2 | Papel y tareas del mandatario negociador

Introducción

El objetivo de esta sección es proporcionar un conjunto de herramientas y métodos prácticos para enmarcar y guiar un proceso de negociación humanitaria a través del diseño y el seguimiento del mandato del negociador. Este proceso se articula en torno al papel del mandante que emite el mandato al negociador que supervisa su aplicación. El mandato se basa en la misión y los objetivos estratégicos de la organización. También está delimitado por las normas aplicables y las políticas institucionales que rigen las actividades e interacciones de la organización. Sin embargo, el mandato no está diseñado para dictar tareas, métodos o resultados específicos de la negociación, sino para establecer un verdadero espacio de diálogo con la contraparte, proporcionando suficiente autonomía al negociador para adaptar la misión y los objetivos de la organización a la realidad del terreno. Aunque proporciona un nivel de autonomía seguro , el mandato también debe estipular unas líneas rojas claras que indiquen los límites de la negociación según los principios y políticas institucionales de la organización.

Aunque la palabra mandato se utiliza indistintamente en el mundo humanitario para definir la misión de una organización, el papel de un negociador y las responsabilidades de un representante o agente de la organización, no deben confundirse sus objetivos ni su uso real.

El mandato de una organización se refiere a la misión y los objetivos generales de un organismo otorgados por una autoridad externa. Este mandato puede haber sido atribuido por los Estados según lo estipulado en un tratado internacional (por ejemplo, para el CICR y el ACNUR) o como decisión de la Asamblea General de la ONU (por ejemplo, para el PMA y el OOPS). El mandato también puede ser emitido por la asamblea de gobierno de una organización de la sociedad civil u ONG (como MSF, NRC, Oxfam, ONG nacionales, etc.) y luego reconocido por los gobiernos de acogida y donante . El mandato de una organización se aplica a todas las situaciones y personas cubiertas por el tratado o la decisión dentro de los límites estipulados en él. Los términos del mandato son, por tanto, estático y sólo pueden modificarse formalmente mediante la adopción de nuevas normas por parte de mandante. Sin embargo, las organizaciones pueden dar muestras de cierta flexibilidad a la hora de interpretar los términos de su mandato en entornos cambiantes, incluyendo, en ocasiones, la realización de operaciones no estipuladas en su mandato, en función de los términos de su propia carta.

El mandato de un negociador se centra en el compromiso con las contrapartes en un contexto específico para cumplir los objetivos operativos de la organización. Este mandato lo otorga una autoridad interna, es decir, la jerarquía de la organización, con el fin de delegar en sus representantes el poder de interactuar la organización en un proceso de negociación específico. Los límites del mandato son fijados por mandante, son de carácter interno y pueden ser adaptados a las circunstancias por mandante. Los mandatos se diferencian de las instrucciones tradicionales dadas al personal en que proporcionan al negociador un alto grado de autonomía para explorar posibles vías de acuerdo, ejercer influencia y buscar el consentimiento de las contrapartes.

En cuanto al mandato, en lo que respecta a las responsabilidades de los representantes de una organización y sus agentes (por ejemplo, el director, el personal superior, el jefe de la oficina, el portavoz, etc.), este personal mantiene y desarrolla relaciones con los agentes externos. Pueden interactuar la organización en las discusiones y transacciones de forma similar a los negociadores. Sin embargo, los términos de su compromiso (por ejemplo, la línea de comunicación, las posiciones, las declaraciones de defensa) suelen ser preparados y validados por la jerarquía de la organización. Al igual que los diplomáticos, los agentes y representantes de una organización tienen poco margen de maniobra; su papel se centra en la defensa y transmisión de un mensaje institucional sobre la posición de su organización en un asunto concreto. No tienen el mandato de explorar vías alternativas con la contraparte ni de encontrar compromisos. Incluso puede haber contradicciones entre el papel de un representante de una organización humanitaria de defender los valores y principios fundamentales de la organización y el papel de un negociador de distanciarse de estos valores para explorar alternativas y crear confianza con las contrapartes.

Sobre el reparto de funciones entre mandante, el negociador y el equipo de apoyo al negociador

Hay tres actores clave que intervienen en un negociación humanitaria:

1. El mandante
2. El negociador
3. El equipo de apoyo a la negociación

Cada papel depende de los otros dos para cumplir sus funciones adecuadamente. El papel de mandante es gobernar el proceso de negociación:

Las negociaciones humanitarias se basan en un equipo, compuesto por el negociador humanitario , que dirige el compromiso con el contraparte, el equipo de apoyo a la negociación, que ayuda a la reflexión crítica sobre la orientación del proceso, y el mandante , que enmarca el proceso en las políticas y valores institucionales.

El modelo de equipo de apoyo es una forma eficaz de que los profesionales en solitario mantengan su autonomía como negociadores humanitarios al tiempo que toman la decisión responsable y profesional de abrir un espacio crítico de colaboración a su alrededor en el proceso de planificación de la negociación. La deliberación en el seno del equipo de apoyo tiene por objeto garantizar el mantenimiento del espacio crítico necesario para definir y revisar periódicamente los objetivos del proceso de negociación e informar del diseño del plan táctico (véase la figura 1).

La página web mandante otorga al negociador la autoridad para representar a la organización. El mandato del negociador puede ser de naturaleza explícita, es decir, se le proporcionan objetivos claros, o ser implícito, es decir, simplemente forma parte de la descripción del trabajo del personal. Normalmente forma parte de la jerarquía operativa de la organización, el mandante es responsable de garantizar que los acuerdos negociados se mantengan dentro de las limitaciones establecidas por las políticas institucionales de la organización (por ejemplo, los principios humanitarios, "acción sin daño," etc.). (Véanse los siguientes módulos sobre políticas institucionales.) Las principales tareas del mandante se revisan en el apartado 3 | El mandato del negociador de este Manual.

El negociador representa a la organización en el proceso de negociación y puede llegar a acuerdos con las partes sobre los términos de la presencia, el acceso y los programas de la organización humanitaria. Las principales tareas de los negociadores se revisan en 1 | El negociador de primera línea de este Manual.

Figura 1 : El papel de mandante es proporcionar legitimidad al proceso de negociación, garantizando al mismo tiempo el cumplimiento de los reglamentos y principios de la organización.

El equipo de apoyo a la negociación trabaja con el negociador en el análisis del contexto, el desarrollo de las tácticas y la identificación de los términos más adecuados de un acuerdo para permitir la aplicación de estos programas en un contexto determinado. El equipo del negociador desempeña un papel importante en la creación de un espacio crítico en el que se pueda discutir la planificación de la negociación. Esta función de apoyo puede ampliarse movilizando el apoyo de los compañeros de otras organizaciones. Las principales tareas del equipo de apoyo a la negociación se revisan en 2 | El equipo de apoyo al negociador de este Manual.

Hay que tener en cuenta que el personal humanitario puede estar desempeñando diferentes funciones en procesos de negociación distintos al mismo tiempo. Así, el jefe de una oficina local puede recibir el mandato del director del país de negociar con el gobernador del distrito el acceso a un campamento, mientras que también puede formar parte del equipo de apoyo de un colega que negocia el acceso en un distrito diferente. Este mismo personal puede ser también el mandante de un personal local que negocia la prestación de asistencia médica al hospital local. Estas tres funciones, tal y como se describen en este Manual, abarcan distintas responsabilidades e interacciones.

Para ayudar a definir el papel de la mandante, esta sección revisará, a su vez, la identificación del objetivo estratégico de la negociación así como el coste/beneficio de las políticas institucionales, ambos elementos que enmarcan el proceso de negociación a través del mandato y la relación con la mandante.

Introducción

El objetivo de este módulo es extraer los elementos clave de la misión y los objetivos estratégicos de la organización para fundamentar la elaboración del mandato del negociador en un contexto determinado. Concluye con un marco para planificar la comunicación externa en torno al proceso de negociación.

Herramienta 15: Diseño del mandato

El mandato de un negociador se compone de:

Términos generales que implican una comprensión bien definida de la misión y los objetivos estratégicos de la organización;
Términos específicos que implican los objetivos operativos de la organización en el contexto dado, así como las políticas y líneas rojas que delimitan el mandato del negociador; y
Una delegación de autoridad de la jerarquía de la organización al negociador para interactuar con las autoridades o grupos pertinentes y buscar su consentimiento o apoyo en estas operaciones.
En este sentido, el mandato proporciona un marco de referencia para que el negociador y el equipo de negociación identifiquen las prioridades y los objetivos de un proceso de negociación, así como para que diseñen los escenarios y las líneas de fondo necesarias. Los términos del mandato deben ser lo suficientemente amplios como para permitir un espacio de interpretación que facilite la adaptación de los objetivos estratégicos de la organización a la realidad de las operaciones. Al mismo tiempo, debe ser razonablemente detallado para garantizar la alineación del plan de negociación con los valores y normas fundamentales de la organización.

Condiciones generales del mandato

Los profesionales sobre el terreno reconocen que la fuerza de los negociadores humanitarios está directamente relacionada con la claridad de su misión y los objetivos estratégicos de su organización. Cuanto más claro sea el mandato, mayor será la influencia del negociador en el diálogo con contraparte. interactuar Por el contrario, si la misión y los objetivos estratégicos de la organización son vagos o inciertos, será difícil crear la confianza necesaria y explicar los motivos por los que se debe persuadir a la contraparte para que haga concesiones. Por lo tanto, el mandato es un elemento crítico bien para que el negociador pueda presentar un caso claro en el proceso de negociación. La responsabilidad de aclarar los objetivos estratégicos del negociador recae en la jerarquía operativa de la organización.

Condiciones específicas del mandato

Si bien los términos generales del mandato son aplicables a una serie de situaciones a las que se enfrenta la organización, las negociaciones son específicas para cada tema y contexto, es decir, requieren acuerdos de negociación para abordar necesidades específicas bajo el control de contrapartes seleccionadas dentro de un contexto determinado. Los términos específicos del mandato suelen considerarse confidenciales entre mandante y el negociador, y ya incluyen una selección de objetivos operativos e identifican áreas de posibles compromisos, teniendo en cuenta el coste potencial y los riesgos para la reputación. Estos términos se estipulan para enmarcar la conversación entre el negociador y contraparte, no los términos finales del acuerdo. Deben seguir siendo información privilegiada entre el mandante y el mandatario (el negociador). Los términos específicos del mandato pueden ser muy cercanos, o a veces idénticos, a las prioridades y objetivos identificados por el negociador y su equipo en un proceso de negociación específico (véase la sección 2 AMARILLA). También pueden ser muy diferentes, dependiendo del contexto, de espacio común compartido con las contrapartes y de las líneas rojas de cada parte.

Partiendo de un ejemplo relacionado con la movilización de los niños, el mandato del negociador de Children Above All (CAA), una ONG internacional dedicada a la protección de los niños en los conflictos, puede ser el siguiente:

Una delegación de autoridad

El tercer y más importante aspecto del mandato es la delegación de autoridad de mandante al negociador para que represente a la organización y, en última instancia, acuerde los términos de transacción con el contraparte.

Esta delegación de autoridad es una parte esencial del mandato que sitúa la relación entre el mandante y el mandatario en un nivel diferente al de un representante o personal normal. Es importante distinguir aquí las instrucciones para representar la posición de una organización (por ejemplo, en un papel de defensa) de un mandato para negociar para una organización. El primero se centra en los valores y normas de la organización y en tratar de presionar para que se apliquen. El segundo se refiere a la capacidad de alcanzar compromisos que beneficien a ambas partes de la negociación. Algunas organizaciones pueden inclinarse por evitar hacer una distinción entre las funciones de un representante y las de un negociador, ya que les permite seguir siendo imprecisos en cuanto al tipo de compromisos que la organización está dispuesta a aceptar. Esperarán que su agente encuentre "soluciones prácticas" sobre el terreno sin especificar las líneas rojas institucionales (por ejemplo, en cuestiones de distribución de asistencia a las partes que controlan una población, o cuando una organización debe aceptar una escolta militar). En ocasiones, las organizaciones no exigirán que el agente informe a su jerarquía sobre los detalles de las soluciones encontradas sobre el terreno que puedan contravenir las políticas institucionales. La política de "no preguntar, no decir" ofrece la mayor flexibilidad a los negociadores de confianza sobre el terreno. También conlleva importantes riesgos para la reputación en un mundo interconectado. Lo que ocurre en el campo profundo rara vez se queda ahí mucho tiempo. Además, mantener en secreto algunos de estos acuerdos dentro de las organizaciones impide el proceso normal de aprendizaje de las mismas y la puesta a prueba de sus valores y normas fundamentales en la realidad. "Don't ask, don't tell" permite crear varios niveles de percepción errónea dentro de la jerarquía y la gobernanza de la organización sobre la relevancia y la naturaleza práctica de los valores centrales y la misión de las organizaciones, que, tarde o temprano, tendrán que enfrentarse a la realidad.

Regular los procesos de negociación mediante mandatos adecuados y garantizar un mínimo de transparencia interna sobre los compromisos permitidos puede poner en duda al principio la interpretación de algunos de los principios humanitarios de la organización y dar lugar a una mayor evitación de riesgos sobre el terreno. A largo plazo, probablemente garantice una mayor cohesión en la negociación y eleve el prestigio y la reputación profesional de las organizaciones que operan en primera línea.

Aplicación de la herramienta

Este segmento presenta un conjunto de pasos prácticos para elaborar e interpretar el mandato de un negociador. Hay tres pasos para elaborar un mandato, ya sea formal (explícito) o informal en esencia, como parte de la descripción del trabajo del miembro del personal sobre el terreno.

Herramienta 16: Comunicación externa en torno al proceso de negociación

En cuanto a la comunicación externa, un punto crítico será garantizar la confidencialidad del proceso de negociación y controlar al máximo la información sobre la situación. Aunque se espera que la información sobre el proceso de negociación circule, será importante preparar una serie de sesiones informativas sobre el proceso de negociación según las circunstancias y dotar al país y al equipo de negociación de recursos en materia de comunicación pública. Es fundamental que el negociador principal mantenga el control de la comunicación sobre el proceso de negociación a nivel local, incluso si procede de la sede, ya que dicha comunicación puede tener graves consecuencias para la confianza y las expectativas de las partes. Cualquier información que salga de la sede central forma parte de la información que afecta al proceso de negociación a nivel local, y en nuestro actual entorno mediático, cualquier información local puede ser global en cuestión de horas. El departamento de comunicación que tiene intereses legítimos en comunicar las actividades de HfA debe integrarse en la cadena de la negociación para entender su lógica y las implicaciones de su comunicación a nivel operativo, sobre todo en una negociación tensa en la que incluso la vida de negociador humanitario puede estar en riesgo.

Como primer paso, el mandante debe asegurarse de que la organización tiene un mensaje claro para difundir sobre las actividades de su organización en el contexto específico y, si es necesario, la negociación en curso, ya que este mensaje será leído con atención por todas las partes interesadas. El mensaje debe estar compuesto, en la medida de lo posible, por hechos incontestables y normas convergentes , con el fin de basarse en el plan táctico del negociador (véase 2 | Herramienta 2: Dibujar la isla de los acuerdos). Este mensaje también debe articularse sobre la misma base que el análisis de la posición de la organización iceberg (véase 2 | Módulo B: Identificar las prioridades y los objetivos propios), es decir:

Como primer paso, el mandante debe asegurarse de que la organización tiene un mensaje claro para difundir sobre las actividades de su organización en el contexto específico y, si es necesario, la negociación en curso, ya que este mensaje será leído con atención por todas las partes interesadas. El mensaje debe estar compuesto, en la medida de lo posible, por hechos incontestables y normas convergentes , con el fin de basarse en el plan táctico del negociador (véase 1 | Herramienta 2: Dibujar la isla de los acuerdos). Este mensaje también debe articularse sobre la misma base que el análisis de la posición de la organización en iceberg (véase 2 | Módulo B: Identificar sus propias prioridades y objetivos), es decir:

1. ¿POR QUÉ espera nuestra organización actuar en ese contexto concreto? ¿Cuáles son nuestros principios, motivos y valores internos? ¿Cuáles son las necesidades que justifican esta operación?
2. ¿Cómo funciona nuestra organización? ¿Qué problemas intentamos abordar? ¿Qué herramientas profesionales vamos a utilizar y qué métodos pensamos aplicar? ¿Cuáles son las dificultades encontradas?
3. Enconsecuencia, ¿cuál es nuestra posición en la negociación concreta? ¿Cuál es nuestra servicios que se prestarán? ¿Cuáles son los términos en los que la organización está dispuesta a operar como punto de partida de la negociación (es decir, el mejor escenario de un acuerdo)?

A partir del análisis de la página web iceberg de la organización, en este caso HfA, el briefing de comunicación externa tendría el siguiente aspecto:

ELEMENTOS DE COMUNICACIÓN

¿Quién es HfA? ¿Qué valores definen a HfA como organización humanitaria?
¿POR QUÉ quiere HfA actuar en este contexto?

DESCRIPCIÓN

Misión principal 

La misión y la identidad de HfA se basan en varios elementos que son relevantes en este contexto particular:

• HfA es una organización humanitaria. Actúa según una serie de principios detallados en su declaración de objetivos (neutralidad, imparcialidad, proximidad, etc.).
• Su objetivo es garantizar un acceso equitativo a la atención sanitaria para TODOS, con especial atención a las necesidades quirúrgicas de los más vulnerables en el Distrito A. Su objetivo es complementar los servicios existentes, públicos y privados.
• Es una organización ética comprometida con el respeto a la ética médica y la privacidad del paciente. Se rige por los derechos humanos de los pacientes.
• Es una organización sin ánimo de lucro que presta servicios gratuitos a las poblaciones que necesitan atención sanitaria.
• Es transparente, está bien gestionada y es un empleador diligente que busca mantener buenas relaciones con las personas y las comunidades a las que sirve.
• Aunque cuenta con recursos limitados, se esfuerza por hacer todo lo posible para garantizar la continuidad del acceso a la asistencia sanitaria mientras haya necesidades que entren en su mandato.

En el contexto particular, parece que hay segmentos de la población privados de acceso a los servicios sanitarios esenciales. Este contexto entra dentro del mandato de HfA siempre que estas necesidades estén presentes.

ELEMENTOS DE COMUNICACIÓN

¿Qué quiere HfA de esta negociación? ¿Cuál es la posición de HfA? ¿Cómo quiere comunicar esta posición?

DESCRIPCIÓN

En cuanto a la negociación 

• HfA insiste en la liberación inmediata de todo el personal de HfA y su evacuación del Distrito A.
• Mientras tanto, los líderes tribales deben garantizar la seguridad y el bienestar del personal de HfA.
• HfA reduce sus actividades quirúrgicas en la región y cede el hospital a un tercero, incluyendo las obligaciones con los guardias y sus familias.
• Mientras tanto, HfA realiza consultas para reconstruir la confianza con la comunidad.

ELEMENTOS DE COMUNICACIÓN

¿Cómo funciona la HfA? ¿Cuáles son los métodos específicos?

DESCRIPCIÓN

Cómo funciona HfA 

• HfA es una organización profesional. Mantiene protocolos profesionalmente reconocidos en cuanto a servicios médicos, métodos de gestión y responsabilidad financiera ante los donantes.
• Mantiene un diálogo con la comunidad y los profesionales sanitarios locales en torno a la evaluación de las necesidades de la población.
• Como organización benéfica privada, HfA tiene autoridad para decidir sus prioridades y objetivos. Consulta regularmente a los líderes y comunidades locales sobre el desarrollo de sus actividades.
• También es responsable ante las autoridades sanitarias del distrito A en cuanto a su función y objetivos en el sistema de asistencia sanitaria del distrito.
• En cuanto a la seguridad del personal y los locales, contrata a guardias de la comunidad para que ayuden a asegurar los locales (hospital, clínicas, residencia del personal) de acuerdo con la legislación aplicable y las costumbres locales. Los guardias están ligeramente armados debido al alto nivel de violencia armada y criminal en el contexto.
• Se mantiene un vínculo directo entre los guardias de HfA y la policía local.
• Teniendo en cuenta el carácter tribal de la sociedad, la selección de los guardias se realiza en consulta con los líderes tribales, que propondrán y examinarán a los candidatos.

Los roles de comunicación deben ser cuidadosamente revisados y asignados para garantizar un control interno adecuado sobre la mensajería de la organización. Como se ha mencionado anteriormente, los mensajes procedentes de cualquier parte de la organización forman parte intrínseca del proceso de negociación.

Por lo tanto, la mandante debe estar atenta a la atribución de responsabilidades en la comunicación sobre un proceso de negociación:

En nuestro caso, HfA puede decidir:

• Instruir al negociador y al equipo de negociación para que informe se informe semanal o quincenalmente sobre el progreso de la negociación;
• Trabajar con el equipo de negociación en una estrategia de comunicación externa;
• Preparar con el negociador una serie de líneas de comunicación pro forma sobre el proceso de negociación; y
• Informar a su departamento de comunicación de que todas las comunicaciones deben ser autorizadas por el equipo de negociación. Esto es esencial para que el negociador, que es el responsable de crear y mantener la relación con contraparte, no se vea sorprendido por ninguna comunicación y tenga la oportunidad de informar a las contrapartes con antelación.

Introducción

El objetivo de este módulo es identificar las fuentes de las políticas institucionales de una organización, proporcionando un marco para guiar un proceso de negociación y establecer las líneas rojas necesarias.

Las líneas rojas son una parte esencial del mandato otorgado a un negociador. Establecen los límites bajo los cuales el negociador está autorizado por la mandante a discutir los términos de un acuerdo entre la organización y las contrapartes. Aunque puede parecer que limitan el papel del negociador al imponer unos límites predefinidos, representan una característica fundamental del mandato al trazar el alcance real de las posibilidades de resultado ideal a línea roja del mandato. No puede haber un mandato para negociar un acuerdo sin unos límites mínimos que aclaren dónde no estaría dispuesta la organización concesión.

La determinación de las líneas rojas debe quedar siempre en el ámbito de mandante y nunca bajo el control del negociador. Hay una buena razón para ello: en el momento en que un negociador empieza a dirigir las líneas rojas de su mandato, la construcción del mandato se desmorona y el negociador queda directamente expuesto a la presión política de las contrapartes y a la presión social del entorno. El papel de negociador humanitario en primera línea es mediar entre las partes para encontrar una solución pragmática dentro de las líneas rojas.

Sobre el origen de las líneas rojas

Las líneas rojas son el producto de las deliberaciones políticas internas informadas por principios y normas extraídas de fuentes externas (por ejemplo, principios humanitarios, normas profesionales, valores morales, etc.). Al igual que los objetivos de la negociación, existen varios niveles de líneas rojas. Las líneas rojas genéricas ejemplifican algunos de los valores fundamentales de una organización humanitaria. Las líneas rojas específicas son limitaciones particulares aplicadas a un contexto, tema o proceso determinado. Por lo tanto, se pueden enumerar estas líneas rojas basándose en las políticas institucionales pertinentes y en las fuentes de basada en normas . El objetivo de este módulo es aclarar las fuentes de las líneas rojas y cómo pueden utilizarse las políticas institucionales para enmarcar un proceso de negociación.

Como se mencionó en el Módulo 4: Dibujar escenarios y líneas de fondo, el alcance de la conversación con las contrapartes oscila entre los resultados ideales, las líneas de fondo y las líneas rojas. Los resultados ideales se refieren a las posiciones más basada en principios humanitarios que maximizan el beneficio de la organización humanitaria; las líneas de fondo son un posicionamiento táctico del negociador para determinar los límites del diálogo abierto; y las líneas rojas son los límites duros del mandato, es decir, los puntos más allá de los cuales los negociadores no pueden llegar a un acuerdo sobre los términos de una operación.

Herramienta 17: Identificación de las líneas rojas

Hay varias fuentes de limitaciones que intervienen en el establecimiento de líneas rojas:

1. Líneas rojas legales,
2. Líneas rojas institucionales,
3. Líneas rojas profesionales, y
4. Líneas rojas morales o éticas.

Líneas rojas legales

Aunque las operaciones humanitarias pueden tener lugar en zonas con un orden limitado jurídico debido al entorno del conflicto, las organizaciones humanitarias no operan en un vacío jurídico . Las organizaciones humanitarias siguen estando sujetas a múltiples jurisdicciones y leyes, como:

• Normas comunitarias de la región;
• Leyes nacionales del estado de operación;
• Las leyes nacionales del estado de constitución de la organización (en el caso de las ONG);
• Leyes nacionales de donante estados;
• Las leyes nacionales de los estados de tránsito, así como la adquisición de bienes, servicios y empleo;
• Las leyes nacionales de los estados que albergan las instituciones financieras que sirven a las organizaciones; y
• Leyes y reglamentos internacionales como la Carta de la ONU, el DIH, los derechos humanos, la legislación antiterrorista, etc.

Estas jurisdicciones de varios niveles desempeñan un papel en la regulación de negociaciones humanitarias, como se ha observado en los últimos años en términos de legislación antiterrorista. Puede haber muchas consideraciones en jurídico ; aunque no se trata de una revisión completa, las siguientes son algunas de las líneas rojas de jurídico que los mandatarios y negociadores deben tener en cuenta al considerar las opciones.

Normas comunitarias

Las normas comunitarias son jurídico líneas rojas que deben ser respetadas por los individuos y los actores sociales que operan en una comunidad determinada. Estas normas son consuetudinarias ya que su carácter basada en normas reside en la creencia compartida dentro de la comunidad de que el comportamiento esperado es obligatorio. Las normas consuetudinarias pueden encontrarse en textos escritos, pero suelen formar parte de una tradición oral que detalla los hábitos locales, las restricciones religiosas u otras normas sociales que tienen fuerza de ley dentro de la comunidad que acoge una operación. Aunque su forma sigue siendo bastante vaga y difícil de predecir para los forasteros, las normas comunitarias son entendidas por negociadores humanitarios como una importante fuente de indicaciones y prohibiciones. Reconocen que la presencia y la acción de una organización humanitaria en una comunidad determinada pueden ser muy perturbadoras, ya que desafían su orden social y político tradicional y van en contra de una serie de normas comunitarias. En comparación con las leyes nacionales y otras fuentes de derecho positivo, las normas comunitarias suelen ser aplicadas por la propia comunidad sin demasiado proceso. Esta conveniencia puede tener consecuencias directas e inesperadas sobre la operación humanitaria y el personal que está sujeto a las normas comunitarias. Por ello, los negociadores humanitarios hacen bien en asegurarse de que las operaciones propuestas se ajustan, en la medida de lo posible, a las normas de la comunidad. La consideración de las normas de la comunidad, de forma preventiva y proactiva, puede ser fundamental para crear confianza y fomentar la aceptación y una relación positiva que pueda contribuir a futuras negociaciones. Por ejemplo:

Normas nacionales e internacionales jurídico

Las normas legales son reglas que regulan el comportamiento de los individuos y los actores sociales bajo la jurisdicción de la autoridad jurídico que ha adoptado estas normas. Puede haber leyes locales (por ejemplo, normas relativas a la ruta de los convoyes en un municipio), leyes nacionales (por ejemplo, normas relativas a las normas alimentarias, restricciones de seguridad, cobro de cuotas, etc.) y leyes internacionales reconocidas por la autoridad nacional que regula el comportamiento de los actores nacionales e internacionales dentro del país. Algunas normas de jurídico también pueden tener su origen en normas consuetudinarias o en un orden religioso (por ejemplo, la sharia), llegando a codificarse o integrarse de otro modo en el sistema nacional de jurídico . Las normas locales, nacionales e internacionales se aplican a todos los actores humanitarios que operan dentro de la jurisdicción del país.

Una organización humanitaria puede beneficiarse de excepciones en virtud de algunas de estas normas o puede haber recibido una inmunidad de jurisdicción. Si existe inmunidad de jurisdicción, ésta se especifica en las leyes nacionales y en un documento jurídicamente vinculante (por ejemplo, un acuerdo de sede) o en tratados internacionales (por ejemplo, la Convención sobre Privilegios e Inmunidades de las Naciones Unidas). El derecho internacional no es directamente aplicable a una jurisdicción sin que el gobierno nacional sea parte del tratado o haya acordado respetar su disposición. Por ejemplo:

En la mesa de negociación, las normas jurídico suelen utilizarse para enmarcar las opciones de lo que se considera jurídico o ilegal por parte del gobierno contraparte. Hay que reconocer que estas normas jurídico han sido elaboradas por los gobiernos. Rara vez favorecen a las organizaciones humanitarias frente a la libertad del gobierno. Sin embargo, los negociadores humanitarios también pueden utilizar estas restricciones de jurídico enmarcando sus propias líneas rojas cuando la discusión implica actos ilegales o criminales según la legislación nacional del país de operación, las leyes del país de donante, o las leyes del país de origen de la organización. Por ejemplo:

Como se ejemplifica en el caso anterior, las restricciones de jurídico a un proceso de negociación pueden ser bastante estrictas. Muchas de estas leyes también pueden utilizarse para obtener ventajas indebidas para las partes implicadas. Por lo tanto, es importante que los negociadores:

1. Conocerlas restricciones jurídico vigentes en el contexto. Ver cuáles de estas jurídico restricciones aplica realmente el gobierno (es decir, cuáles son líneas rojas activas y cuáles son más retóricas);
2. Identificar qué normas de jurídico se utilizan potencialmente para obtener ventajas indebidas (por ejemplo, las tasas por un permiso) y buscar una autorización de estas restricciones a un nivel superior;
3. Evitar hacer jurídico argumentos en una negociación a menos que i) las leyes estén en vigor en el país; ii) estas leyes sean reconocidas por el contraparte; y iii) estas leyes proporcionen una ventaja incontestable a la organización humanitaria; y
4. Obtenga el asesoramiento necesario de jurídico para respaldar dicho argumento, ya que el objetivo de la negociación es buscar el consentimiento de contraparte para operar y no forzar su cumplimiento a determinadas normas que favorecen a los operadores humanitarios.

En comparación con otras líneas rojas, las organizaciones tienen poco control sobre el marco jurídico que regula sus operaciones en el país. Varias de estas normas pueden imponer restricciones que entran en conflicto con algunos de sus valores y políticas e impedirían a los negociadores alcanzar un acuerdo que sea aceptable para la organización y jurídico en la jurisdicción. La organización debe abstenerse de operar en este entorno a menos que esté dispuesta a cambiar su línea roja o si el gobierno acepta eximir a la organización de la norma. El hecho de que otra organización esté dispuesta a cumplir las exigencias a costa de la legitimidad y la legalidad del acuerdo no es un motivo para violar las propias normas.

Líneas rojas institucionales

Las normas institucionales constituyen un importante conjunto de líneas rojas de una negociación humanitaria. El objetivo de las normas institucionales es mantener un enfoque coherente de la misión humanitaria de la organización y preservar la reputación de la misma en los círculos profesionales y en donante . Existen dos categorías de líneas rojas institucionales: a) Principios humanitarios, y b) Otras líneas rojas institucionales.

Cada uno de estos principios y normas institucionales conlleva líneas rojas específicas como parte del mandato del negociador o elaboradas en el curso del diálogo con la mandante. Cabe señalar que, mientras que las líneas rojas de jurídico no pueden alterarse, las normas institucionales están bajo el control de la organización. Puede haber situaciones en las que mandante opte por la flexibilidad o la delegue en el equipo negociador para adaptar las normas a la situación en función del coste/beneficio de la política.

Los principios humanitarios como líneas rojas institucionales

Los principios humanitarios constituyen una importante fuente de líneas rojas institucionales, aunque sus interpretaciones varían de una organización a otra. Estos principios implican lo siguiente:

Humanidad

El objeto de la negociación se refiere al suministro de bienes y servicios esenciales para preservar la vida y la dignidad de las personas o poblaciones afectadas. Por lo tanto, todos los objetos de la negociación que entren en esta definición están permitidos. Otros objetos (por ejemplo, la plantación de árboles o la pavimentación de una carretera) pueden quedar fuera del ámbito de negociación humanitaria, dependiendo del contexto. Cuanto más se aleje el objeto de la negociación del principio de humanidad, más probable será que se vea afectado por el línea roja institucional, dependiendo de la interpretación que haga la organización del principio de humanidad. Algunas organizaciones pueden tener una visión estrecha de su misión humanitaria, limitando los objetos de la negociación a la asistencia para salvar vidas; otras pueden incluir una serie más amplia de objetivos que mejoran la vida y promueven los derechos (por ejemplo, programas de educación, generación de ingresos, preservación del medio ambiente, etc.) como parte intrínseca de su visión humanitaria. La distinta naturaleza de la visión implica que los negociadores de las diferentes organizaciones pueden tener distintas líneas rojas en relación con el ámbito de la negociación: algunos están contentos de contemplar un amplio abanico de opciones, otros son reacios a interactuar más allá de las actividades para salvar vidas.

Neutralidad

Las organizaciones humanitarias suelen estar de acuerdo en que sus programas en zonas de conflicto deben mantener una postura neutral ante las partes del conflicto, lo que implica que no deben ser percibidas como que toman partido en las cuestiones que constituyen el núcleo del conflicto. Este requisito institucional no implica que los negociadores no deban tomar nunca partido en ninguna de las cuestiones que prevalecen en el conflicto. De hecho, el negociador debe tomar partido por los grupos vulnerables que son objetivo de una parte del conflicto, como las víctimas de desplazamientos forzados o los niños reclutados por un grupo armado, ya que la misión de la organización humanitaria es asumir los intereses de los civiles afectados por el conflicto armado. Esta percepción neutral es difícil de mantener en situaciones en las que uno de los principales objetivos de una parte del conflicto es apuntar a los desafíos a la vida y la dignidad de un segmento de la población (por ejemplo, políticas discriminatorias contra la población ocupada, limpieza étnica, actos de genocidio, etc.). En tal caso, el negociador humanitario que se esfuerza por negociar a favor de las víctimas de estas políticas puede parecer, en consecuencia, que ha perdido su neutralidad en las circunstancias concretas.

Imparcialidad

El principio de imparcialidad es uno de los aspectos más valorados de la programación humanitaria. Implica que la asistencia esencial debe prestarse a los más necesitados sin ninguna forma de discriminación. También es uno de los principios más interpretados, teniendo en cuenta las implicaciones que puede tener en primera línea, donde el acceso suele estar restringido por las partes para evitar la distribución de la asistencia a un grupo específico (por ejemplo, a seguro personas en zonas asediadas). Las organizaciones humanitarias luchan por mantener un enfoque imparcial, ya que las consideraciones logísticas, operativas y políticas pueden afectar a la distribución de la asistencia a la población necesitada. Las consideraciones tácticas también pueden interferir en el establecimiento de prioridades para la distribución. Las preguntas recurrentes son:

• ¿Debe la organización humanitaria prestar asistencia sólo a aquellos a los que se les concede acceso, en detrimento de otros más necesitados a los que se les prohíbe el acceso?
• ¿Debe la organización abstenerse de ayudar a los primeros hasta que pueda asegurar el acceso a los segundos (por ejemplo, a los que se encuentran en un asedio cercano ámbito)?
• ¿Existen formas de discriminación (edad, sexo, etnia, religión, estatus de seguridad (por ejemplo, para las familias de los combatientes extranjeros)) en la prestación de asistencia que sean más aceptables u objetables que otras en tiempos de emergencia o en entornos políticos intensos, o la única discriminación permitida se basa en necesidades menores? ¿Dónde debería estar el línea roja ?

El papel de mandante es establecer los términos de imparcialidad a los ojos de la jerarquía de la organización, entendiendo que se impondrá una presión importante en negociadores humanitarios. El mandante debe seguir participando en la revisión y el debate de los términos de los acuerdos que imponen restricciones al acceso y la prestación de servicios a los grupos más vulnerables, ya que las organizaciones humanitarias pueden ser fácilmente instrumentalizadas por las contrapartes y caer presas de las políticas discriminatorias que se les ha encargado equilibrar.

Independencia

El principio de independencia es una de las características más debatidas de la programación humanitaria. Implica la capacidad de las organizaciones para elaborar políticas y tomar decisiones basadas en sus propias evaluaciones, valores y normas, libres de influencias externas indebidas, especialmente de actores políticos externos. Mientras que las políticas de las organizaciones se desarrollan de forma orgánica dentro del entorno social de cada entidad, el principio de independencia implica que las decisiones políticas y de gestión internas se toman dentro de procesos transparentes y sirven principalmente a la misión de la organización.

Sin embargo, los negociadores humanitarios deben seguir siendo escépticos respecto a su propia pretensión de independencia, especialmente a los ojos de sus homólogos. Las organizaciones humanitarias existen y se les permite operar gracias a una miríada de dependencias multifacéticas dentro de sus respectivos entornos sociales, profesionales y políticos. Los negociadores siempre pueden argumentar que su organización hace todo lo posible por mantener la integridad de sus actividades y limitar la influencia de los actores externos. No deben parecer ajenos a las dependencias reales de su organización. Incluso los principios básicos de la acción humanitaria deben entenderse como el producto de la cultura social y política de la Europa de la Guerra Fría de mediados de los años 60, que arrastra una serie de supuestos políticos relativos, en parte:

• El protagonismo de las normas internacionales sobre las reglas y costumbres locales;
• El papel de los actores humanitarios extranjeros como portadores de estas normas y edictos;
• El reconocimiento del papel central de los gobiernos en la atención de las necesidades humanitarias;
• Una reverencia hacia la soberanía nacional consagrada en el derecho internacional positivo;
• Una sospecha sobre el papel de las comunidades y los individuos en el diseño de la respuesta humanitaria;
• Una perspectiva estrecha de la geopolítica de las relaciones internacionales, que incluye una aversión a la contribución de los llamados actores corporativos con fines de lucro.

Estos supuestos no son innatos a la misión de las organizaciones de ayuda, sino que están integrados en la cultura de muchos actores humanitarios tradicionales, sin un gran sentido crítico de los intereses a los que sirven estos supuestos. En lugar de entrar en este polémico debate, muchos profesionales equiparan la independencia de las organizaciones con una interpretación estrecha centrada en la dependencia financiera de su organización en lugar de en los orígenes de su cultura política sobre una serie de supuestos valores, normas y visiones políticas. Otras nociones superficiales de independencia incluyen la composición de la gobernanza o la composición cultural, religiosa y étnica del personal, todo ello considerado potencialmente como prueba de influencia indebida.

Líneas rojas profesionales

Puede haber otras restricciones profesionales que no formen parte de las políticas institucionales de la organización, pero que representan importantes líneas rojas para mantener el prestigio profesional del negociador y de la organización. Estas restricciones suelen estar relacionadas con el estatus profesional de la organización y la conducta de su personal dentro de su respectiva comunidad profesional (por ejemplo, médicos, ingenieros, contables, nutricionistas, personal de seguridad, etc.). Las normas profesionales están dirigidas a demostrar el rigor del personal profesional y la prestación de servicios. Pueden incluir:

• Métodos previstos para la evaluación de las necesidades y el suministro de la ayuda;
• Métodos previstos para tratar con los beneficiarios;
• Otros comportamientos profesionales esperados (por ejemplo, vestimenta, actitud, etc.).

Puede haber casos en los que la página web contraparte pueda enredar a los negociadores humanitarios en situaciones paradójicas en términos de comportamiento profesional como forma de debilitar su posición en la mesa de negociación. Por ejemplo (entre otros):

• Imponer comportamientos emocionales perturbadores al equipo negociador en la reunión (enfados, gritos, descalificaciones emocionales, etc.);
• Incitar al consumo excesivo de alcohol antes o en la mesa de negociación;
• Requerir reunirse en medio de la noche sin ninguna razón en particular;
• Exigir el uso de herramientas o métodos inadecuados (por ejemplo, la realización de una evaluación utilizando listas en el idioma local sin interpretación);
• Prohibir el contacto con la población del campo.

El carácter profesional de una organización puede prohibir algunas de estas restricciones aunque no existan políticas institucionales específicas. Estas expectativas forman parte del carácter profesional del personal contratado por la organización y pueden ser también específicas del contexto. Puede haber situaciones en las que las normas locales de decencia o cortesía puedan contravenir el carácter profesional de la organización en otro contexto (por ejemplo, masticar khat, comer con la mano derecha, etc.). Las normas y costumbres locales rigen el comportamiento de las partes en la mesa de negociación, siempre y cuando estas normas no atenten contra la capacidad y la dignidad de los negociadores.

Una parte que tenga la intención de poner en peligro una negociación probablemente comunicará su intención desde el principio a través de gestos de falta de respeto profesional que deben leerse en su contexto (por ejemplo, cancelación inexplicable de una reunión, espera prolongada antes de una reunión, armas en la sala de reuniones, silencio inexplicable durante la reunión, ausencia de contacto visual, negativa a estrechar la mano, tono agresivo, barajado de personas en la mesa, etc.). Estos pueden ser signos de un conflicto inminente en el proceso de negociación o de una amenaza creciente hacia el equipo negociador. Las mismas expectativas se aplican al comportamiento de negociador humanitario, que puede ser fácilmente malinterpretado. La posición profesional, la vestimenta y el comportamiento adecuado en el contexto son medios importantes para garantizar que el proceso de negociación se mantenga en todo momento a pesar de la prevalencia de cuestiones difíciles, tensiones o interlocutores inestables.

Líneas rojas morales o éticas

Una última fuente de líneas rojas podría basarse en dimensiones morales o éticas personales sin tener necesariamente una posición política institucional o profesional. Estas restricciones se centran en la posición moral y tienen una dimensión personal que las hace difíciles de gestionar o de ser objetivas, ya que a veces están vinculadas a comportamientos personales y a creencias religiosas o morales. El creciente malestar es una señal de que nos acercamos demasiado a algunas de estas líneas rojas. Estas pueden ser:

• A una negociadora se le puede pedir que se una al hombre contraparte para una discusión informal en sus aposentos privados;
• A un negociador se le puede pedir que se una a una ceremonia religiosa o que profese una creencia diferente a la suya;
• A un negociador se le puede pedir que participe en un acto cultural que va en contra de sus creencias (por ejemplo, comer carne para un vegetariano estricto) durante el proceso de negociación.

Hay numerosas situaciones que pueden convertirse en grandes fuentes de malestar que pueden ser o no intencionadas por el contraparte o la organización humanitaria.

El hecho de que los procesos de negociación consistan a menudo en encontrar los compromisos adecuados puede crear la percepción de que los negociadores humanitarios pueden estar dispuestos a ser cómplices del propósito y los métodos ilegales o inmorales de contraparte. Por ejemplo:

Esta situación debería ser una fuente de gran preocupación para negociador humanitario , ya que puede contravenir una serie de líneas rojas, incluidas las éticas. Sin juzgar el caso prematuramente, el negociador está obligado a discutir esta cuestión ética con su equipo y con mandante, que debe ser quien tome la decisión sobre el coste/beneficio de una denuncia de los abusos a las autoridades penitenciarias nacionales frente a permitir que los niños permanezcan con los adultos ante el riesgo de perder el acceso al lugar. El contexto y las circunstancias son primordiales para evaluar las posibles formas de abordar la protección de los niños. Lo primero y más importante es la cuestión de si los niños estarán mejor protegidos en un lugar alternativo en vista de otras amenazas a las que pueden enfrentarse.

Aunque todo el mundo tiene imperativos morales, negociadores humanitarios debe ser consciente de que la moral y la ética son, en esencia, normas culturales y pueden requerir cierto tacto para encontrar una solución adecuada a las diferencias. Sin embargo, la posición moral de los negociadores es tan importante como la posición profesional o institucional de la organización. negociadores humanitarios debe, por tanto, evitar ambigüedades sobre su carácter moral y su reputación, así como sobre sus propios imperativos morales según las costumbres locales.

Flexibilidad en cuanto a las líneas rojas y las políticas institucionales

Las líneas rojas forman parte del mandato del negociador. No pueden cambiarse o revisarse sin el acuerdo de mandante. Puede haber circunstancias en las que las líneas rojas no sean tan absolutas como parecen. Por ejemplo:

• Mientras que el pago por la liberación de rehenes es un claro línea roja para muchas organizaciones, la concesión de una evacuación segura u otras ventajas a los secuestradores se entiende a veces como un concesión aceptable en circunstancias específicas.
• Aunque el desvío de la ayuda por parte de los grupos armados es un claro línea roja para muchas organizaciones, la distribución de alimentos a las familias de los miembros de las milicias puede permitirse en circunstancias específicas.
• Mientras que la escolta militar de los convoyes humanitarios es un claro línea roja para muchas organizaciones, las necesidades extremas y la inseguridad sostenida de las bandas criminales pueden dictar el uso limitado de escoltas armadas en segmentos específicos.

En otras palabras, si bien las líneas rojas son limitaciones definitivas del mandato del negociador, pueden adaptarse en vista de las circunstancias excepcionales de la situación en términos de un análisis de coste/beneficio de estas políticas. Puede haber situaciones en las que las líneas rojas deban ser adaptadas por el mandante para garantizar el carácter humanitario de la misión y los objetivos de la organización. Estas decisiones tienen importantes consecuencias sobre el modus operandi y la reputación de la organización, además de establecer las expectativas para futuras negociaciones y operaciones. Deben tomarse en el nivel jerárquico adecuado. En todos los casos, el negociador no puede, en principio, tomar decisiones sobre la determinación de las líneas rojas, ya que afectan al núcleo de su mandato, que no está bajo su control.

Aplicación de la herramienta

Este segmento presenta un conjunto de pasos prácticos para revisar las políticas institucionales aplicables e informar la identificación de las líneas rojas como parte del escenario de diseño para el proceso de negociación.

También se examinará el caso planteado en el segmento anterior sobre la retención del personal para ejemplificar los pasos a seguir en este proceso. El caso se presenta aquí como punto de referencia.