2 | Rôle et tâches du mandataire du négociateur

Introduction

L'objectif de cette section est de fournir un ensemble d'outils et de méthodes pratiques pour encadrer et guider un processus négociation humanitaire à travers la conception et le suivi du mandat du négociateur. Ce processus s'articule autour du rôle du mandant qui délivre le mandat au négociateur qui en contrôle la mise en œuvre. Le mandat est informé par la mission et les objectifs stratégiques de l'organisation. Il est également délimité par les règles applicables et les politiques institutionnelles qui régissent les activités et les interactions de l'organisation. Toutefois, le mandat n'est pas conçu pour dicter des tâches, des méthodes ou des résultats spécifiques de la négociation, mais pour établir un véritable espace de dialogue avec le site contrepartie, en offrant au négociateur une autonomie suffisante pour adapter la mission et les objectifs de l'organisation à la réalité du terrain. Tout en offrant un niveau d'autonomie de certain , le mandat doit également stipuler des lignes rouges claires indiquant les limites de la négociation, telles qu'elles ressortent des principes et politiques institutionnels de l'organisation.

Si le mot mandat est utilisé indifféremment dans le monde humanitaire pour définir la mission d'une organisation, le rôle d'un négociateur et les responsabilités d'un représentant ou d'un agent de l'organisation, il ne faut pas confondre leurs objectifs et leur utilisation réelle.

Le mandat d'une organisation fait référence à la mission et aux objectifs généraux d'un organisme accordés par une autorité extérieure. Ce mandat peut avoir été attribué par les Etats comme stipulé dans un traité international (par exemple, pour le CICR et le HCR) ou par une décision de l'Assemblée générale des Nations unies (par exemple, pour le PAM et l'UNRWA). Le mandat peut également être émis par l'assemblée dirigeante d'une organisation de la société civile ou d'une ONG (comme MSF, NRC, Oxfam, des ONG nationales, etc.) et ensuite reconnu par les gouvernements hôtes et donateur . Le mandat d'une organisation s'applique à toutes les situations et à toutes les personnes couvertes par le traité ou la décision dans les limites qui y sont stipulées. Les termes du mandat sont donc statique et ne peuvent être modifiés formellement que par l'adoption de nouvelles règles par le mandant. Toutefois, les organisations peuvent faire preuve d'une certaine souplesse dans l'interprétation des termes de leur mandat dans des environnements en évolution, y compris, parfois, en entreprenant des opérations qui ne sont pas stipulées dans leur mandat, selon les termes de leur propre charte.

Le mandat d'un négociateur se concentre sur l'engagement avec contreparties dans un contexte spécifique pour remplir les objectifs opérationnels de l'organisation. Ce mandat est accordé par une autorité interne, c'est-à-dire la hiérarchie de l'organisation, dans le but de déléguer à ses représentants le pouvoir de interagir l'organisation dans un processus de négociation spécifique. Les limites du mandat sont fixées par le site mandant, sont de nature interne et peuvent être adaptées aux circonstances par le site mandant. Les mandats se distinguent des instructions traditionnelles données au personnel en ce qu'ils confèrent au négociateur un degré élevé d'autonomie pour explorer les possibilités d'accords, exercer une influence et obtenir le consentement de contreparties.

En ce qui concerne le mandat lié aux responsabilités des représentants d'une organisation et de ses agents (par exemple, le directeur, les cadres supérieurs, le chef de bureau, le porte-parole, etc.), ce personnel entretient et développe des relations avec les acteurs externes. ), ces personnes entretiennent et développent des relations avec des acteurs externes. Elles peuvent interagir l'organisation dans des discussions et des transactions, tout comme le font les négociateurs. Cependant, les termes de leur engagement (par exemple, la ligne de communication, les positions, les déclarations de plaidoyer) sont généralement préparés et validés par la hiérarchie de l'organisation. Comme les diplomates, les agents et les représentants d'une organisation ont peu de marge de manœuvre ; leur rôle est centré sur la défense et la transmission d'un message institutionnel concernant la position de leur organisation sur une question particulière. Ils ne sont pas mandatés pour explorer des voies alternatives avec le contrepartie ou trouver des compromis. Il peut même y avoir des contradictions entre le rôle d'un représentant d'une organisation humanitaire, qui consiste à défendre les valeurs et les principes fondamentaux de l'organisation, et le rôle d'un négociateur, qui consiste à se distancier de ces valeurs afin d'explorer des alternatives et d'établir la confiance avec le contreparties.

Sur la répartition des rôles entre le mandant, le négociateur et l'équipe de soutien du négociateur.

Trois acteurs clés sont impliqués dans un négociation humanitaire:

1. Le site mandant
2. Le négociateur
3. L'équipe d'appui aux négociations

Chaque rôle dépend des deux autres pour remplir correctement ses fonctions. Le rôle du mandant est de régir le processus de négociation :

Les négociations humanitaires sont basées sur une équipe, comprenant le négociateur sur le terrain qui dirige l'engagement avec le contrepartie, l'équipe de soutien aux négociations qui aide à la réflexion critique sur l'orientation du processus, et le mandant qui encadre le processus dans les politiques et valeurs institutionnelles.

Le modèle de l'équipe d'appui est un moyen efficace pour les praticiens solos de maintenir leur autonomie en tant que négociateurs humanitaires tout en prenant la décision responsable et professionnelle d'ouvrir un espace critique de collaboration autour d'eux dans le processus de planification de la négociation. La délibération au sein de l'équipe de soutien vise à assurer le maintien de l'espace critique nécessaire pour définir et revoir régulièrement les objectifs du processus de négociation et informer la conception du plan tactique (voir Figure 1).

Le site mandant confère au négociateur le pouvoir de représenter l'organisation. Le mandat du négociateur peut être de nature explicite, c'est-à-dire que des objectifs clairs sont fournis, ou implicite, c'est-à-dire qu'il fait simplement partie de la description de poste du personnel. Faisant généralement partie de la hiérarchie opérationnelle de l'organisation, le mandant est chargé de veiller à ce que les accords négociés restent dans les limites fixées par les politiques institutionnelles de l'organisation (par exemple, les principes humanitaires, "", etc.). (Voir les modules suivants sur les politiques institutionnelles.) Les principales tâches du mandant sont passées en revue dans le chapitre 3 | Le mandat du négociateur de ce manuel.

Le négociateur représente l'organisation dans le processus de négociation et peut parvenir à des accords avec les parties sur les conditions de la présence, de l'accès et des programmes de l'organisation humanitaire. Les principales tâches des négociateurs sont passées en revue dans le chapitre 1 | Le négociateur de première ligne de ce manuel.

Figure 1 : Le rôle du mandant est de fournir légitimité au processus de négociation tout en assurant la conformité avec les règlements et les principes de l'organisation.

L'équipe d'appui à la négociation travaille avec le négociateur à l'analyse du contexte, au développement des tactiques et à l'identification des termes d'un accord les plus appropriés pour permettre la mise en œuvre de ces programmes dans un contexte donné. L'équipe du négociateur joue un rôle important en créant un espace critique où la planification de la négociation peut être discutée. Cette fonction de soutien peut être étendue en mobilisant le soutien de pairs dans d'autres organisations. Les principales tâches de l'équipe de soutien à la négociation sont examinées au point 2 | L'équipe de soutien au négociateur de ce manuel.

Il convient de noter que le personnel humanitaire peut remplir des rôles différents dans des processus de négociation distincts au même moment. Ainsi, le chef d'un bureau local peut être mandaté par le directeur national pour négocier avec le gouverneur du district l'accès à un camp, alors qu'il peut également faire partie de l'équipe de soutien d'un collègue négociant l'accès dans un autre district. Ce même personnel peut également faire partie de l'équipe de soutien d'un collègue négociant l'accès dans un autre district. Ce même personnel peut également être le mandant d'un personnel local négociant la fourniture d'une assistance médicale à l'hôpital local. Ces trois rôles, tels qu'ils sont décrits dans ce manuel, englobent des responsabilités et des interactions distinctes.

Pour aider à définir le rôle du mandant, cette section examinera, tour à tour, l'identification de l'objectif stratégique de la négociation ainsi que le coût/bénéfice des politiques institutionnelles, deux éléments qui encadrent le processus de négociation à travers le mandat et la relation avec le mandant.

Introduction

L'objectif de ce module est de tirer les éléments clés de la mission et des objectifs stratégiques de l'organisation pour éclairer l'élaboration du mandat du négociateur dans un contexte donné. Il se termine par un cadre permettant de planifier la communication externe autour du processus de négociation.

Outil 15 : Conception du mandat

Le mandat d'un négociateur est composé de :

Des termes généraux impliquant une compréhension bien définie de la mission et des objectifs stratégiques de l'organisation ;
Des termes spécifiques impliquant les objectifs opérationnels de l'organisation dans le contexte donné ainsi que les politiques et les lignes rouges délimitant le mandat du négociateur ; et,
Une délégation de pouvoir de la part de la hiérarchie de l'organisation au négociateur pour interagir avec les autorités ou les groupes concernés et pour obtenir leur consentement ou leur soutien dans ces opérations.
En ce sens, le mandat fournit un cadre de référence au négociateur et à l'équipe de négociation pour identifier les priorités et les objectifs d'un processus de négociation ainsi que pour concevoir les scénarios et les résultats requis. Les termes du mandat doivent être suffisamment larges pour permettre un espace d'interprétation facilitant l'adaptation des objectifs stratégiques de l'organisation à la réalité des opérations. En même temps, il doit être raisonnablement détaillé pour garantir l'alignement du plan de négociation sur les valeurs et normes fondamentales de l'organisation.

Conditions générales du mandat

Les praticiens de terrain reconnaissent que la force des négociateurs humanitaires est directement liée à la clarté de leur mission et des objectifs stratégiques de leur organisation. Plus le mandat est clair, plus le négociateur aura de poids dans le dialogue avec le site contrepartie. À l'inverse, si la mission et les objectifs stratégiques de l'organisation sont vagues ou incertains, il sera difficile d'établir la confiance nécessaire et d'expliquer les raisons pour lesquelles le contrepartie devrait être persuadé de interagir et de faire des compromis. Le mandat est donc un élément essentiel bien pour que le négociateur puisse présenter des arguments clairs dans le processus de négociation. La responsabilité de clarifier les objectifs stratégiques du négociateur incombe à la hiérarchie opérationnelle de l'organisation.

Conditions spécifiques du mandat

Alors que les termes généraux du mandat sont applicables à un certain nombre de situations rencontrées par l'organisation, les négociations sont spécifiques à une question et à un contexte, c'est-à-dire qu'elles nécessitent des arrangements de négociation pour répondre à des besoins spécifiques sous le contrôle d'une sélection de contreparties dans un contexte donné. Les termes spécifiques du mandat sont généralement considérés comme confidentiels entre le mandant et le négociateur, et comprennent déjà une sélection d'objectifs opérationnels et identifient les domaines de compromis potentiels, en tenant compte du coût potentiel et des risques de réputation. Ces termes sont stipulés pour encadrer la conversation entre le négociateur et le contrepartie, et non les termes finaux de l'accord. Ils doivent rester des informations privilégiées entre le mandant et le mandataire (le négociateur). Les termes spécifiques du mandat peuvent être très proches ou parfois identiques aux priorités et objectifs identifiés par le négociateur et son équipe dans un processus de négociation spécifique (voir section 2 JAUNE). Ils peuvent également être très différents, en fonction du contexte, de espace partagé et en commun avec contreparties, et des lignes rouges de chaque partie.

En s'appuyant sur un exemple lié à la mobilisation des enfants, le mandat du négociateur de Children Above All (CAA), une ONG internationale qui se consacre à la protection des enfants dans les conflits, peut ressembler à ceci :

Une délégation de pouvoir

Le troisième aspect du mandat, le plus important, est la délégation de pouvoir du mandant au négociateur pour représenter l'organisation et convenir en fin de compte des termes du transaction avec le contrepartie.

Cette délégation de pouvoir est une partie essentielle du mandat qui place la relation entre le mandant et le mandataire à un niveau différent de celui d'un représentant ou d'un membre du personnel ordinaire. Il est important de distinguer ici les instructions visant à représenter la position d'une organisation (par exemple, dans un rôle de défense des intérêts) du mandat consistant à négocier pour une organisation. Le premier se concentre sur les valeurs et les normes de l'organisation et tente de faire pression pour leur mise en œuvre. Le second concerne la capacité à faire des compromis qui profiteront aux deux parties à la négociation. Certaines organisations peuvent être enclines à ne pas faire de distinction entre les fonctions d'un représentant et celles d'un négociateur, car cela leur permet de rester vagues sur le type de compromis que l'organisation est prête à accepter. Elles attendront de leur agent qu'il trouve des "solutions pratiques" sur le terrain sans préciser les lignes rouges institutionnelles (par exemple, sur les questions de distribution de l'aide aux parties qui contrôlent une population, ou lorsqu'une organisation doit accepter une escorte militaire). Parfois, les organisations n'exigent pas de l'agent rapport qu'il transmette à sa hiérarchie les détails des solutions trouvées sur le terrain qui peuvent contrevenir aux politiques institutionnelles. La politique du "don't ask, don't tell" offre la plus grande flexibilité aux négociateurs de confiance sur le terrain. Elle comporte également des risques importants en termes de réputation dans un monde interconnecté. Ce qui se passe dans les profondeurs du terrain y reste rarement très longtemps. En outre, le fait de garder certains de ces accords secrets au sein des organisations empêche le processus normal d'apprentissage de ces dernières et la mise à l'épreuve de leurs valeurs et normes fondamentales dans la réalité. Le principe "Don't ask, don't tell" permet de créer différents niveaux de perception erronée au sein de la hiérarchie et de la gouvernance de l'organisation quant à la pertinence et à la nature pratique des valeurs fondamentales et de la mission des organisations, qui, tôt ou tard, devront se confronter à la réalité.

Réglementer les processus de négociation par le biais de mandats appropriés et garantir un minimum de transparence interne sur les compromis autorisés peut, dans un premier temps, remettre en question l'interprétation de certains des principes humanitaires de l'organisation et entraîner une plus grande prévention des risques sur le terrain. À long terme, cela garantira probablement une plus grande cohésion dans la négociation et rehaussera le statut et la réputation professionnelle des organisations opérant en première ligne.

Application de l'outil

Ce segment présente une série d'étapes pratiques pour élaborer et interpréter le mandat d'un négociateur. L'élaboration d'un mandat, qu'il soit formel (explicite) ou informel par essence dans le cadre de la description de poste du membre du personnel sur le terrain, se fait en trois étapes.

Outil 16 : Communication externe autour du processus de négociation

En ce qui concerne la communication externe, un point critique sera d'assurer la confidentialité du processus de négociation et de contrôler autant que possible les informations sur la situation. Si l'on s'attend à ce que les informations sur le processus de négociation circulent, il sera important de préparer une série de réunions d'information sur le processus de négociation en fonction des circonstances et de doter le pays et l'équipe de négociation de ressources en termes de communication publique. Il est essentiel que le négociateur principal garde le contrôle de la communication sur le processus de négociation au niveau local, même en provenance du siège, car cette communication peut avoir de graves conséquences sur la confiance et les attentes des parties. Toute information provenant du siège fait partie de l'information qui a un impact sur le processus de négociation au niveau local, et dans notre environnement médiatique actuel, toute information locale peut devenir mondiale en quelques heures. Le service de communication qui a des intérêts légitimes à communiquer sur les activités de la HfA doit être intégré dans la chaîne de la négociation afin de comprendre sa logique et les implications de sa communication au niveau opérationnel, en particulier dans une négociation tendue où même la vie du négociateur sur le terrain peut être en danger.

Dans un premier temps, le mandant doit s'assurer que l'organisation dispose d'un message clair à diffuser sur les activités de son organisation dans le contexte spécifique et, si nécessaire, sur la négociation en cours, car ce message sera lu attentivement par toutes les parties prenantes. Le message doit être constitué autant que possible de faits incontestés et normes convergentes afin de s'appuyer sur le plan tactique du négociateur (voir 2 | Outil 2 : Dessiner l'île des accords). Ce message doit également être articulé sur les mêmes bases que l'analyse iceberg de la position de l'organisation (voir 2 | Module B : Identifier ses propres priorités et objectifs), à savoir :

Dans un premier temps, le mandant doit s'assurer que l'organisation dispose d'un message clair à diffuser sur les activités de son organisation dans le contexte spécifique et, si nécessaire, sur la négociation en cours, car ce message sera lu attentivement par toutes les parties prenantes. Le message doit être constitué autant que possible de faits incontestés et normes convergentes afin de s'appuyer sur le plan tactique du négociateur (voir 1 | Outil 2 : Dessiner l'île des accords). Ce message doit également être articulé sur les mêmes bases que l'analyse iceberg de la position de l'organisation (voir 2 | Module B : Identifier vos propres priorités et objectifs), à savoir :

1. POURQUOI notre organisation espère-t-elle fonctionner dans ce contexte particulier ? Quels sont nos principes, nos motivations et nos valeurs internes ? Quels sont les besoins qui justifient cette opération ?
2. COMMENT notre organisation fonctionne-t-elle? Quels sont les problèmes que nous essayons de résoudre ? Quels outils professionnels allons-nous utiliser et quelles méthodes envisageons-nous de mettre en œuvre ? Quelles sont les difficultés rencontrées ?
3. En conséquence, QUELLE est notre position dans la négociation particulière? Quelle est notre offre de service ? Quelles sont les conditions dans lesquelles l'organisation est prête à fonctionner en tant que point de départ de la négociation (c'est-à-dire le meilleur scénario d'un accord) ?

En s'appuyant sur l'analyse du site iceberg de l'organisation, dans le cas présent la HfA, le briefing de communication externe ressemblerait à ceci :

ÉLÉMENTS DE COMMUNICATION

QUI est HfA ? Quelles valeurs définissent HfA en tant qu'organisation humanitaire ?
POURQUOI HfA veut-elle opérer dans ce contexte ?

DESCRIPTION

Mission principale 

La mission et l'identité de la HfA reposent sur plusieurs éléments qui sont pertinents dans ce contexte particulier :

• HfA est une organisation humanitaire. Elle fonctionne selon un ensemble de principes détaillés dans sa déclaration de mission (neutralité, impartialité, proximité, etc.).
• Il vise à assurer un accès équitable aux soins de santé pour TOUS, avec une attention particulière aux besoins chirurgicaux des plus vulnérables du district A. Il vise à compléter les services existants, publics et privés.
• C'est une organisation éthique qui s'engage à respecter l'éthique médicale et la vie privée du patient. Elle est liée par les droits de l'homme des patients.
• Il s'agit d'une organisation à but non lucratif qui fournit des services gratuits aux populations ayant besoin de soins de santé.
• Elle est transparente, bien gérée et c'est un employeur diligent qui cherche à entretenir de bonnes relations avec les personnes et les communautés qu'elle sert.
• Bien qu'elle dispose de ressources limitées, elle s'efforce de faire de son mieux pour assurer la continuité de l'accès aux soins de santé tant qu'il existe des besoins relevant de son mandat.

Dans ce contexte particulier, il apparaît qu'il existe des segments de la population privés d'accès aux services de santé essentiels. Ce contexte relève du mandat de HfA tant que ces besoins sont présents.

ÉLÉMENTS DE COMMUNICATION

Que veut la HfA de cette négociation ? Quelle est la position de HfA ? Comment veut-elle communiquer cette position ?

DESCRIPTION

Concernant la négociation 

• HfA insiste sur la libération immédiate de tout le personnel de HfA et leur évacuation du District A.
• Les dirigeants tribaux doivent garantir la sécurité et le bien-être du personnel de la HfA dans l'intervalle.
• HfA réduit ses activités chirurgicales dans la région et cède l'hôpital à un tiers, y compris les obligations envers les gardes et leurs familles.
• Pendant ce temps, la HfA s'engage dans une consultation pour rétablir la confiance avec la communauté.

ÉLÉMENTS DE COMMUNICATION

Comment fonctionne le HfA ? Quelles sont les méthodes spécifiques ?

DESCRIPTION

Comment fonctionne la HfA 

• L'HfA est une organisation professionnelle. Elle maintient des protocoles reconnus professionnellement en termes de services médicaux, de méthodes de gestion et de responsabilité financière envers les donateurs.
• Il entretient un dialogue avec la communauté et les professionnels de la santé locaux autour de l'évaluation des besoins de la population.
• En tant qu'organisation caritative privée, la HfA a le pouvoir de décider de ses priorités et de ses objectifs. Elle consulte régulièrement les dirigeants et les communautés locales sur le développement de ses activités.
• Il est également responsable devant les autorités sanitaires du district A en ce qui concerne son rôle et ses objectifs dans le système de soins de santé du district.
• En ce qui concerne la sécurité du personnel et des locaux, elle engage des gardes de la communauté pour aider à sécuriser les locaux (hôpital, cliniques, résidence du personnel) conformément à la législation applicable et aux coutumes locales. Les gardes sont légèrement armés en raison du niveau élevé de violence armée et criminelle dans le contexte.
• Un lien direct est maintenu entre les gardes de la HfA et les forces de police locales.
• Compte tenu du caractère tribal de la société, la sélection des gardes se fait en consultation avec les chefs tribaux qui proposeront et examineront les candidats.

Les rôles de communication doivent être soigneusement examinés et attribués afin d'assurer un contrôle interne adéquat des messages de l'organisation. Comme mentionné ci-dessus, les messages provenant de n'importe quelle partie de l'organisation font intrinsèquement partie du processus de négociation.

Par conséquent, le site mandant doit être attentif à l'attribution des responsabilités dans la communication sur un processus de négociation :

Dans notre cas, la HfA peut décider :

• Charger le négociateur et l'équipe de négociation de rapport de faire le point sur l'avancement de la négociation toutes les semaines ou toutes les deux semaines ;
• Travailler avec l'équipe de négociation sur une stratégie de communication externe ;
• Préparer avec le négociateur une série de lignes de communication pro forma sur le processus de négociation ; et
• D'informer son service de communication que toutes les communications doivent être approuvées par l'équipe de négociation. Ceci est essentiel pour que le négociateur, qui est responsable de la création et du maintien de la relation avec le site contrepartie, ne soit pas surpris par les communications et ait la possibilité d'informer contreparties à l'avance.

Introduction

L'objectif de ce module est d'identifier les sources des politiques institutionnelles d'une organisation, en fournissant un cadre pour guider un processus de négociation et mettre en place les lignes rouges nécessaires.

Les lignes rouges sont une partie essentielle du mandat donné à un négociateur. Elles fixent les limites dans lesquelles le négociateur est autorisé par le site mandant à discuter des termes d'un accord entre l'organisation et le site contreparties. Bien qu'ils puissent sembler confiner le rôle du négociateur en imposant des limites prédéfinies, ils représentent une caractéristique essentielle du mandat en traçant le champ réel des possibilités du conclusion idéale au limite du mandat. Il ne peut y avoir de mandat pour négocier un arrangement sans certaines limites minimales pour clarifier les domaines dans lesquels l'organisation ne serait pas disposée à compromis.

La détermination des lignes rouges devrait toujours rester dans le domaine du mandant et ne jamais être sous le contrôle du négociateur. Il y a une bonne raison à cela : au moment où un négociateur commence à orienter les lignes rouges de son mandat, la construction du mandat s'effondre et le négociateur devient directement exposé à la pression politique du contreparties et à la pression sociale de l'environnement. Le rôle de négociateur humanitaire sur les lignes de front est de servir de médiateur entre les parties pour trouver une solution pragmatique dans le cadre des lignes rouges.

Sur les origines des lignes rouges

Les lignes rouges sont le produit de délibérations politiques internes éclairées par des principes et des normes tirés de sources externes (par exemple, des principes humanitaires, des normes professionnelles, des valeurs morales, etc.) Comme pour les objectifs de la négociation, il existe plusieurs niveaux de lignes rouges. Les lignes rouges génériques illustrent certaines des valeurs fondamentales d'une organisation humanitaire. Les lignes rouges spécifiques sont des limites particulières appliquées à un contexte, un thème ou un processus donné. On peut donc dresser la liste de ces lignes rouges en se basant sur les politiques institutionnelles pertinentes et les sources normative . L'objectif de ce module est de clarifier les sources des lignes rouges et la manière dont les politiques institutionnelles peuvent être utilisées pour encadrer un processus de négociation.

Comme mentionné dans le 2 | Module 4 : Drawing Scenarios & Bottom Lines, la portée de la conversation avec le site contreparties varie entre les résultats idéaux, les lignes de fond et les lignes rouges. Les résultats idéaux concernent les positions les plus basé sur des principes avantageuses pour l'organisation humanitaire ; les lignes de fond sont un positionnement tactique du négociateur pour déterminer les limites du dialogue ouvert ; et les lignes rouges sont les limites strictes du mandat, c'est-à-dire les points au-delà desquels les négociateurs sont incapables de se mettre d'accord sur les termes d'une opération.

Outil 17 : Identification des lignes rouges

Il existe plusieurs sources de limitations dans la fixation des lignes rouges :

1. Lignes rouges légales,
2. Lignes rouges institutionnelles,
3. Lignes rouges professionnelles, et
4. Lignes rouges morales ou éthiques.

Lignes rouges juridiques

Si les opérations humanitaires peuvent se dérouler dans des zones où l'ordre est limité legitimité en raison de l'environnement conflictuel, les organisations humanitaires n'opèrent pas dans un vide legitimité . Les organisations humanitaires restent soumises à de multiples juridictions et lois, telles que :

• Normes communautaires de la région ;
• Lois nationales de l'État d'exploitation ;
• Les lois nationales de l'État d'incorporation de l'organisation (dans le cas des ONG) ;
• Lois nationales des états donateur ;
• Les lois nationales des États de transit ainsi que les marchés publics de biens, de services et d'emploi ;
• les lois nationales des États où se trouvent les institutions financières desservant les organisations
• Lois et règlements internationaux tels que la Charte des Nations unies, le droit international humanitaire, les droits de l'homme, la législation antiterroriste, etc.

Ces juridictions à plusieurs niveaux jouent un rôle dans la réglementation de négociations humanitaires, comme on l'a observé ces dernières années en termes de législation antiterroriste. Il peut y avoir de nombreuses considérations legitimité ; bien qu'il ne s'agisse pas d'un examen complet, voici quelques lignes rouges legitimité dont les mandataires et les négociateurs doivent être conscients lorsqu'ils examinent les options.

Normes communautaires

Les normes communautaires sont legitimité des lignes rouges qui doivent être respectées par les individus et les acteurs sociaux opérant dans une communauté donnée. Ces normes sont coutumières car leur caractère normative réside dans la croyance partagée au sein de la communauté que le comportement attendu est obligatoire. Les normes coutumières peuvent se trouver dans des textes écrits mais font généralement partie d'une tradition orale détaillant les habitudes locales, les restrictions religieuses ou d'autres normes sociales qui ont force de loi au sein de la communauté accueillant une opération. Bien que leur forme reste assez vague et difficile à prévoir pour les personnes extérieures, les normes communautaires sont comprises par négociateurs humanitaires comme une source importante de directives et d'interdictions. Elles reconnaissent que la présence et l'action d'une organisation humanitaire dans une communauté donnée peuvent être très perturbatrices, remettant en cause son ordre social et politique traditionnel et allant à l'encontre d'un certain nombre de normes communautaires. Par rapport aux lois nationales et à d'autres sources de droit positif, les normes communautaires sont souvent appliquées par la communauté elle-même sans grande procédure. Cet empressement peut avoir des conséquences directes et inattendues sur l'opération humanitaire et le personnel soumis aux normes communautaires. Par conséquent, les négociateurs humanitaires ont tout intérêt à s'assurer que les opérations proposées s'inscrivent autant que possible dans le cadre des normes communautaires. La prise en compte des normes communautaires, de manière préventive et proactive, peut être essentielle pour établir la confiance et favoriser l'acceptation et une relation positive qui peut contribuer à de futures négociations. Par exemple :

Normes nationales et internationales legitimité

Les normes juridiques sont des règles qui régissent le comportement des individus et des acteurs sociaux sous la juridiction de l'autorité legitimité qui a adopté ces règles. Il peut s'agir de lois locales (par exemple, les règles relatives à l'acheminement des convois dans une municipalité), de lois nationales (par exemple, les règles relatives aux normes alimentaires, aux restrictions de sécurité, paiement de quotas, etc.) et de lois internationales reconnues par l'autorité nationale qui réglemente le comportement des acteurs nationaux et internationaux dans le pays. Certaines normes du site legitimité peuvent également provenir de normes coutumières ou d'un ordre religieux (par exemple, la charia) et être codifiées ou intégrées d'une autre manière au système national legitimité . Les normes locales, nationales et internationales s'appliquent à tous les acteurs humanitaires opérant dans la juridiction du pays.

Une organisation humanitaire peut bénéficier d'exceptions en vertu de certaines de ces règles ou peut avoir obtenu une immunité de juridiction. Si une immunité de juridiction existe, elle est précisée dans les lois nationales et dans un document juridiquement contraignant (par exemple, un accord de siège) ou dans des traités internationaux (par exemple, la Convention sur les privilèges et immunités des Nations unies). Le droit international n'est pas directement applicable à une juridiction si le gouvernement national n'est pas partie au traité ou n'a pas accepté de respecter ses dispositions. Par exemple :

A la table des négociations, les normes legitimité sont souvent utilisées pour encadrer les options de ce qui est considéré comme legitimité ou illégal par le gouvernement contrepartie. Il faut reconnaître que ces normes legitimité ont été élaborées par les gouvernements. Elles favorisent rarement les organisations humanitaires par rapport à la liberté du gouvernement. Cependant, les négociateurs humanitaires peuvent également utiliser ces restrictions legitimité pour définir leurs propres lignes rouges lorsque la discussion porte sur des actes illégaux ou criminels en vertu du droit national du pays d'opération, des lois du pays de donateur, ou des lois du pays d'origine de l'organisation. Par exemple :

Comme le montre le cas ci-dessus, les restrictions du site legitimité à un processus de négociation peuvent être très strictes. Nombre de ces lois peuvent également être utilisées pour procurer des avantages indus aux parties concernées. Il est donc important pour les négociateurs de :

1. Connaître les restrictions legitimité en vigueur dans le contexte. Voyez lesquelles de ces legitimité restrictions le gouvernement applique réellement (c'est-à-dire, lesquelles sont des lignes rouges actives et lesquelles sont plus rhétoriques) ;
2. Identifiez les normes du site legitimité qui sont potentiellement utilisées pour obtenir des avantages indus (par exemple, des frais pour un permis) et cherchez à obtenir une autorisation de ces restrictions à un niveau supérieur ;
3. Éviter de présenter des arguments sur legitimité dans une négociation, sauf si i) les lois sont en vigueur dans le pays ; ii) ces lois sont reconnues par le site contrepartie; et iii) ces lois procurent un avantage incontestable à l'organisation humanitaire ; et
4. Obtenez les conseils nécessaires sur legitimité pour soutenir cet argument, car l'objectif de la négociation est d'obtenir le consentement du site contrepartie pour opérer et non de le forcer à se conformer à des règles données qui favorisent les opérateurs humanitaires.

Par rapport aux autres lignes rouges, les organisations ont peu de contrôle sur le cadre legitimité qui régit leurs activités dans le pays. Un certain nombre de ces règles peuvent imposer des restrictions qui sont en conflit avec certaines de leurs valeurs et politiques et empêcheraient les négociateurs de parvenir à un accord qui soit à la fois acceptable pour l'organisation et legitimité dans la juridiction. L'organisation devrait s'abstenir d'opérer dans cet environnement, à moins qu'elle ne soit prête à changer son limite ou que le gouvernement accepte d'exempter l'organisation de la règle. Le fait qu'une autre organisation soit prête à se conformer aux exigences au détriment du légitimité et de la légalité de l'accord n'est pas un motif pour violer ses propres règles.

Lignes rouges institutionnelles

Les normes institutionnelles constituent un ensemble important de lignes rouges d'un négociation humanitaire. L'objectif des normes institutionnelles est de maintenir une approche cohérente de la mission humanitaire de l'organisation et de préserver la réputation de l'organisation dans les cercles professionnels et sur donateur . Il existe deux catégories de lignes rouges institutionnelles : a) les principes humanitaires, et b) les autres lignes rouges institutionnelles.

Chacun de ces principes et normes institutionnels implique des lignes rouges spécifiques dans le cadre du mandat du négociateur ou élaborées au cours du dialogue avec le site mandant. Il convient de noter que, si les lignes rouges de legitimité ne peuvent être modifiées, les normes institutionnelles sont sous le contrôle de l'organisation. Dans certaines situations, le site mandant peut opter pour ou déléguer à l'équipe de négociation la flexibilité d'adapter les politiques à la situation en fonction du coût/avantage de la politique.

Les principes humanitaires comme lignes rouges institutionnelles

Les principes humanitaires constituent une source importante de lignes rouges institutionnelles, bien que leurs interprétations varient d'une organisation à l'autre. Ces principes impliquent les éléments suivants :

Humanité

L'objet de la négociation porte sur la fourniture de biens et de services essentiels pour préserver la vie et la dignité des personnes ou des populations touchées. Tous les objets de la négociation entrant dans cette définition sont donc autorisés. D'autres objets (par exemple, la plantation d'arbres ou le pavage d'une route) peuvent sortir du champ d'application de négociation humanitaire, selon le contexte. Plus l'objet de la négociation est éloigné du principe d'humanité, plus il est susceptible d'être affecté par le site limite, selon l'interprétation que l'organisation fait du principe d'humanité. Certaines organisations peuvent avoir une vision étroite de leur mission humanitaire, limitant les objets de la négociation à l'aide à la survie ; d'autres peuvent inclure une plus grande série d'objectifs d'amélioration de la vie et de promotion des droits (par exemple, des programmes d'éducation, la création de revenus, la préservation de l'environnement, etc. ) comme partie intégrante de leur vision humanitaire. La nature variable de la vision implique que les négociateurs des différentes organisations peuvent avoir des lignes rouges distinctes concernant la portée de la négociation - certains sont heureux d'envisager un large éventail d'options, d'autres sont réticents à interagir au-delà des activités de sauvetage.

Neutralité

Les organisations humanitaires conviennent généralement que leurs programmes dans les zones de conflit doivent rester neutres aux yeux des parties au conflit, ce qui implique qu'elles ne doivent pas être perçues comme prenant parti sur les questions au cœur du conflit. Cette exigence institutionnelle n'implique pas que les négociateurs ne doivent jamais prendre parti sur les questions en jeu dans le conflit. Le négociateur doit en effet prendre le parti des groupes vulnérables visés par une partie au conflit, comme les victimes de déplacements forcés ou les enfants recrutés par un groupe armé, car la mission de l'organisation humanitaire est de défendre les intérêts des civils touchés par un conflit armé. Cette perception neutre est difficile à maintenir dans les situations où l'un des principaux objectifs d'une partie au conflit est de s'attaquer aux atteintes à la vie et à la dignité d'un segment de la population (par exemple, politiques discriminatoires à l'encontre de la population occupée, nettoyage ethnique, actes de génocide, etc.) Dans ce cas, le site négociateur humanitaire qui s'efforce de négocier en faveur des victimes de ces politiques peut donc apparaître comme ayant perdu sa neutralité dans les circonstances spécifiques.

Impartialité

Le principe d'impartialité est l'un des aspects les plus appréciés de la programmation humanitaire. Il implique que l'aide essentielle doit être apportée à ceux qui en ont le plus besoin, sans aucune forme de discrimination. C'est également l'un des principes les plus largement interprétés, compte tenu des implications qu'il peut avoir sur les lignes de front, où l'accès est souvent restreint par les parties pour empêcher la distribution de l'aide à un groupe spécifique (par exemple, à certain personnes dans les zones assiégées). Les organisations humanitaires luttent pour maintenir une approche impartiale car des considérations logistiques, opérationnelles et politiques peuvent affecter la distribution de l'aide à la population dans le besoin. Des considérations tactiques peuvent également interférer dans l'établissement des priorités de distribution. Les questions récurrentes sont les suivantes :

• L'organisation humanitaire doit-elle fournir de l'aide uniquement aux personnes auxquelles elle est autorisée à accéder, au détriment d'autres personnes dans le besoin auxquelles l'accès est interdit ?
• L'organisation doit-elle s'abstenir d'aider les premiers jusqu'à ce qu'elle puisse avoir accès aux seconds (par exemple, ceux qui se trouvent dans une région voisine assiégée domaine) ?
• Y a-t-il des formes de discrimination (âge, sexe, ethnicité, religion, statut de sécurité (par exemple, pour les familles de combattants étrangers)) dans la fourniture de l'aide qui sont plus acceptables ou répréhensibles que d'autres en période d'urgence ou dans des environnements politiques intenses, ou la seule discrimination autorisée est-elle fondée sur des besoins moindres ? Où devrait se trouver le site limite ?

Le rôle du mandant est de fixer les conditions d'impartialité aux yeux de la hiérarchie de l'organisation, en comprenant que des pressions importantes seront imposées au négociateurs humanitaires. Le site mandant doit rester engagé dans l'examen et la discussion des termes des accords qui imposent des restrictions à l'accès et à la distribution de l'aide aux groupes les plus vulnérables, car les organisations humanitaires peuvent facilement être instrumentalisées par le site contreparties et devenir la proie des politiques discriminatoires qu'elles ont été chargées de contrecarrer.

Indépendance

Le principe d'indépendance est l'une des caractéristiques les plus débattues de la programmation humanitaire. Il implique la capacité des organisations à élaborer des politiques et à prendre des décisions sur la base de leurs propres évaluations, valeurs et normes, à l'abri d'influences extérieures indues, notamment d'acteurs politiques externes. Alors que les politiques des organisations sont élaborées de manière organique au sein de l'environnement social de chaque entité, le principe d'indépendance implique que les décisions politiques et managériales internes soient prises dans le cadre de processus transparents et servent principalement la mission de l'organisation.

Les négociateurs humanitaires doivent cependant rester sceptiques quant à leur propre indépendance, en particulier aux yeux de leur contreparties. Les organisations humanitaires existent et sont autorisées à fonctionner grâce à une myriade de dépendances multiformes au sein de leurs environnements sociaux, professionnels et politiques respectifs. Les négociateurs peuvent toujours faire valoir que leur organisation fait de son mieux pour maintenir l'intégrité de ses activités et limiter l'influence des acteurs externes. Ils ne doivent pas paraître inconscients des dépendances réelles de leur organisation. Même les principes fondamentaux de l'action humanitaire doivent être compris comme le produit de la culture sociale et politique de l'Europe de la guerre froide du milieu des années 1960, qui véhicule un certain nombre de présupposés politiques concernant, notamment :

• La prééminence des normes internationales sur les règles et coutumes locales ;
• Le rôle des acteurs humanitaires étrangers en tant que porteurs de ces normes et édits ;
• La reconnaissance du rôle central des gouvernements dans la réponse aux besoins humanitaires ;
• Une révérence envers la souveraineté nationale inscrite dans le droit international positif ;
• Un soupçon sur le rôle des communautés et des individus dans la conception de la réponse humanitaire ;
• Une perspective étroite de la géopolitique des relations internationales, y compris une aversion pour la contribution des acteurs corporatifs dits à but lucratif.

Ces hypothèses ne sont pas innées à la mission des organisations d'aide, mais sont intégrées dans la culture de nombreux acteurs humanitaires traditionnels sans grand sens critique des intérêts servis par ces hypothèses. Plutôt que d'entrer dans ce débat controversé, de nombreux professionnels assimilent l'indépendance des organisations à une interprétation étroite axée sur la dépendance financière de leur organisation au lieu de s'intéresser aux origines de leur culture politique sur un certain nombre de valeurs, normes et visions politiques supposées. D'autres notions superficielles de l'indépendance incluent la composition de la gouvernance ou la composition culturelle, religieuse et ethnique du personnel, toutes potentiellement considérées comme des preuves d'influence indue.

Lignes rouges professionnelles

Il peut y avoir d'autres restrictions professionnelles qui ne font pas partie des politiques institutionnelles de l'organisation mais qui représentent des lignes rouges importantes pour maintenir le statut professionnel du négociateur et de l'organisation. Ces restrictions ont souvent trait au statut professionnel de l'organisation et à la conduite de son personnel au sein de sa communauté professionnelle respective (par exemple, médecins, ingénieurs, comptables, nutritionnistes, personnel de sécurité, etc.) Les normes professionnelles visent à démontrer la rigueur du personnel professionnel et de la prestation des services. Elles peuvent inclure :

• Méthodes prévues pour l'évaluation des besoins et la fourniture de l'aide ;
• Les méthodes attendues pour traiter avec les bénéficiaires ;
• Autres comportements professionnels attendus (par exemple, tenue vestimentaire, attitude, etc.).

Dans certains cas, le site contrepartie peut entraîner les négociateurs humanitaires dans des situations paradoxales en termes de comportement professionnel afin d'affaiblir leur position à la table des négociations. Par exemple (y compris, mais sans s'y limiter) :

• Imposer des comportements émotionnels perturbateurs à l'équipe de négociation lors de la réunion (colère, cris, débriefing émotionnel, etc.) ;
• Inciter à la consommation excessive d'alcool avant ou à la table des négociations ;
• Obligation de se réunir au milieu de la nuit sans raison particulière ;
• Exiger l'utilisation d'outils ou de méthodes inadéquats (par exemple, la conduite d'une évaluation à l'aide de listes dans la langue locale sans interprétation) ;
• Interdire tout contact avec la population du camp.

Le statut professionnel d'une organisation peut interdire certaines de ces restrictions, même s'il n'existe pas de politique institutionnelle spécifique. Ces attentes font partie du caractère professionnel du personnel engagé par l'organisation et peuvent également être spécifiques au contexte. Il peut y avoir des situations où les règles locales de décence ou de politesse peuvent contrevenir au caractère professionnel de l'organisation dans un autre contexte (par exemple, mâcher du khat, manger en utilisant sa main droite, etc.) Les règles et coutumes locales régissent le comportement des parties à la table des négociations, pour autant que ces règles ne portent pas atteinte à la capacité et à la dignité des négociateurs.

Une partie qui a l'intention de compromettre une négociation communiquera probablement son intention très tôt par des gestes de manque de respect professionnel qui doivent être lus dans leur contexte (par exemple, l'annulation inexpliquée d'une réunion, une longue attente avant une réunion, des armes dans la salle de réunion, un silence inexpliqué pendant la réunion, l'absence de contact visuel, le refus de serrer la main, un ton agressif, le déplacement des personnes à la table, etc.) ). Il peut s'agir de signes d'un conflit imminent dans le processus de négociation ou d'une menace croissante envers l'équipe de négociation. Les mêmes attentes s'appliquent au comportement de négociateur humanitaire, qui peut facilement être mal interprété. Le statut professionnel, la tenue vestimentaire et le comportement approprié dans le contexte sont des moyens importants pour garantir que le processus de négociation reste sur la bonne voie à tout moment, malgré la prévalence de questions difficiles, de tensions ou d'interlocuteurs instables.

Lignes rouges morales ou éthiques

Une dernière source de lignes rouges pourrait être fondée sur des dimensions morales ou éthiques personnelles, sans nécessairement avoir un statut professionnel ou politique institutionnelle . Ces restrictions se concentrent sur le statut moral et ont une dimension personnelle qui les rend difficiles à gérer ou à objectiver, étant parfois liées à des comportements personnels ainsi qu'à des croyances religieuses ou morales. Un malaise croissant est le signe que l'on se rapproche trop de certaines de ces lignes rouges. Celles-ci peuvent inclure :

• Un négociateur féminin peut être invité à rejoindre l'homme contrepartie pour une discussion informelle dans ses quartiers privés ;
• Il peut être demandé à un négociateur de participer à une cérémonie religieuse ou de professer une croyance différente de la sienne ;
• Un négociateur peut être invité à prendre part à un événement culturel qui va à l'encontre de ses croyances (par exemple, manger de la viande pour un végétarien strict) pendant le processus de négociation.

De nombreuses situations peuvent devenir des sources importantes d'inconfort qui peuvent être ou non voulues par le contrepartie ou l'organisation humanitaire.

Le fait que les processus de négociation consistent souvent à trouver les bons compromis peut donner l'impression que les négociateurs humanitaires sont prêts à se rendre complices des objectifs et des méthodes illégales ou immorales du site contrepartie. Par exemple :

Une telle situation devrait être une source d'inquiétude majeure pour le négociateur humanitaire car elle peut contrevenir à un certain nombre de lignes rouges, y compris des lignes éthiques. Sans juger le cas prématurément, le négociateur est tenu de discuter de cette question éthique avec son équipe et le mandant, qui devrait être celui qui décide du rapport coût/bénéfice entre une dénonciation des abus aux autorités pénitentiaires nationales et le fait de permettre aux enfants de rester avec les adultes, compte tenu du risque de perdre l'accès au lieu. Le contexte et les circonstances sont primordiaux pour évaluer les moyens possibles d'assurer la protection des enfants. Il faut avant tout se demander si les enfants seront mieux protégés dans un autre lieu, compte tenu des autres menaces auxquelles ils peuvent être confrontés.

Si chacun a des impératifs moraux, négociateurs humanitaires doit être conscient que la moralité et l'éthique sont par essence des normes culturelles et peuvent nécessiter un certain tact pour trouver une solution appropriée aux différends. Pourtant, le statut moral des négociateurs est aussi important que le statut professionnel ou institutionnel de l'organisation. négociateurs humanitaires doit donc éviter toute ambiguïté sur son caractère moral et sa réputation, ainsi que sur ses propres impératifs moraux selon les coutumes locales.

Flexibilité concernant les lignes rouges et les politiques institutionnelles

Les lignes rouges font partie du mandat du négociateur. Elles ne peuvent être modifiées ou révisées sans l'accord de mandant. Il peut y avoir des circonstances où les lignes rouges ne sont pas aussi absolues qu'elles peuvent paraître. Par exemple :

• limite Alors que le paiement pour la libération des otages est une évidence pour de nombreuses organisations, l'octroi d'une évacuation sûre ou d'autres avantages aux preneurs d'otages est parfois considéré comme une solution acceptable compromis dans certaines circonstances.
• Alors que le détournement de l'aide par des groupes armés est une évidence limite pour de nombreuses organisations, la distribution de nourriture aux familles des membres des milices peut être autorisée dans des circonstances spécifiques.
• Alors que l'escorte militaire des convois humanitaires est une valeur sûre limite pour de nombreuses organisations, les besoins extrêmes et l'insécurité durable due aux gangs criminels peuvent dicter l'utilisation limitée d'escortes armées sur des segments spécifiques.

En d'autres termes, si les lignes rouges sont des limites définies du mandat du négociateur, elles peuvent être adaptées au vu des circonstances exceptionnelles de la situation en termes d'analyse coûts/avantages de ces politiques. Il peut y avoir des situations où les lignes rouges doivent être adaptées par le mandant de manière à garantir le caractère humanitaire de la mission et les objectifs de l'organisation. Ces décisions ont des conséquences majeures sur le modus operandi et la réputation de l'organisation, et définissent les attentes pour les négociations et opérations futures. Elles doivent être prises au niveau approprié de la hiérarchie. Dans tous les cas, le négociateur n'est, en principe, pas autorisé à prendre des décisions sur la détermination des lignes rouges car elles touchent au cœur de son mandat, qui n'est pas sous son contrôle.

Application de l'outil

Ce segment présente une série d'étapes pratiques pour examiner les politiques institutionnelles applicables et informer l'identification des lignes rouges dans le cadre du scénario de conception du processus de négociation.

Il examinera également le cas évoqué dans le segment précédent concernant la rétention du personnel afin d'illustrer les étapes à suivre dans ce processus. Ce cas est présenté ici à titre de référence.