Para apoyar la lucha contra el COVID-19 en el Donbass, el CICR proporciona a un equipo de socorristas una reserva de equipo de protección personal y materiales para eliminar sustancias peligrosas. (Foto: Yovgen Nosenko/ CICR)
Introducción
Por primera vez en cuatro generaciones, una enorme crisis está golpeando al mundo. La calamidad actual y su rápida propagación están generando enormes trastornos en nuestras sociedades y están haciendo tambalear nuestra creencia en la capacidad de la sociedad para proteger a la población. También está abriendo la puerta a serios interrogantes sobre nuestra capacidad actual y futura para burlar fenómenos tan masivos. Puede que haya llegado el momento de reflexionar sobre la verdadera naturaleza de las crisis y sus características particulares y sobre por qué parece que nos sorprenden. Parafraseando al catastrofista francés Patrick Lagadec[1], hemos entrado en "el continente de lo inesperado".
Una crisis, no una emergencia
Una crisis es un acontecimiento o serie de acontecimientos específicos, inesperados (o impredecible) y no rutinarios que crean un alto nivel de incertidumbre y una amenaza o percepción de amenaza para los objetivos prioritarios de una organización. Una crisis es un fenómeno único que no puede ensayarse ni anticiparse por completo. No es una emergencia más. Una emergencia tiene lugar en un entorno que se conoce y puede gestionarse dentro del marco y la comprensión existentes. Mientras que una crisis se caracteriza por la discontinuidad, la incertidumbre y la complejidad.
Dicho de forma más sencilla: es un salto a lo desconocido. Hic sunt dracones[1], como calificarían los cartógrafos medievales las aguas inexploradas.
En un entorno complejo (una red de componentes que dan lugar a comportamientos colectivos complejos), una verdadera crisis es en realidad una sucesión o combinación de crisis que interactúan entre sí y generan un amplio abanico de efectos tanto predecible como impredecible y nuevos fenómenos en cascada difíciles o imposibles de prever[2].
La Gran Peste de 1346 -1353 trajo consigo cambios considerables en las sociedades occidentales, como en el papel de la religión y la estructura de las instituciones políticas. Y COVID 19 puede transformar los valores y actitudes humanitarios tal como los conocemos.
COVID-19: Una crisis en red
COVID-19 es típicamente una crisis en red. El virus que dio lugar a la enfermedad COVID-9 fue sólo el principio que desencadenó la cadena de acontecimientos y fenómenos. La infección vírica se convirtió en una crisis médica, luego en una crisis de salud pública, que desembocó rápidamente en una crisis económica y financiera, una confusión política y de liderazgo, y que ahora va acompañada de crecientes tensiones sociales y preocupaciones por la satisfacción de las necesidades básicas. Y todo ello interactúa de forma sorprendente.
Como indica claramente Jacques Attali[3], tales catástrofes tienden a cuestionar los sistemas de creencias y la naturaleza del control y el régimen de autoridad. Estas megacrisis no sólo pueden reto los baluartes sociales existentes, sino que también podrían cambiar las reglas del juego tanto en el ámbito nacional como en el internacional.
Hasta ahora, los Estados y sus instituciones en el mundo occidental, así como en el llamado Sur global, han resistido bastante bien. El orden internacional (todavía) no se está desmoronando. Sin embargo, no debemos subestimar los posibles efectos transformadores iniciados por la crisis de COVID-19.
"Here be dragons" significa territorios peligrosos o inexplorados, imitando la práctica medieval de colocar ilustraciones de dragones, monstruos marinos y otras criaturas mitológicas en las zonas inexploradas de los mapas donde se pensaba que existían peligros potenciales. (Wikipedia)
Desbordamiento de la seguridad - Experiencias recientes
Además de la transformación estructural, una megacrisis de este tipo también puede generar un comportamiento humano colectivo impredecible que puede crear nuevas condiciones políticas, sociales o desafíos humanitarios. Un pico de comportamiento delictivo o de violencia colectiva, debido a la incapacidad de las autoridades para atender a su propia población, reto jaque resiliencia de unas instituciones ya de por sí débiles y su funcionamiento. Y esto, a su vez, provocaría problemas de seguridad adicionales. La confianza en el sistema y en sus representantes resultó fundamental para mantener el tejido social durante la Gran Gripe de 1918[4]. ¿Podemos esperar el mismo nivel de resiliencia en el mundo interconectado de 2020?
Hemos visto en el pasado reciente que el desarrollo de la crisis del ébola (2014) en África Occidental estuvo claramente vinculado a la solidez (o falta de ella) de cada Estado-nación. En Liberia, en gran medida un
Estado fallido en aquel momento, la cuestión sanitaria inicial se convirtió rápidamente en un problema de seguridad que requería la intervención de fuerzas internacionales. Mientras que en Sierra Leona, con estructuras estatales más sólidas, la crisis no desembocó en una situación de disturbios violentos, aunque la crisis del ébola infligió importantes daños a otros programas de salvamento, como los de lucha contra la malaria.
En Sicilia, algunos observadores ya han informado de signos de disturbios, y hubo que llamar a la policía para que acudiera a un supermercado, donde la gente robaba comida para alimentarse mientras la paciencia se convertía en desesperación[1]. Ya hay algunos indicios de que la crisis actual está generando campañas xenófobas contra organizaciones extranjeras en Sudán del Sur o la RDC.
Racionalidad limitada: el estado natural del ecosistema del negociador
Las situaciones de crisis crean inevitablemente la sensación de que la respuesta humanitaria no se basa en una rutina preestablecida, datos seguros, una deliberación adecuada y una lógica cartesiana. Éstas forman parte de la respuesta, pero tales situaciones, por naturaleza, también exigen instintos viscerales, conjeturas y suposiciones. La gestión de crisis depende en gran medida de nuestra capacidad para ver los problemas desde el ángulo correcto, con el nivel adecuado de comprensión y para responder con rapidez. En otras palabras, depende de nuestra capacidad para producir inteligencia procesable en tiempo real sobre lo que está ocurriendo.
Así pues, los responsables de la toma de decisiones tendrán que improvisar soluciones en un entorno muy complejo en el que no controlan una serie de parámetros o datos (como el entorno internacional, los fenómenos transfronterizos o los hechos científicos).
Ajustes necesarios
Algunos críticos se quejan de la ausencia de un plan de respuesta en toda regla. ¿Dónde está la estrategia global y definitiva? Afortunadamente, no existe tal plan integral. Las soluciones prefabricadas no funcionarían en ese caso. Los procedimientos rígidos, estático y sin objetivos concretos pueden incluso empeorar los problemas. Las respuestas adecuadas son especialmente difíciles de diseñar porque el fenómeno es iterativo, fluido y bastante impredecible. No se trata de pensar fuera de la caja, sencillamente porque ya no hay caja.
Por desgracia, tampoco existe una planificación que pueda amortiguar el golpe. Demos esto por sentado y sigamos adelante.
Sin embargo, los responsables deben inventar soluciones en un entorno muy complejo en el que no tienen pleno control sobre muchos parámetros y en el que no obtendrán datos fiables. Por ello, deben recurrir a métodos oportunistas e improvisados en lugar de construir sistemas grandes y supuestamente coordinados. Y deben asegurarse de que estas medidas no produzcan efectos imprevistos y negativos. También tendrán que hacer frente a las estrategias arrolladoras ideadas por sus donantes.
El papel del negociador humanitario en tiempos de crisis
¿Existe un papel específico para los negociadores experimentados en tiempos de crisis? La situación actual agravará sin duda los problemas humanitarios existentes y puede desencadenar problemas adicionales, como la rápida reducción de la financiación, la restricción del acceso, el aumento de las medidas de seguridad o nuevas formas de violencia colectiva o exclusión.
¿Se verá impulsado el llamado orden humanitario por una nueva forma de solidaridad internacional o se verá aún más limitado por el deseo de una soberanía nacional más fuerte y por intereses nacionales egoístas? Nadie lo sabe en este momento, pero podemos asumir con seguridad que la fase posterior a la crisis traerá consigo nuevas deficiencias humanitarias e impondrá limitaciones adicionales. No ha llegado el momento del multilateralismo mesiánico. En su lugar, negociadores humanitarios tendrán que dar un paso al frente y abordar de frente los nuevos problemas y cuestiones.
Hoy en día se considera muy de moda e intelectualmente seguro hacer de Casandra y pronosticar cambios profundos y masivos o incluso anunciar una era catastrofista. Digámoslo más humildemente de este modo.
Por lo que podemos predecir con seguridad, los actores humanitarios tendrán que hacer frente al hecho de que el sistema humanitario será menos capaz de prestar o proteger y de que las organizaciones se enfrentarán a nuevos tipos de consecuencias humanitarias. La aceptación o la confianza no mejorarán tras tres meses de capacidad operativa limitada. Los operadores humanitarios estarán sometidos a presiones por todas partes. En circunstancias tan difíciles, sus habilidades como la empatía, la adaptabilidad, la inclusión de actores significativos, las soluciones innovadoras y la creación de confianza serán clave para afrontar con éxito los enormes retos que se avecinan y contener nuevas crisis.
Los negociadores humanitarios no son agentes libres que puedan cambiar rápidamente de barco si no hay perspectivas de resultados a corto plazo. Son la cara pública de organizaciones que no pueden eludir sus responsabilidades reales o percibidas y deben seguir actuando en nombre de las poblaciones afectadas. Estas poblaciones pueden descubrir que, tras haber sido desatendidas o abandonadas durante meses, pueden esperar tener más voz sobre la forma en que se diseña y ejecuta la acción humanitaria.
La buena noticia es que los negociadores humanitarios están probablemente mejor preparados que nadie para afrontar las crisis, porque tienen que acuerdo a diario con los factores de estrés del sistema, las sorpresas y los contratiempos. Podrían desempeñar un papel decisivo asesorando a los responsables del marco lógico, la planificación estratégica y las hojas de Excel que llevan años paralizando la respuesta humanitaria bajo la apariencia de profesionalidad. El nuevo frente humanitario no girará únicamente en torno a los hechos y las pruebas, sino más bien en torno a las normas, la percepción de la justicia y los agravios. Los negociadores deben estar preparados para esa batalla.
[1] Lagadec, Patrick, le continent des imprévus, Manitoba, Belles Lettres, 2016.
[2] Declaración del senador Harry Reid, el 18 de septiembre de 2009, en plena debacle económica: " Nadie sabe qué hacer. Estamos en un territorio nuevo. Este es un nuevo juego. Aquí hay dragones".
[3] Nadie podía predecir que la información bancaria no podría intercambiarse a través de las fronteras y, por tanto, impedir que los empleados franceses que tienen su puesto de trabajo en Suiza pudieran trabajar desde casa.
[4] Véase la entrada del blog de Jacques Attali : Que naîtra-t-il? 19.3.2020
[5] Barry, John M. (2005), The great influenza: the epic story of the deadliest plague in history (Nueva York: Penguin Books) 546 p.
[6] El malestar y el malestar están creciendo y estamos registrando preocupantes informes de protesta y rabia que están siendo explotados por delincuentes que quieren desestabilizar el sistema", declaración del alcalde de Palermo, Sky News, 28.3.2020.
Sobre el autor
Pascal Daudin es cofundador de Anthropos Deep Security. Desde 2011 y hasta hace poco, fue Asesor Principal de Políticas sobre asuntos relacionados con la acción humanitaria en el Comité Internacional de la Cruz Roja (CICR) , que ha participado activamente en las actividades CCHN . Tras una breve carrera como periodista freelance, se incorporó al CICR en 1985 y prestó sus servicios en más de veinte situaciones de conflicto diferentes, como Afganistán, Pakistán, Irán, Kuwait, el Cáucaso y Asia Central, ocupando puestos de Director de Línea y Experto en Protección, así como gestionando la reforma institucional. Entre 2003 y 2007 trabajó como Analista Principal y Jefe Adjunto de una unidad de lucha contra el terrorismo adscrita al Ministerio de Defensa suizo. En 2007 fue nombrado Director Global de Seguridad para las operaciones y lapolítica institucional de CARE International.