cette fois sur sa propre organisation, en partant de ses valeurs et de ses motifs, en examinant son raisonnement tactique et ses normes professionnelles, et en remontant finalement le site iceberg jusqu'à la position de l'organisation dans la négociation particulière qui sera communiquée au site contrepartie.

Sur la base du mandat reçu de l'organisation et en consultant le site analyse du contexte, les principales questions sont donc les suivantes :

La logique de la construction de son propre iceberg est l'inverse de l'interprétation de la position du contrepartie. On ne peut interpréter le raisonnement tactique et les motifs de contrepartie qu'à partir de la position de contrepartietelle qu'elle est communiquée à la table des négociations. Mais pour formuler la position de sa propre organisation humanitaire, il y a l'avantage d'avoir un ensemble connu de valeurs et de normes qui informe le raisonnement opérationnel de l'organisation sous la forme de méthodes, de normes professionnelles et d'objectifs programmatiques. Ceux-ci, à leur tour, indiqueront la position de départ de l'organisation humanitaire dans la négociation spécifique. Cette position est ensuite communiquée à l'adresse contrepartie dès le début de la négociation. Ainsi, les valeurs et l'identité de l'organisation humanitaire servent de base à la définition de son raisonnement et de son mode de fonctionnement, ce qui permettra d'établir une position de départ sur les modalités techniques de l'opération à négocier. Il est important de construire le site iceberg de l'organisation de manière à pouvoir expliquer sa position dans une négociation sous les différents angles à tout moment de la négociation. Cette communication facilitera également les passages entre les différents types de négociation, à savoir :

• De la négociation politique sur les valeurs et l'identité de l'organisation (QUI êtes-vous ? POURQUOI êtes-vous ici ?) ;
• A une négociation professionnelle sur les tactiques et les modes d'opération (COMMENT opérez-vous ?) ;
• A une négociation technique de la position sur les modalités de l'opération (QUOI avez-vous besoin ? OÙ travaillerez-vous ? QUAND commencerez-vous ? etc.)

Application de l'outil

Ce segment présente une série d'étapes pratiques pour construire une approche forte et cohérente pour sa position à la table de négociation en utilisant l'outil présenté ci-dessus sur l'exemple récent tiré de la pratique introduite dans les modules précédents. Il s'appuie sur la même situation du module précédent.

Étape 1 : Construire le iceberg de la position propre de l'organisation à partir de ses valeurs et de ses motivations

L'objectif de ce module est d'ouvrir un espace d'exploration avec le site contrepartie en termes d'arrangements possibles entre les deux parties afin de parvenir à un accord. Il prépare la phase transactionnelle de la négociation où les options possibles seront envisagées par les parties dans l'espoir de trouver un accord.
En s'appuyant sur les questions présentées précédemment dans le module d'analyse des intérêts et des motifs, on peut élaborer la position de la HfA en partant des valeurs et des motifs de l'organisation et en remontant le site iceberg de la HfA vers la position d'entrée à la table de négociation. Dans ce cas, le site point de départ part des valeurs et des motifs, plutôt que de la position (comme dans le cas de l'analyse contrepartie ), car il n'est pas nécessaire de les spéculer ou de les interpréter - ils font partie de la genèse de la mission et de la présence de la HfA dans ce contexte.

QUESTIONS

QUI est HfA ? Quelles valeurs définissent HfA en tant qu'organisation humanitaire ?
POURQUOI HfA veut-elle opérer dans ce contexte ?

PROBLÈMES POTENTIELS

VALEURS ET MOTIVATIONS INTÉRIEURES 

La mission et l'identité de la HfA reposent sur plusieurs éléments qui sont pertinents dans ce contexte particulier :

• HfA est une organisation humanitaire. Elle fonctionne selon un ensemble de principes détaillés dans sa déclaration de mission (neutralité, impartialité, proximité, etc.).
• Il vise à assurer un accès équitable aux soins de santé pour TOUS, avec une attention particulière aux besoins chirurgicaux des plus vulnérables du district A. Il vise à compléter les services existants, publics et privés.
• C'est une organisation éthique qui s'engage à respecter l'éthique médicale et la vie privée du patient. Elle est liée par les droits de l'homme des patients.
• Il s'agit d'une organisation à but non lucratif qui fournit des services gratuits aux populations ayant besoin de soins de santé.
• Elle est transparente, bien gérée et c'est un employeur diligent qui tient à entretenir de bonnes relations avec les personnes et les communautés qu'elle sert.
• Bien qu'elle dispose de ressources limitées, elle s'efforce de faire de son mieux pour assurer la continuité de l'accès aux soins de santé tant qu'il existe des besoins relevant de son mandat.
• Dans ce contexte particulier, il apparaît qu'il existe des segments de la population privés d'accès aux services de santé essentiels. Ce contexte relève du mandat de HfA tant que ces besoins sont présents.

QUESTIONS

COMMENT la HfA entend-elle fonctionner ?
QUELLES sont les méthodes spécifiques ?

PROBLÈMES POTENTIELS

RAISONNEMENT TACTIQUE 

• En tant qu'organisation professionnelle, HfA maintient des protocoles reconnus professionnellement en termes de services médicaux, de méthodes de gestion et de responsabilité financière envers les donateurs.
• Il entretient un dialogue avec la communauté et les professionnels de la santé locaux autour de l'évaluation des besoins de la population.
• En tant qu'organisation caritative privée, la HfA a le pouvoir de décider de ses priorités et de ses objectifs. Elle doit consulter régulièrement les dirigeants et les communautés locales sur le développement de ses activités.
• Il est également responsable devant les autorités sanitaires du district A en ce qui concerne son rôle et ses objectifs dans le système de soins de santé du district.
• En ce qui concerne la sécurité du personnel et des locaux, elle engage des gardes de la communauté pour aider à sécuriser les bâtiments (hôpital, cliniques, résidence du personnel) conformément à la législation applicable et aux coutumes locales. Les gardes sont légèrement armés en raison du niveau élevé de violence armée et criminelle dans le contexte.
• Un lien direct est maintenu entre les gardes de la HfA et les forces de police locales.
• Compte tenu du caractère tribal de la société, la sélection des gardes se fait en consultation avec les chefs tribaux qui proposeront et examineront les candidats.

QUESTIONS

Que veut la HfA de cette négociation ? Dans quelles conditions souhaite-t-elle opérer ? Quelle est la position de HfA ? Comment veut-elle communiquer cette position ?

PROBLÈMES POTENTIELS

POSITIONS À LA TABLE DES NÉGOCIATIONS 

• HfA insiste sur la libération immédiate de tout le personnel de HfA et leur évacuation du District A.
• Les dirigeants tribaux doivent garantir la sécurité et le bien-être du personnel de la HfA, dans l'intervalle.
• L'HfA réduit ses activités chirurgicales dans la région et cède l'hôpital ainsi que les obligations envers les gardes et leurs familles à un tiers.
• Pendant ce temps, la HfA s'engage dans une consultation pour rétablir la confiance avec la communauté.

Outil 11 : Explorer l'espace commun partagé

L'objectif de ce module est d'ouvrir un espace d'exploration avec le site contrepartie en termes d'arrangements possibles entre les deux parties afin de parvenir à un accord. Il prépare la phase transactionnelle de la négociation où les options possibles seront envisagées par les parties dans l'espoir de trouver un accord.

Ce module s'appuie sur l'analyse des intérêts et des motivations de contreparties et de sa propre organisation présentée précédemment dans les modules A et B grâce à l'utilisation du modèle "iceberg". Il alimente la planification tactique en définissant l'espace commun partagé (ECP) qui, à son tour, alimentera l'emplacement de limite et les lignes de fond de la négociation abordée dans le module D. L'objectif principal de ce module est de soutenir le développement d'un plan tactique qui permettra de combler le fossé entre la position de contrepartie et celle de notre propre organisation.

Dessiner l'espace commun partagé

La négociation humanitaire implique essentiellement l'exploration d'un espace partagé - à distinguer de l'"espace humanitaire" - où les parties à la négociation peuvent examiner en toute sécurité les valeurs, les méthodes et les paramètres d'une opération proposée. Plus la relation est confiante et prévisible , plus l'exploration de domaines de convergence potentiels sera fertile. Cette recherche de convergence est en contraste avec le travail des défenseurs de l'humanitaire dont le rôle est de protéger l'espace humanitaire et de convaincre l'autre partie de respecter les droits de l'organisation humanitaire.

Pour réussir, une négociation doit être plus qu'une compétition entre deux récits. Les parties doivent être en mesure d'engager un dialogue de fond sur les valeurs, les méthodes et les détails des opérations de secours et de protection, afin de parvenir à un accord applicable et efficace. Cela implique une capacité à prendre de la distance par rapport à sa position - en se détachant de son propre iceberg fait de principes, de méthodes et de positions - et à rencontrer le contrepartie pour explorer les possibilités d'accords.

Une telle approche implique un changement du ethos des professionnels de l'humanitaire, qui passent du rôle de gardien de l'espace humanitaire à une nouvelle philosophie et une nouvelle attitude de négociateur. défi Il peut parfois s'avérer nécessaire pour les professionnels de l'humanitaire de prendre de la distance par rapport à leurs propres valeurs, normes et méthodes afin de interagir s'engager véritablement dans un exercice d'exploration de compromis potentiels avec le contreparties. Ce module est conçu pour aider les négociateurs humanitaires à traiter l'information requise et à développer la bonne attitude.

Puisque ce manuel se concentre sur le rôle spécifique du négociateur sur le terrain, ce segment articulera légitimité et la confiance à travers le point de vue des négociateurs individuels plutôt que celui des organisations et des systèmes. Le légitimité du négociateur humanitaire ainsi que celui du contrepartie jouent un rôle critique dans le succès du négociation humanitaire. Des concessions importantes sont obtenues grâce au statut personnel et aux compétences de négociateurs humanitaires. Inversement, des perceptions erronées du statut du négociateur ou des compétences personnelles insuffisantes peuvent constituer des obstacles critiques à l'accès dans certains environnements conflictuels. Ce point pourrait facilement miner la confiance de nombreux professionnels sur le terrain, car personne ne peut se sentir totalement assuré d'avoir le statut et les compétences personnelles nécessaires pour chercher à accéder à des personnes dans le besoin ou se sentir certain que ce qu'il apporte à la négociation sera suffisant pour garantir la sécurité d'une opération.

En se basant sur l'analyse des intérêts et des motivations des deux parties (voir 2 | Module A : Analyse des intérêts et des motivations et 2 | Module B : Identifier ses propres priorités et objectifs), le négociateur est en mesure de déterminer la distance entre son organisation et le site contrepartie. Cet espace est composé non seulement des possibilités partagées, mais de toutes les options, y compris celles qui sont désagréables pour l'une ou les deux parties. L'objectif du dialogue entre les parties est de faire le tri et de comprendre leurs préférences et objections respectives.

Figure 6 : Définition de l'espace commun partagé de la négociation

Identifier le domaine de la négociation implique donc :

1. Communication des positions respectives des parties (P) et (P') ;
2. La capacité d'expliquer son propre raisonnement tactique (R) et de le relier au raisonnement de contrepartie (R') ;
3. L'ouverture à discuter de ses valeurs et normes sous-jacentes (V) dans un langage et une méthode qui peuvent se rapporter aux valeurs et à l'identité du site contrepartie (V') ; et,
4. La reconnaissance de la distance entre les deux ensembles de positions/méthodes/valeurs afin d'offrir une opportunité de dialogue et une meilleure compréhension du site contrepartie. Dans cet espace commun partagé de la négociation, qui est la copropriété des négociateurs, on espère que les parties sont disposées à trouver un compromis.

La négociation doit être présentée comme un processus permettant aux parties d'explorer les moyens de concilier P, R et V avec et P', R' et V'. Par exemple :

Food Without Borders (FWB), une ONG internationale, négocie l'accès aux camps de déplacés avec le gouverneur d'un district éloigné du pays A. Comme la saison des pluies a paralysé l'accès routier au district, FWB cherche également à accéder à la piste d'atterrissage locale, qui est sous le contrôle du gouverneur. Le transport de la nourriture dans le district nécessitera en outre les garanties de sécurité du gouverneur et des chefs de la milice locale qu'il contrôle.

L'objet de la négociation porte sur l'accès aux camps de déplacés. Cette négociation implique plusieurs questions techniques, telles que :

1. Droits d'atterrissage pour les vols humanitaires ;
2. Le calendrier et l'itinéraire des convois humanitaires ; et,
3. Localisation et nombre de bénéficiaires au sein de la population du camp de déplacés.

Le recours à l'accord par les parties et sa mise en œuvre impliquent des procédures et des méthodes de fonctionnement qui doivent être clarifiées au niveau du raisonnement tactique, respectivement :

1. Compréhension commune des voies de vol et des procédures de communication ;
2. Les protocoles communs des points de contrôle et les procédures de communication avec la milice ; et,
3. Compréhension commune sur les termes de la présence et du rôle du personnel de la FWB dans le camp de déplacés.

Ces éléments du raisonnement tactique sont, à leur tour, inspirés par les valeurs et les normes des parties, donc :

1. Respect de la souveraineté nationale et du contrôle de l'espace aérien et des opérations aériennes ;
2. Le respect des principes clés dans la distribution de la nourriture aux PDI,
3. Respect de l'autorité du site contrepartiesur la population et la sécurité du camp.

En d'autres termes, si l'accord avec le gouverneur peut se concentrer sur des questions techniques, à savoir l'utilisation de la piste d'atterrissage, la circulation des camions dans le district et les opérations dans les camps de déplacés, la qualité et la durabilité de l'accord en termes de mise en œuvre nécessitent un engagement approfondi au niveau des valeurs et du raisonnement de la conversation. Le site négociateur sur le terrain a tout intérêt à prendre le temps nécessaire pour explorer l'espace commun partagé afin de fonder les arrangements techniques sur une compréhension solide et partagée des positions, des raisonnements et des valeurs respectifs des parties.

Il est compréhensible que certaines négociations soient déjà fortement axées sur des valeurs divergentes (par exemple, sur la visibilité d'un emblème) ou des raisonnements et méthodes tactiques divergents (par exemple, sur les conditions de distribution de la nourriture) qui encadreront les discussions ultérieures sur les activités de l'organisation à un niveau plus technique. Cette orientation implique que les négociateurs des deux parties concentreront leur énergie sur l'exploration de l'espace commun partagé au niveau technique tout en prêtant attention aux implications aux autres niveaux. Par exemple :

Le chef de la milice s'oppose à l'utilisation du logo de la FWB sur les convois traversant le territoire sous son contrôle. Il exige que tout affichage du logo de la FWB soit retiré des camions.

Le négociateur humanitaire doit discerner si la position de la milice résulte essentiellement de :

• Un désaccord sur l'endroit et le moment où le logo est affiché (niveau technique) ;
• Une compréhension divergente de la manière dont le logo est utilisé pour identifier le convoi du FWB (sur la porte, sur les drapeaux, sur le toit, etc.) (niveau de raisonnement tactique/professionnel) ; et/ou
• Une compréhension divergente de la signification et des implications du logo (niveau des valeurs).

Les questions relatives aux logos ont tendance à se concentrer sur le "message" que le logo véhicule, sans tenir compte de l'intention de l'organisation. Dans ce cas, le chef de la milice estime que le logo est offensant pour la culture locale.

En fonction du niveau d'engagement et de confiance, le site négociateur humanitaire concentrera la recherche d'accords potentiels sur les domaines les plus prometteurs, c'est-à-dire ceux où la relation a le plus d'attrait, en sélectionnant, alternativement, ces domaines de recherche :

• V <-> V’: The organization already has good connections with militia members as well as with religious scholars and community leaders in the region. They may recognize the non-religious and non-political character of the logo;
• R <-> R’: The organization is recognized as a professional entity. Professionals in the region may vet for the professional use of the logo so as to identify the service of the organization and ensure the security of the personnel; and
• P <-> P’: The convoys of the organization are already operating and recognized in the region and can accommodate varying degrees of visibility of its logo in the course of its operations without hindering its security. It will require a more thorough management and notification process so as to avoid any misperceptions of the humanitarian and protected nature of the convoys.

Dans tous les cas, la première étape consiste à comprendre la perspective de contrepartie et à voir comment concilier les éventuelles divergences aux différents niveaux d'engagement. (Pour une discussion plus détaillée sur les différents types et niveaux d'engagement, voir 1 | Outil 4 : Déterminer la typologie d'une négociation humanitaire).

Commencer par les valeurs : Reformuler des croyances divergentes en valeurs partagées

Revenant sur l'exploration de l'espace commun partagé, ce segment se concentrera sur une recherche systématique de valeurs partagées.

La recherche de valeurs communes consiste à trouver des chevauchements entre la structure des croyances des deux parties et à reformuler ces valeurs dans un vocabulaire commun partagé. (Pour une discussion plus détaillée sur l'engagement sur les valeurs et les normes, voir 1 | Outil 5 : Tracer le chemin d'une négociation normative). Un aspect essentiel du processus pour les négociateurs humanitaires est de comprendre qu'ils doivent dépasser la rhétorique des "principes humanitaires" pour être en mesure d'expliquer la signification et la pertinence de chacun des principes dans le contexte particulier. L'humanité, l'impartialité, la neutralité et l'indépendance sont des valeurs et des normes qui appartiennent à la communauté humanitaire, et non aux parties à un conflit armé. Pourtant, certains aspects de ces normes peuvent certainement être partagés s'ils sont présentés de manière significative et pertinente aux yeux du contreparties. Par conséquent, les principes humanitaires doivent être décortiqués et "traduits" dans un vocabulaire acceptable pour le site contrepartie afin qu'il puisse reconnaître des convictions communes. Par exemple :

Il en va de même pour le raisonnement tactique et les méthodes professionnelles, qui sont mesurables par leur capacité à mobiliser un consensus entre pairs sur la façon dont l'organisation doit opérer dans le territoire touché. Il existe un certain nombre de procédures et de mécanismes qui ont beaucoup de sens pour les humanitaires mais qui ont peu d'écho sur contreparties. Ces méthodes doivent être déballées pour devenir des éléments tangibles de la conversation, afin que les deux parties puissent s'entendre sur la manière de répondre aux besoins humanitaires de la population. Par exemple :

Enfin, la position de l'organisation doit être communiquée clairement afin que le contrepartie comprenne la position de l'organisation et perçoive sa volonté de interagir. (Pour plus de détails, voir la section 1 VERT renforcer la légitimité et instaurer la confiance. ) L'introduction de termes techniques peut également lancer une nouvelle tangente de discussion, en particulier dans les zones d'urgence chronique nécessitant des réponses pluriannuelles, où le lexique humanitaire peut être mal interprété ou mal utilisé par contreparties. Il convient donc d'éviter les formulations qui préemptent une conversation ou ferment la porte à l'exploration d'accords potentiels, telles que :

• "Selon le droit international, nous avons le droit de..."
• "Notre organisation n'acceptera jamais..."
• "Cette position n'est pas négociable."
• "Nous ne sommes pas disposés à discuter de ce point."
• "Cette situation est inacceptable." Etc.

La doctrine de l'organisation peut en effet interdire les arrangements spécifiques proposés par le contrepartie. La direction de l'organisation peut même appeler à une dénonciation de l'action du contrepartie. Pourtant, le mandat donné à négociateur humanitaire consiste à interagir engager une conversation avec contrepartie, à explorer les possibilités et à établir la confiance, et non à interdire ou à dénoncer leur action. Le mandant (par exemple, le directeur du pays de l'organisation) devrait être celui qui communique les messages d'interdiction forts. Les organisations doivent préserver la crédibilité du rôle de négociateurs humanitaires en leur épargnant tout acte de dénonciation ou d'intimidation à l'égard de contrepartie. négociateurs humanitaires ne doit pas hésiter à demander ou à insister sur ce type de soutien de la part de l'équipe de négociation afin de préserver sa place et sa relation avec contrepartie.

Il est bien entendu qu'il y aura un moment pour fixer des "lignes rouges" claires et gérer les attentes, ce qui fait également partie du travail de négociateurs humanitaires. Cependant, la conversation sur les lignes rouges ne peut avoir lieu que si et quand le niveau de dialogue et l'engagement entre les négociateurs sont suffisamment développés. Commencer une conversation en énonçant les lignes rouges est un acte de pouvoir qui soumet l'espace commun partagé aux conditions d'une partie. Il est donc recommandé que la position d'ouverture se concentre sur l'énoncé de ce que l'organisation souhaite et ne soit pas interprétée comme une affirmation négative (c'est-à-dire l'énoncé de ce que l'organisation rejette) afin d'ouvrir un dialogue sur les points de vue de l'autre partie sans restrictions.

Application de l'outil

Comme mentionné ci-dessus, l'Espace Commun Partagé est un dérivé de l'analyse des deux icebergs et de leur juxtaposition. Il permet l'identification des options à explorer dans une première étape informée par l'identification précédente de faits convenus et normes convergentes (voir 2 | Outil 2 : Dessiner l'île des accords), pour être suivie par la conception des scénarios et des lignes rouges qui sont présentés dans le module suivant (voir 2 | Module D : Conception des scénarios et des lignes de fond).

Le CSS est très inspiré de l'exercice de l'île de l'accord ainsi que de la typologie d'une négociation humanitaire présentée dans 1 | Le négociateur de première ligne. Le lien entre ces outils doit être bien compris.

Sur l'interface entre l'île de l'accord et l'espace commun partagé

L'île de l'accord présentée dans 1 | Le négociateur de première ligne et le CSS introduit dans ce module sont des outils importants dans le processus de planification d'un négociation humanitaire. Bien qu'ils s'inspirent de la même idée de trier les éléments pour trouver un chemin propice à la négociation, ils servent des objectifs différents :

• L'île de l'Accord est un outil qui aide l'État partie à négociateur humanitaire à établir un dialogue positif avec le site contrepartie sur tous les aspects de la situation , afin de jeter les bases d'une relation de confiance malgré d'éventuelles divergences sur les normes et/ou des désaccords sur les faits ; tout en ...
• L'espace commun partagé sert d'outil à l'équipe de négociation pour identifier la convergence entre les parties sur des aspects spécifiques de la négociation en termes de valeurs, de raisonnement tactique et de positions techniques, afin de servir de base à la recherche d'un accord sur un site spécifique transaction entre les parties.

Il convient donc de veiller à ce que ces deux outils restent distincts, car ils servent des objectifs différents. Il y a des objets d'accord et de convergence dans l'île d'accord qui ne sont pas pertinents pour le transaction. Il y a des objets dans le modèle CSS qui doivent être confirmés par l'exploration de l'espace des transaction potentiels.

Sur l'interface entre la typologie de la négociation et l'espace commun partagé

De même, il existe des points de contact évidents entre l'évaluation tipologie présentée dans la section sur la planification tactique et le CSS présenté dans ce module. Si les deux sont interconnectés, il existe cependant quelques différences dans l'utilisation des outils respectifs :

• Le modèle tipologie est conçu pour aider le négociateur humanitaire à sélectionner les angles tactiques de sa négociation (politique vs. professionnel vs. technique), ainsi qu'à identifier les tactiques et les ressources humaines nécessaires à apporter à la table; tout en ...
• Le modèle CSS est conçu pour aider l'équipe de négociation à trier les valeurs substantielles, le raisonnement tactique et la position des parties et à examiner les options potentielles d'accord.

Ces outils fonctionnent ensemble de manière séquentielle au fur et à mesure que le négociateur humanitaire et l'équipe de négociation qui l'accompagne travaillent sur le processus de planification. Ce module particulier est conçu pour soutenir la délibération entre le négociateur et son équipe de négociation lorsque les options pour la phase transactionnelle sont discutées, en s'appuyant sur la même taxonomie de la grille de Naivasha, en prenant la situation décrite dans le module précédent et en s'appuyant sur l'analyse des deux icebergs :

Dans ce cas, l'éventail des options comprend des zones d'objectifs communs potentiels à chaque niveau de la négociation. Les discussions devraient permettre la copropriété de l'espace commun partagé et voir comment il peut répondre aux attentes sur d'autres éléments dans une deuxième étape.

En gardant cette analyse à l'esprit, les négociateurs humanitaires sont en mesure d'envisager la conception de scénarios, y compris l'angle sous lequel ils ont l'intention d'aborder le contrepartie, et la détermination des seuil et limite appropriés, comme présenté dans le module suivant.

Module C : Cartographie du réseau

Introduction

L'objectif de ce module est d'examiner la relation entre l'organisation humanitaire et son contreparties dans le contexte social et politique de la négociation. L'objectif est d'explorer les moyens de mobiliser le soutien des parties prenantes influentes et de créer un environnement propice pour que le site contrepartie se rapproche des demandes et des attentes du site négociateur humanitaire.

Dans les modules précédents, nous avons examiné la position, le raisonnement tactique et les valeurs de contreparties. Les analyses des intérêts et des motifs supposent un certain degré d'autonomie de contreparties dans la détermination de leur position à la table des négociations. Cependant, nous reconnaissons que les positions dans un processus de négociation sont également influencées par l'environnement dans lequel les parties évoluent, ainsi que par leur raisonnement tactique et les jugements de valeur des autres sur les questions en jeu. Les valeurs, en particulier, sont comprises comme une préoccupation communautaire et peuvent faire l'objet de délibérations au sein du réseau social du site contreparties. Il est donc important d'intégrer dans l'analyse le rôle et les perspectives des autres parties prenantes dans un processus de négociation comme une source significative de levier (positif ou négatif) sur la détermination de la position de contreparties.

Figure 7 : Cartographie des parties prenantes : Ouvrir des voies pour exercer une influence.

À cette fin, nous utilisons le modèle de ce que l'on appelle "l'exercice de cartographie". Cet exercice doit être mené en collaboration avec l'équipe de négociation, car il nécessite de discuter du positionnement relatif des acteurs sur une carte politique, ce qui est mieux réalisé par une discussion critique et informée entre les membres de l'équipe de négociation, en particulier le personnel national local qui bénéficie de connexions avec les acteurs sociaux et politiques et de leur compréhension. La cartographie revêt une importance particulière dans les cas où contreparties joue un rôle politique clé dans sa communauté (par exemple, les hauts fonctionnaires, les chefs tribaux, les commandants militaires, etc.) et qui peuvent, dans ce cas, gagner ou perdre une autorité considérable et légitimité de négociation humanitaire. Leur légitimité est intrinsèquement basé sur leur capacité à équilibrer les intérêts des forces politiques opposées sous leur leadership reconnu. Il est donc important de cartographier ces influences convergentes ou opposées dans le processus décisionnel de contreparties' sur une question particulière et de situer la position et le rôle de l'organisation humanitaire dans ce contexte.

Outil 12 : Cartographie du réseau et influence sur les parties prenantes

Dès le départ, un tel exercice de cartographie nécessite de reconnaître que :

Le risque de confondre négociation humanitaire et d'autres processus politiques, y compris la médiation politique, est donc réel au point que l'on ne peut rester insensible à l'empreinte politique qu'une organisation humanitaire peut faire peser sur les rapports de force entre les parties et leurs acteurs.

Il existe une confusion croissante entre les objets de négociation humanitaire et les objectifs de la médiation politique. Suite au développement d'une vision intégrative des rôles de maintien de la paix, politiques et humanitaires des Nations Unies en temps de conflit, l'utilisation de l'accès et de la livraison de l'aide humanitaire comme moyen d'instaurer la confiance et comme point de pression auprès des parties aux hostilités suscite de plus en plus de préoccupations. Pour rester neutres, les organisations humanitaires doivent évaluer de manière proactive la carte politique de leur intervention et s'assurer que l'action humanitaire n'est pas instrumentalisée par d'autres parties prenantes. Il est impératif que les négociateurs humanitaires prennent en compte les coûts et les avantages potentiels de ces relations pour le site contreparties et leurs parties prenantes. [1] Pour soutenir ces efforts, ce module propose un outil de cartographie simple en quatre étapes :

1. La première étape consiste à créer un outil de cartographie pour situer le rôle et le point de vue des organisations et des parties prenantes humanitaires les unes par rapport aux autres sur une question humanitaire spécifique ;
2. La deuxième étape consiste à attribuer à la principale contrepartie la position au centre de la carte et à placer toutes les parties prenantes pertinentes dans les quadrants respectifs de la carte ;
3. La troisième étape se concentre sur des schémas tactiques pour guider l'engagement des négociateurs humanitaires auprès des parties prenantes afin de tirer parti de leur influence,
4. La quatrième et dernière étape permet de prioriser les efforts de mobilisation vers des connexions propices entre les parties prenantes qui peuvent soutenir une issue positive de la négociation.

La cartographie des influenceurs n'est pas un exercice scientifique. Elle repose sur des couches d'évaluations subjectives des interactions entre les parties prenantes. Le but d'un exercice de cartographie n'est pas de prévoir l'issue d'une négociation mais plutôt d'aider à planifier la mobilisation de l'influence positive sur un contrepartie. Si les négociateurs humanitaires connaissent la plupart du temps les parties prenantes de leur entourage immédiat susceptibles d'exercer une influence positive, ils ne sont généralement pas conscients des influenceurs de deuxième et troisième degrés d'autres milieux qui peuvent avoir un intérêt pour l'agenda humanitaire. Les négociateurs humanitaires sont de "petits poissons dans une très grande mare". La cartographie proposée devrait aider l'équipe de négociation à avoir une perspective plus large sur les influences et les tendances qui peuvent aider ou entraver leurs efforts.

Etant donné qu'un exercice de cartographie implique le traitement d'un plus grand nombre de données que ce que l'on ferait habituellement seul, il repose sur la plus grande disponibilité d'informations et d'analyses qui est possible dans un cadre d'équipe. La qualité de l'exercice dépend essentiellement de la capacité du négociateur à s'adresser à d'autres collègues de l'équipe ainsi qu'à des contacts extérieurs pour recueillir et analyser des données sur le réseau d'influence du site contrepartie. La cartographie n'est pas un exercice individuel pour le négociateur seul ; l'étendue des données accessibles nécessite qu'il s'agisse d'un effort de groupe.

[1] Pour une discussion sur la relation entre négociation humanitaire et la médiation politique, voir le Rapport de la réunion annuelle 2017 des négociateurs humanitaires de première ligne, CCHN, Genève, pp. 30-36, à l'adresse https://frontline-negotiations.org/annual-meeting-2017/.

Application de l'outil

Ce segment présente une série d'étapes pratiques pour cartographier le rôle et les interactions des parties prenantes dans un processus de négociation donné, tirées de la pratique récente. Le cas présenté ici diffère de celui des modules précédents en ce qu'il fournit un environnement politique plus riche basé sur une situation réelle.

Dans ce cas, l'éventail des options comprend des zones d'objectifs communs potentiels à chaque niveau de la négociation. Les discussions devraient permettre la copropriété de l'espace commun partagé et voir comment il peut répondre aux attentes sur d'autres éléments dans une deuxième étape.

Module D : Concevoir des scénarios et des lignes de fond

Figure 10 : Identification d'un ensemble de scénarios et de lignes de fond pour améliorer les possibilités d'accord.

Introduction

La conception de scénarios intervient lorsque les étapes préparatoires du processus de planification de la négociation ont été en grande partie achevées : le contexte a été analysé, les intérêts et les motivations de contrepartie ont été sondés et les relations avec contrepartie et les principales parties prenantes ont été établies. L'étape relationnelle de la négociation a permis l'élaboration d'une série d'étapes tactiques pour interagir avec le contrepartie dans un dialogue. Cependant, avant de s'engager dans la dernière étape de la négociation, c'est-à-dire la recherche d'une solution acceptable, l'équipe doit tenir compte des limites de la négociation fixées dans les termes du mandat basé sur les cadres legitimité, institutionnel, professionnel et moral de l'organisation.

Bien que travaillant dans un cadre exploratoire limité, le négociateur a pour mission de trouver un accord approprié avec le site contrepartie qui sera compatible avec les règles et les politiques de l'organisation. L'établissement des lignes rouges du mandat encadre le champ des options à considérer dans un éventuel accord. Ce module propose quelques outils pour planifier la conversation sur la description des lignes rouges et des lignes de fond avec le site contrepartie.

Outil 13 : Identifier le bénéfice partagé de la négociation

Un aspect essentiel de la conception des scénarios est de contribuer à un nouvel état d'esprit au sein des parties et entre elles sur la valeur ajoutée d'un accord pour les deux parties. On peut soutenir que tout accord peut être caractérisé comme un ensemble de compromis. Si la valeur ajoutée d'un accord ne peut être mesurée sur la base de caractéristiques autres que les simples gains et pertes pour les parties respectives, il reste vulnérable aux détracteurs qui peuvent condamner tout type d'accord comme étant un "mauvais accord".

Pour susciter un sentiment d'appropriation de l'accord et de sa mise en œuvre, il faut démontrer que la création d'un avantage partagé est le principal résultat de la négociation. Par exemple, dans le secteur humanitaire, cette valeur ajoutée peut provenir du fait d'avoir un impact sur la situation et la population ou de démontrer un leadership dans le domaine. Du côté de contrepartie, elle doit également fournir une source de bénéfices, qui seront très probablement liés à des intérêts sécuritaires, économiques ou politiques, tels qu'un plus grand contrôle sur l'opération de secours, ou légitimité aux yeux de leur propre hiérarchie ou circonscription. Plusieurs avantages peuvent coexister dans un même accord. Le négociateur humanitaire et son équipe doivent donc entreprendre une évaluation des intérêts et des valeurs du contreparties ainsi que de leurs circonscriptions afin de trouver le bon point de connexion pour l'avantage partagé.

Pour l'organisation humanitaire, la position de départ de la négociation se situe au sommet de son iceberg, identifié comme le conclusion idéale de la négociation, où le bénéfice de l'accord pour l'organisation humanitaire est maximisé avec peu ou pas de compromis nécessaire. Cependant, aussi attrayante que cette position puisse paraître dans l'absolu, elle reste irréaliste puisqu'elle ne tient pas compte des intérêts et des motifs de contrepartie et n'implique aucun bénéfice partagé.

Figure 11 : Jeu à somme nulle du bénéfice des parties à un accord négocié illustrant un domaine bénéfice partagé

Pour l'organisation humanitaire, la position de départ de la négociation se situe au sommet de son iceberg, identifié comme le conclusion idéale de la négociation, où le bénéfice de l'accord pour l'organisation humanitaire est maximisé avec peu ou pas de compromis nécessaire. Cependant, aussi attrayante que cette position puisse paraître dans l'absolu, elle reste irréaliste puisqu'elle ne tient pas compte des intérêts et des motifs de contrepartie et n'implique aucun bénéfice partagé.

Au fur et à mesure que l'on envisage de faire des compromis sur la position "A" (c'est-à-dire de s'éloigner progressivement du site conclusion idéale pour l'organisation humanitaire) :

• Le bénéfice potentiel de l'accord pour l'organisation humanitaire diminue jusqu'à un point donné où il n'y a plus aucun avantage à accepter une position particulière.
• Il en va de même pour le site contrepartie compte tenu de ses compromis par rapport au point de départ de A'.
• Inversement, la possibilité de parvenir à un accord viable augmente avec la flexibilité de parvenir à un accord dans le cadre de la fenêtre de bénéfices partagés, ce qui renforce le sentiment d'appropriation commune de l'accord.

En réalité, ce qui est considéré comme un avantage partagé est relatif au nombre de questions faisant l'objet de négociations simultanées. La plupart des négociations portent sur un ensemble de questions et nécessitent d'aplanir les angles et de donner de l'ampleur aux avantages partagés d'une approche conjointe.

Figure 12 : Considérer le bénéfice partagé

Cependant, bien que les compromis génèrent des avantages partagés pour les parties à la négociation dans un premier temps, ils ont également des rendements décroissants par la suite. Le bénéfice partagé maximal se situe au point où les deux parties ont maximisé leurs intérêts mutuels dans les questions sur la table de négociation. Au-delà de ce point, la discussion redevient un jeu à somme nulle - plus le gain est grand d'un côté, moins le bénéfice est grand de l'autre, ce qui fait baisser le bénéfice partagé des parties et atteint tôt ou tard la limite du bénéfice de la partie la plus compromettante.

Figure 13 : Considérer le bénéfice partagé de diverses options d'accords

Prenons l'exemple de Food Without Borders (FWB), qui a négocié l'accès à un camp de personnes déplacées afin de remédier à l'insécurité alimentaire de la population touchée :

• A = Résultat idéal de la négociation : Food Without Borders souhaite avoir un accès complet à la population déplacée dans le camp, sans présence ni contrôle des militaires pendant la distribution de nourriture.

Cette position idéale représente le meilleur moyen de garantir le caractère strictement humanitaire de l'assistance alimentaire de la FWB aux personnes déplacées, en reconnaissant le rôle de la FWB en tant qu'entité neutre et impartiale.

• Potentiel compromis "1" : FWB souhaite un accès complet au camp de déplacés avec une présence limitée de l'armée dans le camp pendant le processus de distribution.

Ce premier degré de compromis semble être un gain rapide pour la FWB avec le plus de bénéfices du côté de l'organisation humanitaire et un coût limité sur le caractère humanitaire de l'aide. La présence des militaires est tolérée tant qu'ils ne sont pas visibles pendant le processus de distribution.

• Potentiel compromis "2" : La FWB souhaite un accès complet au camp de personnes déplacées avec la présence de l'armée qui surveille activement le processus de distribution mené par la FWB.

Ce deuxième degré de compromis est une position un peu plus précaire pour la FWB, qui affecte la perception de l'indépendance et de la neutralité du processus de distribution de la FWB, sans pour autant empiéter sur la capacité de la FWB à distribuer de la nourriture aux personnes dans le besoin. Elle offre également un avantage au commandant du camp en assurant un niveau de contrôle acceptable et visible sur l'opération de distribution de nourriture.

• Potentiel compromis "3" : En raison de l'insécurité, la FWB est prête à accepter un accès limité au camp de déplacés avec une escorte militaire. La FWB doit également fournir une liste des bénéficiaires aux autorités du camp avant le processus de distribution.

Ce troisième degré de compromis est beaucoup plus difficile à accepter pour la FWB, car il représente un compromis important pour la neutralité et l'indépendance de l'organisation, même s'il ne compromet pas directement la capacité de la FWB à distribuer de la nourriture à toutes les personnes déplacées dans le besoin. Cependant, la FWB n'aura peut-être pas les moyens de vérifier que l'aide a atteint les personnes qui en ont le plus besoin. L'avantage de la négociation commence à diminuer à un point tel qu'elle peut devenir inacceptable pour la FWB.

En d'autres termes, les compromis ont un coût représenté par les risques qu'ils font peser sur l'intégrité de l'organisation humanitaire et de ses opérations. Lorsque le site négociateur humanitaire envisage de faire des compromis, il doit évaluer les risques croissants pour l'organisation.

Figure 14 : Évaluation des risques croissants de compromission pour l'organisation humanitaire

Les sources de ces risques impliquent des questions telles que (mais non limitées à) :

• Respect des principes humanitaires
• Risques pour la sécurité du personnel
• Protection de la population touchée
• Autres normes legitimité (par exemple, lutte antiterroriste législation)
• Efficacité de la distribution et autres normes professionnelles
• Risques pour la réputation de l'organisation.

Ces sources de risque sont souvent analysées dans le cadre du mandat de l'organisation et/ou des politiques institutionnelles qui fournissent le cadre nécessaire à la négociation (voir 3 | Module B : Considérer les politiques institutionnelles et les lignes rouges). Elles constituent également un sujet de discussion important avec l'équipe de soutien du négociateur.

Bien que toutes ces options (1, 2, 3) puissent être acceptables dans le cadre du mandat de négociateur humanitaire, il y a un point précis où le négociateur peut se demander si le bénéfice de l'ajout de compromis vaut le risque supplémentaire. Ce seuil naturel de la négociation (point B) est le point d'équilibre qui représente une ligne fixée par le négociateur et qui provoque un changement dans la dynamique d'une conversation dans laquelle le négociateur peut se trouver contraint à une position de plus en plus compromettante et risquée alors que les avantages partagés et l'appropriation de la négociation ne cessent de diminuer. Un scénario de négociation sur l'accès à une zone de conflit ou d'insécurité domaine est généralement centré sur l'absorption de plus de risques en termes d'intégrité de l'organisation et de son personnel tout en observant un retour variable en termes de résultats humanitaires. Le site seuil se situe au moment et à l'endroit où le rendement décroissant croise le risque croissant, appelant à une pause dans le dialogue avec le site contrepartie pour permettre une réflexion avec l'équipe et une reconsidération de nouveaux compromis avec le site mandant.

Figure 15 : Identifier le point d'équilibre entre les risques croissants et les bénéfices partagés décroissants de la négociation comme le "seuil" naturel de la négociateur humanitaire

Comme mentionné ci-dessus, l'identification d'un seuil est une question d'évaluation du rapport bénéfice/risque d'une négociation particulière dans un contexte spécifique. Les lignes rouges sont différentes : elles sont le produit de politiques institutionnelles dans différents contextes et sont établies dès le début du processus de négociation comme statique limites au mandat des négociateurs. Elles sont fondées sur une compréhension doctrinale de la tolérance d'une organisation à un ensemble de compromis et de risques associés. Si elles peuvent être légèrement modifiées dans le cadre d'un dialogue avec le mandant, elles sont improbable à être déplacées de manière significative, même avec le bénéfice d'un retour humanitaire élevé dans une négociation spécifique.

Il peut arriver qu'un limite soit fixé à un niveau plus élevé que le point d'équilibre entre les avantages partagés et les risques croissants en tant que question de politique pour l'organisation. politique institutionnelle Par exemple, si l'on considère que les escortes militaires sont interdites par principe au CICR, le fait que beaucoup plus de vies pourraient être sauvées grâce à un accès avec une escorte militaire est improbable pour avoir beaucoup impact sur le limite de l'organisation dans une négociation particulière. Une telle décision empêche toute discussion entre les parties sur les risques et les avantages des escortes militaires, puisque cette option a été écartée dès le départ dans le mandat. En outre, il est également inutile d'avoir un seuil sur cette question.

Figure 16 : Comparaison des lignes rouges entre deux organisations

Cependant, une escorte militaire peut être perçue différemment par une ONG locale mettant en œuvre un programme gouvernemental que par le CICR. Dans ce cas, une ONG locale peut être plus à même de créer un avantage partagé avec le site contrepartie que d'autres organisations internationales qui sont soumises à des politiques institutionnelles plus restrictives. Le site contrepartie pourrait essayer de faire pression sur les organisations les plus restrictives pour qu'elles fassent de plus grands compromis sur la base de la tolérance aux risques de l'autre organisation. Cependant, le négociateur de l'organisation la plus restrictive ne doit pas céder à la pression. Le site mandant et la hiérarchie de l'organisation ont déjà opté pour la mise en avant de la réputation et de l'intégrité de l'organisation en tant que politique à long terme, même au prix de la population affectée à court terme. Le négociateur n'est pas responsable de cette décision politique et n'est pas autorisé à interagir .

Figure 17 : Distinction entre seuil et limite dans le espace partagé et en commun d'une organisation humanitaire

Évaluer son propre limite et seuil

En se référant à seuil, négociateur humanitaire peut, sans rompre la relation, informer contrepartie qu'il faudra interrompre la conversation, le négociateur se retirant du dialogue ouvert pour mesurer le risque/bénéfice réel avec l'équipe de négociation et, si nécessaire, avec mandant. Une fois les nouvelles instructions reçues, le dialogue peut alors se poursuivre pour explorer les options jusqu'à un ensemble clair de lignes rouges (entre B et C). En citant le site seuil , on communique au site contrepartie que les intérêts de l'organisation humanitaire dans un accord partagé diminuent rapidement et que le site mandataire se rapproche de la limite de son mandat de négociation ; c'est le point en dessous duquel le site négociateur humanitaire n'est plus en mesure d'entretenir une discussion sur les options. Il appartient au négociateur humanitaire de déterminer si, quand et comment communiquer le seuil au contreparties.

Outil 14 : Évaluation des coûts et des avantages des options

L'objectif de la conception d'un scénario est d'encadrer une conversation entre le négociateur humanitaire et son équipe de soutien afin de délibérer sur les différents éléments de la tactique de négociation.

Par rapport aux lignes rouges, qui découlent du mandat du négociateur, les lignes de fond sont des outils tactiques à la disposition de l'équipe de négociation pour augmenter les chances d'établir une relation de confiance avec le site contrepartie et maximiser le bénéfice partagé de la négociation, de sorte que les négociateurs des deux parties puissent parvenir à un accord et à une mise en œuvre sans avoir à se référer à une autorité externe. Par exemple :

Figure 18 : Distinction entre seuil et limite dans le espace partagé et en commun de FWB

En accord avec les principes de neutralité et d'impartialité de la FWB :

• Point A : Le site conclusion idéale pour la FWB est que toutes les rations alimentaires sont distribuées uniquement à la population déplacée affectée en fonction de ses besoins nutritionnels et que la FWB peut engager et payer en espèces les travailleurs journaliers de son choix pour l'aider dans son travail dans le camp de déplacés.
• Point B : Le seuil du négociateur du FWB est que les rations alimentaires doivent être limitées aux PDI mais ne dépendent pas nécessairement de leurs besoins nutritionnels individuels. Si toutes les personnes déplacées ne souffrent pas du même niveau de malnutrition, la distribution générale de nourriture, avec sa conversion possible en argent liquide par les personnes déplacées ayant des besoins limités ou moins importants, est considérée comme un risque acceptable. En ce qui concerne l'embauche de gardes locaux, la FWB pourrait envisager d'inclure les membres de leur famille dans le besoin dans le processus de distribution de nourriture, même s'ils ne sont pas reconnus comme des PDI officiels. La distribution directe aux gardes locaux, cependant, n'est pas autorisée en raison de leur lien visible avec la milice armée. Les compromis présentés ici montrent également que les avantages de la FWB diminuent, car le lien entre l'aide alimentaire et les besoins des personnes déplacées se perd.
• Point C : Le site limite selon le mandat donné au négociateur par la hiérarchie de la FWB est que la FWB peut uniquement distribuer des rations alimentaires à la population déplacée et aux autres personnes dans le besoin. Elle ne peut pas utiliser les rations alimentaires comme moyen de paiement des travailleurs. Elle ne peut pas non plus fournir une assistance directe au personnel armé. Cette position est conforme au site politique institutionnelle de l'organisation qui interdit l'utilisation des rations alimentaires comme substitut d'argent liquide pour les transactions commerciales ou la rémunération du travail. La préoccupation de la FWB dans toutes ses opérations est que les rations alimentaires utilisées comme monnaie d'échange pourraient apparaître comme un détournement de l'aide alimentaire et être ensuite vendues aux personnes déplacées, ce qui créerait un intérêt commercial en empêchant la nourriture d'atteindre ceux qui en ont le plus besoin, et en permettant aux vendeurs de réaliser un profit sur la malnutrition des personnes déplacées.

Il est important de noter que tout compromis dans le domaine entre B et C, en dessous du strict ciblage des personnes déplacées, nécessitera des instructions supplémentaires de la part du mandant. La FWB est à juste titre préoccupée par les risques de réputation liés au détournement de nourriture et par le fait que les gardes de sécurité peuvent appartenir à une milice locale active dans le conflit, ce qui soulève de nouvelles préoccupations concernant le principe de neutralité. Discuter de la distribution de nourriture aux membres de la famille des gardes de sécurité est en dessous du seuil (point B) mais pourrait être au-dessus du limite (point C) si les familles des gardes sont en situation d'insécurité alimentaire. Dans ce cas, le négociateur doit renvoyer à mandant la demande de distribution de nourriture aux gardes, tout en expliquant à contrepartie les limites de la FWB concernant les conditions de la distribution de nourriture.

Figure 19 : Distinction de seuil et limite dans le espace partagé et en commun d'un contrepartie

La lecture de la situation dans le cas ci-dessus pourrait ressembler à ceci :

• Le site conclusion idéale des autorités du camp (point A') est d'assurer le plus haut niveau de contrôle sur la présence et le fonctionnement de la FWB dans le camp, en exigeant que la FWB remette la distribution de la nourriture aux gardes du camp et les laisse gérer le processus de paiement en rations alimentaires.
• Le site seuil des autorités du camp (point B') pourrait être d'autoriser la FWB à gérer la distribution de nourriture dans le camp, mais uniquement en engageant des gardes de sécurité locaux dans le camp et en leur offrant une compensation en rations alimentaires. Tout compromis en dessous de ce point nécessitera une consultation avec le commandant du camp et le chef de la milice fournissant les gardes de sécurité.
• Le site limite des autorités du camp (point C') pourrait apparaître au moment où elles perdent totalement le contrôle de la distribution de nourriture dans le camp et deviennent incapables de partager un certain bénéfice avec les gardes de sécurité locaux et leurs familles comme un avantage secondaire pour leur travail et leur allégeance.

La discussion des modalités de paiement aux gardes proposées par la FWB, par exemple, distribuer l'aide aux membres des familles des gardes locaux dans le besoin et non aux gardes directement, est probablement au-dessus du limite des autorités du camp et du seuil de leur négociateur. Le négociateur pourra probablement se mettre d'accord sur un schéma de distribution de nourriture aux familles des gardes, en échange de quoi la FWB aura un accès complet au camp avec une présence militaire limitée.

Au vu de cette évaluation, le négociateur de la FWB est en mesure de dessiner les scénarios les plus probables de la négociation spécifique :

Figure 20 : Intégration des perspectives des parties dans un scénario commun

Une fois les deux lignes d'arguments tracées, on peut établir les scénarios possibles de la discussion.

Espace commun partagé "D" + "E" + "F" : Il s'agit de l'espace partagé des accords potentiels entre les deux ensembles de lignes rouges, composé de :

• Zone "D" : Zone d'accord potentiel favorisant principalement le FWB mais exigeant que le commandant du camp se réfère à son mandant;
• Zone "E" : Zone d'accord potentiel favorisant les deux parties dans les limites des lignes de fond respectives ; et,
• Zone "F" : Zone d'accord potentiel favorisant principalement le commandant du camp mais nécessitant que le négociateur du BFE se réfère à la hiérarchie du BFE.

Dans le domaine "D", le FWB peut pousser la conversation vers une approche plus basé sur des principes au détriment de la relation avec le contrepartie et en prenant plus de temps. Les négociateurs de la FWB pourraient insister sur ce point :

• les agents de sécurité peuvent participer à la distribution, mais uniquement en tant qu'observateurs - ils ne peuvent pas manipuler les rations alimentaires ;
• les familles des gardes peuvent recevoir des rations alimentaires, mais elles devront s'inscrire auprès de la FWB, comme tout le monde.

Ce scénario implique que le site contrepartie est susceptible d'avoir besoin de nouvelles instructions pour accepter et peut soulever la possibilité d'une politisation de la négociation par le commandant du camp.

Dans la zone "E", les deux parties peuvent parvenir à un accord dans le cadre du mandat (l'espace entre les deux lignes de fond respectives, B et B', comme espace partagé de dialogue ouvert). Dans ce cas, les agents de sécurité peuvent participer à la distribution et leurs familles peuvent recevoir des rations supplémentaires dans la mesure où elles souffrent d'insécurité alimentaire.

Dans la zone "F", les autorités du camp peuvent exiger, comme étape pragmatique de l'opération, que les rations alimentaires à distribuer aux familles des gardes soient remises directement aux gardes en guise de paiement. Ce scénario implique que le négociateur du FWB devra se référer à la hiérarchie du FWB puisqu'il s'agit de remettre des rations alimentaires de manière visible aux gardes de sécurité qui sont également membres de la milice locale.

Autres scénarios

La négociation réelle peut être difficile à prévoir. Les scénarios mentionnés ci-dessus sont basés sur les informations recueillies jusqu'à présent. Ce qui semble clair, c'est que les scénarios qui n'impliqueraient pas les gardes de sécurité ou le contrôle total de la distribution de l'aide par les gardes de sécurité ne sont pas sur la table. Il est donc inutile de réfléchir trop longtemps à ces possibilités si la FWB ou les autorités du camp ne veulent pas bouger de leurs positions basé sur des principes , ce qui laisse peu d'espoir de trouver un accord.

Le rôle des parties prenantes

Il convient de faire une dernière remarque concernant le rôle et l'influence des parties prenantes. La position de contrepartie dans une négociation est autant le produit de ses relations avec les parties prenantes influentes que de ses intérêts et de ses motivations. En tenant compte de cela, il faut reconnaître que les scénarios réels d'une négociation sont souvent le résultat des objectifs et des tactiques des autres parties prenantes majeures. Dans notre cas, les autorités du camp ne sont peut-être pas entièrement libres de fixer leurs lignes rouges compte tenu de l'influence potentielle des milices armées qui fournissent les gardes locaux. Il en va de même pour la FWB, qui reste très influencée par ses donateurs et les autres agences humanitaires. Après avoir analysé la cartographie de l'influence de contrepartie, il convient également de noter que les lignes rouges d'autres acteurs, en particulier les "trouble-fête", peuvent impact fortement dépendre de l'ouverture de contrepartie aux compromis. (Pour une analyse plus détaillée, voir 2 | Module C : Cartographie des réseaux).

Application de l'outil

Ce segment présente un ensemble d'étapes pratiques permettant de concevoir un scénario pour le processus de négociation sur la base d'une analyse des sites seuil et limite d'une négociation. Il examine le cas évoqué dans les modules précédents concernant la rétention du personnel pour illustrer les étapes à suivre dans ce processus. Le cas est présenté ici comme point de référence. Grâce à l'analyse des modules précédents, qui a permis d'identifier les priorités et les objectifs spécifiques des parties, le négociateur devrait être en mesure de concevoir les scénarios du site transaction, en traçant les lignes de fond nécessaires et en reconnaissant les lignes rouges réciproques.

Étape 1 : Définir les meilleurs résultats possibles pour les deux parties

L'équipe de négociation doit d'abord définir les positions de départ de la négociation des deux parties en montrant le site conclusion idéale du processus selon leurs perspectives individuelles. Ces positions ont été identifiées dans les modules précédents sur les icebergs.

RÉSULTAT IDÉAL DE L'HFA (A)

• HfA insiste sur la libération et l'évacuation immédiate de tout le personnel de HfA du District A.
• Les dirigeants tribaux doivent garantir la sécurité et le bien-être du personnel de la HfA dans l'intervalle.
• La HfA réduit ses activités de santé dans la région et cède l'hôpital à un tiers, y compris les obligations envers les gardes et leurs familles.
• Pendant ce temps, la HfA s'engage dans une consultation pour rétablir la confiance avec la communauté.

RÉSULTAT IDÉAL DES CHEFS DE TRIBU (A')

• Les chefs tribaux insistent pour que l'hôpital reste pleinement opérationnel sous le régime de l'HfA ou équivalent.
• La HfA doit maintenir l'emploi de gardes de sécurité de la tribu.
• Les familles des gardes blessés et décédés doivent être correctement indemnisées.
• Le personnel retenu ne sera libéré que lorsque des garanties sur ce qui précède seront fournies.
• En attendant, les besoins d'urgence doivent être traités par la HfA.

Étape 2 : Identifier les lignes rouges des deux parties comme condition préalable à l'acceptation d'un arrangement

L'équipe de négociation doit d'abord consulter son site mandant sur les lignes rouges de l'HfA concernant chacune des questions sur la table. (Pour une discussion sur les sources des lignes rouges, voir 3| Module B : Considération des politiques institutionnelles et des lignes rouges) détaillant les politiques institutionnelles comme origines des lignes rouges). Une fois celles-ci fixées, ils doivent en déduire les lignes rouges du site contrepartie sur les mêmes questions.

L'identification des lignes rouges est plus facile et plus rapide pour les négociateurs humanitaires que pour le contreparties car les questions font partie du mandat donné aux négociateurs et à leur équipe. En revanche, les lignes rouges du site contrepartie peuvent prendre plus de temps à discerner et apparaîtront au fur et à mesure que le site contrepartie réagira à la proposition du négociateur HfA dans la phase d'exploration du site espace partagé et en commun.

Étape 3 : Identifier les avantages et les résultats partagés dans l'espace de dialogue

L'étape suivante consiste à identifier le matériel pour un dialogue pragmatique. Ce matériel a déjà fait l'objet d'une analyse dans 2 | Outil 11 : Exploration de l'espace commun partagé en termes de valeurs, de justification et de position entre les deux icebergs.

Dans l'espace de dialogue se trouvent les lignes de fond respectives que les parties vont fixer pour éviter de traiter des questions divergentes qui augmentent nécessairement les risques des compromis. Dans certains cas, les questions devront être abordées, ce qui obligera les négociateurs à revenir sur le site mandant. Les négociateurs de l'HfA doivent axer la discussion sur les points suivants :

1. la sécurité du personnel afin de préparer leur libération ;
2. veiller à ce que l'hôpital puisse rapidement reprendre ses fonctions normales ;
3. un processus visant à entreprendre une consultation sur les besoins en matière de santé dans le district A ;
4. le séquençage de la libération du personnel en fonction des points ci-dessus.

Évitez de discuter d'autres points en tant que seuil jusqu'à ce que des progrès aient été réalisés sur ce qui précède. Si le contrepartie insiste pour discuter :

• l'emploi continu de gardes,
• les opérations à long terme de l'hôpital HfA, et
• une compensation pour les familles des gardes,

le négociateur devra consulter le site mandant. Ces questions ne sont pas exclues, mais elles nécessiteront de nouvelles instructions. L'analyse qui en résulte est présentée dans le tableau suivant.

Étape 4 : discuter du scénario préliminaire avec l'équipe de négociation.

L'étape finale consiste à créer un script pour entrer dans le processus transaction . Alors que le négociateur de la HfA prépare les premiers messages et les premières rencontres, l'équipe peut considérer le modèle introduit dans 1 | Le négociateur de première ligne sur la préparation et la gestion de l'étape transaction du processus :

1. clarifier les termes du site transaction;
2. créer un environnement propice pour le site transaction; et
3. aborder les éléments humains du site transaction.

En termes de contenu substantiel, on peut envisager de concevoir des messages selon un système de niveaux, en soulignant :

• Niveau 1: Questions sur lesquelles il est facile de se mettre d'accord car elles ont un coût relativement faible et un avantage élevé tant pour l'organisation humanitaire que pour le site contreparties, peuvent servir à établir une relation avec le site contreparties, et peuvent donner un ton positif à la négociation en abordant certaines des motivations internes.
• Niveau 2: Questions sur lesquelles un accord s'accompagne à la fois d'un certain coût et de certains avantages pour le site contreparties et/ou l'organisation humanitaire. Les points d'accord peuvent être utilisés pour établir les bases d'une répartition rationnelle et équitable des coûts/avantages.
• Niveau 3: Les questions qui sont plus compliquées à traiter et plus difficiles à résoudre parce qu'elles ont un coût élevé pour le site contreparties ou l'organisation humanitaire. Ces questions sont souvent au cœur du conflit et sont souvent plus difficiles à négocier parce qu'elles sont proches des lignes rouges respectives ou peuvent se situer en dessous. Ces questions doivent être gardées à l'esprit mais être mises de côté dans un premier temps afin d'éviter une confrontation sur les positions qui pourrait détourner le processus de négociation et renforcer la perception négative de contreparties.

Considérations pour le cas d'espèce :

Négociation multipartite

Les négociateurs humanitaires sont souvent engagés dans des négociations multipartites où les termes d'un accord sont influencés par une négociation en cours avec une tierce partie. De telles négociations créent une interaction intéressante entre les deux ou plusieurs processus travaillant en parallèle et parfois dans des délais différents. Le scénario le plus fréquent concerne l'accès humanitaire à un siège où il y a deux parties - la partie assiégeante et la partie assiégée ; les trois parties prenantes ont des attentes en termes de contrôle de l'assistance fournie au sein du siège domaine.

Un tel scénario nécessite un modèle adapté avec deux contreparties dans une interaction. Par exemple :

De telles circonstances appellent l'application des outils de ce module, mais à une échelle tripartite.