Pour soutenir la lutte contre le COVID-19 dans le Donbass, le CICR fournit à une équipe de sauveteurs un stock d'équipements de protection individuelle et des matériaux pour éliminer les substances dangereuses. (Photo : Yovgen Nosenko/CICR)
Introduction
Pour la première fois depuis quatre générations, une crise majeure frappe le monde entier. La calamité actuelle et sa propagation rapide génèrent d'énormes perturbations dans nos sociétés et ébranlent notre croyance en la capacité de la société à protéger la population. Elle ouvre également la porte à de sérieuses questions sur notre capacité actuelle et future à déjouer des phénomènes d'une telle ampleur. Il est peut-être temps de réfléchir à la véritable nature des crises, à leurs caractéristiques particulières et aux raisons pour lesquelles nous semblons être décontenancés par leur survenue. Pour paraphraser le catastrophiste français Patrick Lagadec[1], nous sommes entrés dans "le continent de l'inattendu".
Une crise, pas une urgence
Une crise est un événement ou une série d'événements spécifiques, inattendus (ou imprévisible) et non routiniers qui créent un niveau élevé d'incertitude et une menace ou une menace perçue pour les objectifs hautement prioritaires d'une organisation. Une crise est un phénomène unique qui ne peut être ni répété ni complètement anticipé. Ce n'est pas une urgence comme les autres. Une urgence se produit dans un environnement connu et peut être gérée dans le cadre et la compréhension existants. Alors qu'une crise est caractérisée par la discontinuité, l'incertitude et la complexité.
Plus simplement, c'est un saut dans l'inconnu. Hic sunt dracones[1], comme les cartographes médiévaux appelaient les eaux inconnues.
Dans un environnement complexe (un réseau de composantes donnant lieu à des comportements collectifs complexes), une véritable crise est en fait une succession ou une combinaison de crises qui interagissent entre elles et génèrent un vaste éventail de prévisible ainsi que des effets imprévisible et de nouveaux phénomènes en cascade difficiles ou impossibles à anticiper[2].
La grande peste de 1346 à 1353 a entraîné des changements considérables dans les sociétés occidentales, notamment en ce qui concerne le rôle de la religion et la structure des institutions politiques. Et COVID 19 pourrait transformer l'humanitaire ethos tel que nous le connaissons.
COVID-19 : Une crise en réseau
COVID-19 est typiquement une crise en réseau. Le virus à l'origine de la maladie COVID-9 n'était que le début qui a déclenché la chaîne d'événements et de phénomènes. L'infection virale est devenue une crise médicale, puis une crise de santé publique, qui a rapidement débouché sur une crise économique et financière, une confusion politique et de leadership, et s'accompagne aujourd'hui d'un stress social croissant et d'inquiétudes quant à la fourniture des produits de première nécessité. Et ces éléments interagissent de manière surprenante.
Comme l'indique clairement Jacques Attali[3], de telles catastrophes tendent à remettre en question les systèmes de croyance, la nature du contrôle et le régime de l'autorité. Ces méga-crises peuvent non seulement défi les remparts sociétaux existants mais aussi changer la donne tant sur la scène nationale qu'internationale.
Jusqu'à présent, les États et leurs institutions dans le monde occidental, ainsi que dans ce que l'on appelle le Sud global, ont plutôt bien résisté. L'ordre international ne s'effrite pas (encore). Cependant, nous ne devrions pas sous-estimer les possibles effets transformateurs initiés par la crise du COVID-19.
"Here be dragons" signifie territoires dangereux ou inexplorés, en imitation d'une pratique médiévale consistant à placer des illustrations de dragons, de monstres marins et d'autres créatures mythologiques sur les zones inexplorées des cartes où l'on pensait qu'il existait des dangers potentiels. (Wikipedia)
Débordement de sécurité - Expériences récentes
Outre la transformation structurelle, une telle méga-crise peut également générer imprévisible des comportements humains collectifs susceptibles de créer de nouvelles conditions politiques, sociales ou des défis humanitaires. Un pic de comportement criminel ou de violence collective, dû à l'incapacité des autorités à s'occuper de leur propre population, pourrait défi le résilience des institutions déjà faibles et leur fonctionnement. Et cela entraînerait, à son tour, des problèmes de sécurité supplémentaires. La confiance dans le système et ses représentants s'est avérée essentielle pour maintenir le tissu social pendant la grande grippe de 1918 [4]. Pouvons-nous espérer le même niveau de résilience dans le monde interconnecté de 2020 ?
Nous avons vu dans un passé récent que le développement de la crise Ebola (2014) en Afrique de l'Ouest était clairement lié à la robustesse (ou au manque de robustesse) de chaque État-nation. Au Liberia, en grande partie un
État défaillant à l'époque, la question sanitaire initiale s'est rapidement transformée en un problème de sécurité nécessitant l'intervention des forces internationales. En revanche, en Sierra Leone, où les structures étatiques sont plus solides, la crise n'a pas entraîné de troubles violents, bien que la crise Ebola ait infligé des dommages importants à d'autres programmes de sauvetage, tels que les programmes de lutte contre le paludisme.
En Sicile, certains observateurs ont déjà signalé des signes de troubles, et la police a dû être appelée dans un supermarché, où les gens volaient de la nourriture pour se nourrir, la patience tournant au désespoir[1]. Certains signes indiquent déjà que la crise actuelle génère des campagnes xénophobes contre les organisations étrangères au Sud-Soudan ou en RDC.
Rationalité limitée - L'état naturel de l'écosystème du négociateur
Les situations de crise donnent inévitablement le sentiment que la réponse humanitaire ne repose pas sur une routine préétablie, des données sûres, des délibérations appropriées et une logique cartésienne. Ces éléments font partie de la réponse, mais ces situations, par nature, font également appel à l'instinct, aux suppositions et aux conjectures. La gestion de crise repose en grande partie sur notre capacité à voir les problèmes sous le bon angle, avec le niveau de compréhension approprié, et à réagir rapidement. En d'autres termes, elle dépend de notre capacité à produire des renseignements exploitables en temps réel sur ce qui se passe.
Les décideurs devront donc improviser des solutions dans un environnement très complexe où ils ne maîtrisent pas une série de paramètres ou de données (comme l'environnement international, les phénomènes transfrontaliers ou les faits scientifiques).
Un bricolage nécessaire
Certaines critiques se plaignent de l'absence d'un véritable plan de réponse. Où est la stratégie globale et définitive ? Heureusement, ce plan global n'existe pas. Les solutions toutes faites ne fonctionneraient pas dans ce cas. Des procédures rigides, statique, et non ciblées pourraient même aggraver les problèmes. Les réponses appropriées sont particulièrement difficiles à concevoir car le phénomène est itératif, fluide, et tout à fait imprévisible. Il ne s'agit pas de penser hors des sentiers battus, tout simplement parce qu'il n'y a plus de boîte.
Malheureusement, la planification qui pourrait absorber le choc est également inexistante. Prenons-le pour acquis et allons de l'avant.
Pourtant, les décideurs doivent inventer des solutions dans un environnement très complexe où ils n'ont pas le contrôle total de nombreux paramètres et où ils ne pourront pas obtenir de données fiables. Les intervenants doivent donc utiliser des méthodes opportunistes et de bricolage au lieu de construire de grands systèmes présumés coordonnés. Et ils doivent s'assurer que ces mesures ne produisent pas d'effets involontaires et négatifs. Ils devront également s'opposer aux stratégies radicales élaborées par leurs donateurs.
Le rôle du négociateur humanitaire en temps de crise
Les négociateurs expérimentés ont-ils un rôle spécifique à jouer en temps de crise ? La situation actuelle va certainement exacerber les problèmes humanitaires existants et peut déclencher des problèmes supplémentaires tels que des réductions rapides des financements, des restrictions d'accès, des mesures de sécurité accrues ou de nouvelles formes de violence collective ou d'exclusion.
Le soi-disant ordre humanitaire sera-t-il stimulé par une nouvelle forme de solidarité internationale ou sera-t-il davantage limité par le désir de renforcer la souveraineté nationale et les intérêts nationaux égoïstes ? Personne ne le sait à ce stade, mais nous pouvons supposer sans risque de nous tromper que la phase d'après-crise entraînera de nouvelles lacunes humanitaires et imposera des contraintes supplémentaires. L'heure n'est pas au multilatéralisme messianique. Au contraire, le site négociateurs humanitaires devra prendre les devants et s'attaquer de front aux nouveaux problèmes et enjeux.
De nos jours, il est considéré comme très à la mode et intellectuellement sûr de jouer les Cassandre et de prévoir des changements profonds et massifs, voire d'annoncer une ère apocalyptique. Disons-le plus humblement de cette façon.
Pour autant que nous puissions le prévoir, les acteurs humanitaires devront faire face au fait que le système humanitaire sera moins capable de fournir ou de protéger et que les organisations seront confrontées à de nouveaux types de conséquences humanitaires. L'acceptation ou la confiance ne s'amélioreront pas après trois mois de capacité opérationnelle limitée. Les opérateurs humanitaires seront soumis à des pressions de toutes parts. Dans des circonstances aussi difficiles, leurs compétences telles que l'empathie, l'adaptabilité, l'inclusion d'acteurs significatifs, les solutions innovantes et l'instauration de la confiance seront essentielles pour relever avec succès les énormes défis à venir et contenir de nouvelles crises.
Les négociateurs humanitaires ne sont pas des agents libres qui peuvent rapidement changer de bateau s'il n'y a pas de perspective de résultats à court terme. Ils sont le visage public d'organisations qui ne peuvent se soustraire à leurs responsabilités réelles ou perçues et doivent continuer à agir au nom des populations touchées. Ces populations peuvent découvrir qu'après avoir été négligées ou abandonnées pendant des mois, elles peuvent s'attendre à avoir davantage leur mot à dire sur la manière dont l'action humanitaire est conçue et mise en œuvre.
La bonne nouvelle, c'est que les négociateurs humanitaires sont probablement mieux armés que quiconque pour faire face aux crises, car ils sont confrontés chaque jour à accord aux facteurs de stress, aux surprises et aux revers du système. Ils pourraient jouer un rôle décisif en conseillant les responsables du cadre logique, de la planification stratégique et des feuilles d'Excel qui paralysent la réponse humanitaire depuis des années sous couvert de professionnalisme. La nouvelle ligne de front humanitaire ne se jouera pas seulement sur les faits et les preuves, mais plutôt sur les normes, la perception de la justice et les griefs. Les négociateurs doivent être prêts pour cette bataille.
[1] Lagadec, Patrick, le continent des imprévus, Manitoba, Belles Lettres, 2016.
2] Déclaration du sénateur Harry Reid, le 18 septembre 2009, en pleine débâcle économique : " Personne ne sait quoi faire. Nous sommes dans un nouveau territoire. C'est un nouveau jeu. " ("Here be dragons.")
Personne ne pouvait prévoir que les informations bancaires ne pourraient pas être échangées au-delà des frontières et donc empêcher les employés français ayant leur emploi en Suisse de travailler à domicile.
4] Voir le billet de Jacques Attali : Que naîtra-t-il? 19.3.2020
5] Barry, John M. (2005), The great influenza : the epic story of the deadliest plague in history (New York : Penguin Books) 546 p.
L'inconfort et le malaise augmentent et nous enregistrons des rapports inquiétants de protestation et de colère qui sont exploités par des criminels qui veulent déstabiliser le système", déclaration du maire de Palerme, Sky News, 28.3.2020.
A propos de l'auteur
Pascal Daudin est co-fondateur d'Anthropos Deep Security. Depuis 2011 et jusqu'à récemment, il était conseiller politique senior sur les questions liées à l'action humanitaire au Comité international de la Croix-Rouge (CICR) qui a activement participé aux activités du site CCHN . Après une courte carrière de journaliste indépendant, il a rejoint le CICR en 1985 et a servi dans plus de vingt situations de conflit différentes, notamment en Afghanistan, au Pakistan, en Iran, au Koweït, dans le Caucase et en Asie centrale, où il a occupé des postes de responsable hiérarchique et d'expert en protection, ainsi que la gestion de la réforme institutionnelle. Entre 2003 et 2007, il a travaillé comme analyste principal et chef adjoint d'une unité lutte antiterroriste rattachée au ministère suisse de la défense. En 2007, il a été nommé directeur mondial de la sûreté et de la sécurité pour les opérations et lapolitique institutionnelle de CARE International.