Tu identidad es clave: estrategias de negociación para generar confianza

Soy de Marruecos, lo que ha sido útil en la mayor parte de Oriente Medio. Mi origen me ayudaba a romper el hielo, mostrando que yo formaba parte de su comunidad. Cuando digo que mi padre es marroquí, dicen: "Eres parte de nuestra cultura". Hablo muy poco árabe, no soy musulmana y he estado en Marruecos una vez cuando tenía tres años. Sin embargo, me dicen: "Bueno, eso es culpa de tus padres, no tuya, y nos alegramos de que estés aquí".

En Yemen, estuvimos en territorios controlados por Ansar Allah (el movimiento armado Houthi). Cuando la contraparte vio mi apellido, insistió en que le llamara "tío", y eso básicamente nos dio acceso al territorio.

No creo que haya tenido malas experiencias en cuanto a mis orígenes, porque he trabajado sobre todo en Oriente Medio. En los casos en los que esto jugaba en mi contra, podía enfatizar mi nacionalidad francesa, como en las regiones kurdas, porque los franceses han apoyado la lucha kurda. Mi identidad diversa ha sido clave, me ha permitido resaltar algunas cosas y restar importancia a otras en función del contexto.

Por lo general, mi identidad ha sido un factor positivo en mis negociaciones. Como mujer árabe y musulmana, ha funcionado de forma positiva, incluso en un contexto como el de América Latina. En Colombia, por ejemplo, no hay una comunidad considerable de refugiados que hablen árabe, pero hay muchos colombianos que tienen ascendencia árabe, y esto es un buen elemento para romper el hielo.

El hecho de que me vista de forma moderna transmite que soy ciudadana del mundo, no estoy arraigada en un solo lugar. Esto ha sido útil. Por supuesto, cuando he trabajado en las regiones de cultura árabe, intento mantener conversaciones en árabe. También trato de estar extremadamente preparada sobre el tema, para que sepan que no soy esa expatriada árabe que viene desde Europa sólo porque habla árabe. Tienen expectativas más exigentes sobre mí, pero no tiene nada que ver con el género. Tengo que demostrar mi legitimidad, la razón por la que fui elegida que va más allá de mi capacidad lingüística y mi nacionalidad. Cuando se dan cuenta de todo esto, entonces quieren cooperar. Creo que si no hubiera sido árabe y de la región, no me hubiera encontrado con tantas puertas abiertas.

Estaba de viaje en Iraq y me acompañaba un funcionario del Ministerio de Comercio. Le dije que quería visitar las mezquitas y conocer más su cultura, lo cual lo sorprendió. Me dijo que no podía llevarme en ese momento, pero que lo haría en la siguiente ocasión. Me pidió que llevara una abaya (prenda exterior de cuerpo entero que llevan algunas mujeres musulmanas), y finalmente me llevó a dos santuarios chiíes. Me dijo: "Yo iré a rezar, tú siéntate aquí, no hables con nadie, sólo mira a tu alrededor". Se arriesgó y sobrepasó los límites de su trabajo sólo porque yo me mostré interesada en acercarme a él.

Luego fuimos a Mosul y le dije que quería ir a ver un monasterio. Me dijo que no tenía tiempo porque teníamos que volver a la oficina. Lamentó mucho no poder complacerme y mostrar el lado cultural cristiano de su país. Prometió hacerlo la próxima vez. Esta relación que creé con él me ayudó sentirme más cómoda en mi trabajo. Yo era muy joven en ese entonces, estaba asustada, viajando con gente que quiere dar órdenes... El hecho de que lograra crear esa confianza facilitó mi trabajo con él: me dio información que no debía. Por muy joven que fuera, tenía más legitimidad que mis supervisores porque había conseguido tender un puente cultural.

Tengo un colega árabe cristiano que tiene barba. Cuando recita el Corán, no te imaginas la impresión positiva que deja. Cuando habla del Corán y dice que es cristiano, es una agradable sorpresa.

Conocer la religión de una persona es esencial. Cuando fui a Etiopía, donde son muy religiosos, hablé con mis colegas cristianos y tomé citas de la Biblia. Es una señal de respeto a la cultura y desempeña un papel importante a la hora de ser aceptado.

Este colega cristiano siempre empezaba con una anécdota sobre el país o la ciudad, sobre su historia o sobre un lugar de la ciudad que tuviera un significado. Y eso rompe el hielo. Demuestras que "sabes", que has leído sobre el país, y la contraparte piensa: "Esta persona ha hecho un esfuerzo por informarse".

Todos los países que entran en guerra tienen grandes historias. Mira a Iraq, la cuna de la civilización. En Etiopía, cuando le hablas a la gente del gran emperador de Habesha, que fue el primero en dar asilo al profeta Mahoma, les encanta. Al mencionar estas referencias es como si les dijeras: "Ahora están en conflicto, pero no olvidemos su increíble historia. Miran de dónde vienen".

Uno de mis grandes pasos para establecer una relación es compartir información personal, pero también indagar en la vida de mi contraparte, lo que significa que debo hacer preguntas para que vean que me intereso por ellos. Soy una persona muy curiosa por naturaleza, y eso me ha permitido mantener algunas conversaciones estupendas con mis interlocutores. Aprendí sobre el fútbol porque sabía que los jeques me situarían en el mapa francés en función del fútbol. Además, el fútbol matizaría mi condición de mujer.

También conozco mucho la poesía yemení. No porque me guste, sino porque pensé que sería una forma de romper el hielo en las negociaciones con los dirigentes comunitarios. Me permitió mostrar que conocía su contexto de una forma distinta que abordar sus necesidades más básicas, como la falta de agua.

En diciembre de 2021, estábamos negociando en Tigray, región a la que las organizaciones no gubernamentales no tenían acceso y de la que todo el personal internacional había sido evacuado. No había habido asistencia humanitaria durante dos meses.

A principios de enero de 2022, durante el "Tamkat" (la Navidad etíope), la situación era delicada y todas las oficinas de las autoridades oficiales habían cerrado durante tres días. Sin embargo, con la ayuda de un guía turístico local, conseguí encontrar el lugar donde se alojaba el comandante del puesto de mando.

Estaba en plena celebración. Me acerqué a él y le dije en un intento de romper el hielo: "¿Sabes cómo puedes conseguir más crédito para llegar al cielo? [Había preguntado y me habían dicho que era muy religioso] Si me das permiso para dar asistencia vital a miles de personas que nos esperan".

Se rió, hablamos, le felicité por la fiesta religiosa e intercambiamos números. Luego le dijo a su personal que nos diera una carta de autorización; accedimos sin que siquiera mirara nuestros pasaportes, sólo usamos la tarjeta de identificación de la organización. Tuve suerte; en un día normal de trabajo esto no habría ocurrido.

Hay dos cosas que me han ayudado bastante a la hora de establecer relaciones: en primer lugar, tratar de mantener un cierto nivel de informalidad y, en segundo lugar, ser honesta y transparente.

Es cierto que no trataba con personal diplomático, pero sí con ministros. Con ellos hay que mantener la cortesía y el decoro, pero hacer una broma de vez en cuando o ser un poco más abierta cuando dudas sobre una respuesta puede ayudar. Esta cercanía me ha permitido establecer una relación y acabar dirigiéndome con un "tú" informal ("tu" en lugar de "vous" en francés) a la mayoría de mis contrapartes del África francófona. Esto me hace parecer simpática y poco amenazante; hace que parezca que no tengo un plan subyacente, aunque no sea verdad.

En cuanto a la honestidad y la transparencia, creo que mucha gente en la negociación, especialmente los hombres, tienen una idea rígida de cómo deben comportarse: ser severos, con fuertes apretones de manos. Yo intento ir un poco en dirección opuesta. No mostraría todas mis cartas, pero en algún momento diría: "Tengo que abordar este tema porque mi jefa me lo ha pedido". No divulgaría ninguna información delicada, pero he utilizado esto como táctica para también establecer la confianza.

La Oficina de Sanidad había decidido cerrar nuestra clínica de salud mental argumentando que no teníamos licencia. Un tipo del ayuntamiento vino a la clínica, hubo algunos gritos, amenazó con cerrar la clínica y pidió todos nuestros nombres.

Así que fui al municipio con el coordinador del programa —estaba traduciendo para él— y el tipo del municipio empezó a gritar de nuevo. El coordinador se dio cuenta de que el tono de la contraparte había empezado a bajar cuando yo le hablaba en árabe, así que me dijo que tratara con él. Cuando ves que alguien está tan furioso tienes que interpretear las señales. Sabía que, en ese ámbito, cuando se "adula a la gente", las cosas salen mejor. Mi dialecto y mi acento eran diferentes a los suyos, pero mi actitud y mi cara lo tranquilizaron. Me dijo: "Tú sabes hablar. No eres como el personal de tu clínica. No respetan a nadie".

Le dije que lo entendía, me disculpé en nombre de mis colegas: "Quizá no sabían quién era usted, son nuevos". El lenguaje y la forma de dirigirse a él tenía mucho peso, así que me centré en eso cada vez que hablaba con él. No paraba de repetir el mismo problema sobre nuestro personal, y yo seguía disculpándome. Yo no estaba muy convencida, pero hay que adaptar nuestra personalidad. No suelo ser muy paciente, pero intentaba proyectarlo. Sabía que mantener la relación a largo plazo era importante porque tendríamos que renovar la licencia de nuestra clínica al cabo de unos meses. Cada día feriado le enviaba un mensaje de felices fiestas, lo llamaba a menudo. Luego, cuando pasé la tarea a otra persona, le conté todo esto.

Acabó dándonos una semana para obtener la licencia en lugar de tres días. Inicialmente, querían que pagáramos retroactivamente, cosa que también retiraron.

Cuando no estoy en mi país, paso con un perfil bajo, siendo muy respetuosa con la cultura local. Le pregunto al traductor qué hay que hacer, cuáles son las costumbres locales: ¿miramos a la gente a los ojos? ¿damos la mano? Es preferibre saber todas estas cosas antes y no después de tener una reunión con la contraparte. Es importante permanecer abierta a escuchar y llevar la negociación paso a paso, prestando atención a tranquilizar a la contraparte sobre la presencia de la organización no gubernamental y la distribución. El primer objetivo es crear un clima de confianza, tender puentes.

Siempre presto mucha atención a la religión o las creencias espirituales y a la cultura local. Te mantienes al margen y escuchas. Cuando mi intérprete traducía, yo prestaba mucha atención al lenguaje no verbal de mi contraparte. Era fascinante. Tras 9 meses en Afganistán, desarrollé la capacidad de comprender mejor el lenguaje no verbal, que luego apliqué en Pakistán. Según mi experiencia con las tribus locales, si consigues tener un contacto visual claro y directo con tu contraparte, sabes que estarán de acuerdo o que está diciendo la verdad. Pero si la contraparte se mueve mucho y dice "Inshallah"...

A veces puedes prepararte como se debe, otras no puedes permitirte ese lujo porque no sabes con quién te tocará negociar. Cuando puedo prepararme, hablo con el personal nacional sobre lo que sabemos, y lo complemento con observaciones y mi propia investigación. En una primera reunión estoy más en modo de escucha, tomo notas sobre cómo se comportan. Por ejemplo, mientras yo converso con mi interlocutor, un colega se encarga de charlar con los miembros del equipo de la contraparte o con la población (si es posible) para obtener información más detallada y observar el entorno.

Siempre intento obtener información de diferentes fuentes, porque todo el mundo busca su propio interés, aunque no sea de forma deliberada. Si se trata de alguien con poder, pienso en cómo los demás percibirán mi contacto con él o ella. No deben vernos como demasiado cercanos o amistosos, sino más bien cordiales y respetuosos, aún con cierta distancia. He visto a colegas que sobrepasan ciertos límites en un intento de establecer una relación sin tener en cuenta cómo se puede percibir esto.

Nuestra contraparte era médico, y me di cuenta de que estaba muy orgulloso de presentarse como tal. Decidí hablarle de las universidades en las que había estudiado, mencionando a personas que conocía allí... Le dije que me había cambiado de universidad a causa de la guerra. Le hablé de mis parientes, que tienen cierto peso educativo y social en nuestra ciudad. Eso nos ayudó; no es que venga "cualquiera" a hablar con él.

También pude adaptarme rápidamente a cualquier tema que me planteara: huérfanos, personas desplazadas internas, criterios de selección, agricultura, disponibilidad de agua. Eso nos dio la oportunidad de hablar más.

Es fundamental apoyarse en los colegas nacionales. Las primeras personas a las que me acerco cuando tengo una nueva misión es el personal nacional. Pueden decirte lo que necesitas saber, cómo protegerte, o permitirte entender cómo funciona la cultura local. A la hora de negociar, tienes que entender qué significa el idioma, qué significa esa palabra en esa frase, qué significa ese gesto en concreto.

La percepción también es muy importante. Tuve un jefe en Sudán que tenía un escritorio enorme en una oficina enorme. Nunca me di cuenta de por qué hasta que comprendí que era él quien negociaba, por lo que necesitaba demostrar que tenía el poder.

Lo que importa también es la percepción de cómo te vistes; tienes que adaptar tu forma de vestir al contexto local. Me cubro el cuerpo para respetar la cultura del lugar, porque mi legitimidad parte del respeto que obtengo de la gente, y ellos se preocupan mucho por la ropa y los modales.

Si oigo el rumor de que mi contraparte es una persona difícil, sé que tengo que ser más cuidadoso. La personalidad hace una gran diferencia. A menudo, cuando tratamos con una persona extremadamente difícil, optamos por que yo, como personal internacional, lidere la negociación, lo cual nos da más tiempo para pensar mientras se traduce lo que dije. Tener pausas en la conversación ayuda, ya que la contraparte también tiene que tomarse el tiempo para pensar y si no nos entedemos, podemos justificarnos diciendo: "Seguramente fue debido a la traducción". Se convierte en una estrategia. Si comenzamos hablando en árabe desde el principio, lo más probable es que la negociación fracase en 10 minutos.

Por ejemplo, tenemos a un colega internacional que habla árabe, y su temperamento puede ser similar al de contraparte. Cuando la contraparte se enfada y se molesta, las probabilidades de que nuestro negociador se enfade o se moleste son bastante altas. Por ello, procuramos que la persona que no habla árabe lidere la negociación, y así podemos ganar tiempo. Si el interlocutor se enfada, le decimos: "Lo siento, hemos entendido mal lo que ha dicho, ¿puede volver a explicarlo?". Y las cosas se calman. Nos da un mayor tiempo de negociación, mientras que con una persona de habla árabe no habría ese desfase.