El sector humanitario se encuentra bajo presión.
La reducción de los presupuestos de las organizaciones de « donante », la creciente politización de la ayuda y los procesos de reforma, como el «Humanitarian Reset», están redefiniendo lo que las organizaciones pueden hacer y cómo lo hacen.
Las dificultades financieras ya han provocado recortes de plantilla, reestructuraciones y decisiones más difíciles sobre dónde y cómo operan las agencias, mientras que la volatilidad de financiamiento y las prácticas de asignación de fondos específicos están empujando a las organizaciones hacia una programación a corto plazo en detrimento de la coherencia estratégica.
Esta nueva realidad se percibe claramente en las negociaciones humanitarias. Como negociador, tienes que gestionar unos recursos cada vez más escasos, al tiempo que llevas a cabo conversaciones más complejas y con mayor carga política con Estados, actores armados y otros actores de poder sobre la aceptación, el acceso y las condiciones en las que se puede prestar la ayuda.
Estas presiones también influyen en la forma en que se interpretan y se respetan en la práctica principios como la humanidad, la neutralidad, la imparcialidad y la independencia, sobre todo cuando tu organización tiene que sopesar su postura frente a su alcance operativo.
Este blog se basa en una nueva investigación de « CCHN »: 54 entrevistas con personal humanitario, investigadores y donantes, en las que se analiza cómo las organizaciones ponen en práctica sus principios y cómo las presiones actuales están poniendo a prueba esa.
Los principios no son normas que se aplican por sí solas
Los principios humanitarios no se aplican por sí solos.
Su interpretación y aplicación constituyen un proceso organizativo, determinado tanto por el contexto y la identidad institucional como por la propia redacción de los principios.
El personal las interpreta de forma diferente en función de su cargo, su grado de implicación en las operaciones, el contexto político y la cultura de su organización. Dos organizaciones que trabajen en el mismo entorno pueden llegar a conclusiones diferentes sobre un mismo acuerdo de acceso. Una misma organización puede resolver una « dilema » similar de forma diferente dependiendo del lugar en el que opere.
Las organizaciones humanitarias se enfrentan a un auténtico « reto » a la hora de aplicar principios redactados hace décadas en entornos caracterizados por medidas antiterroristas, una mayor diversidad de actores armados y privados, y unas condiciones que los autores de dichos principios nunca previeron.
Lo que suele importar más es quién tiene la competencia para interpretar los principios.
- Cuando las distintas partes de una organización llegan a conclusiones diferentes, ¿qué opinión prevalece?
- ¿Cómo se actualizan las directrices cuando el contexto evoluciona más rápido que la doctrina?
Se trata de cuestiones de gobernanza.
💡 Las organizaciones que invierten en respuestas estructuradas —como procesos de toma de decisiones por niveles, vías claras de escalación y orientaciones específicas para cada contexto— suelen mantener mejor la cohesión bajo presión que aquellas que se basan en el criterio individual en cada momento.
«No se trata solo de que los principios estén por escrito y de que todo el mundo los firme al incorporarse a la organización. También es un proceso que consiste en plasmar el compromiso y los conocimientos en acciones concretas».
– Representante de una organización no gubernamental internacional (ONGI)
La diferencia entre lo que se dice y lo que se hace
Los principios aparecen en casi todas las declaraciones de misión y códigos de conducta.
Ponerlos en práctica resulta más difícil cuando influyen en la asignación de recursos, el comportamiento en las negociaciones y la tolerancia al riesgo, sobre todo cuando estos aspectos entran en conflicto con el « financiamiento » o el crecimiento.
Esta es la tensión entre el idealismo y el pragmatismo que toda organización debe saber gestionar.
Cuando una decisión de basada en principios humanitarios conlleva costes económicos o de reputación, lo que ocurra a continuación dependerá de si la institución respalda dicha decisión o deja que sean los propios empleados quienes asuman toda la responsabilidad.
- ¿Se recompensa a las personas por defender una postura « basada en principios humanitarios », aunque eso ralentice la entrega?
- ¿Quedan claras las vías de escalada cuando se cruza un « línea roja »?
- ¿La decisión de retirarse o rechazar un financiamiento o cuenta con el respaldo de los altos cargos, o se resuelve discretamente sobre el terreno?
💡 Las organizaciones que ya han sopesado estas ventajas e inconvenientes suelen actuar de forma más coherente cuando llega el momento.
«Nos hemos convertido en un sector en el que prima el cumplimiento normativo y la diligencia debida, un sector que mira hacia dentro y hacia arriba… Desde el punto de vista organizativo, aunque haya personas dispuestas a asumir esos riesgos, no se atreven a hacerlo o, en muchos casos, no cuentan necesariamente con el respaldo o el apoyo institucional».
— Experto en políticas
Diferentes funciones, diferentes presiones y una falta de reflexión
Un director nacional que se enfrenta a un déficit de fondos financiamiento vive el conflicto entre los principios y la supervivencia de una manera muy diferente a la de un responsable sobre el terreno que negocia el acceso con un grupo armado, un gestor de subvenciones que revisa las cláusulas donante o un responsable de comunicación que gestiona los mensajes públicos sobre una crisis delicada.
Cada uno conlleva un tipo diferente de riesgo: de seguridad, fiduciario, de cumplimiento normativo y reputacional.
Si no se abordan, estas diferencias pueden convertirse en tensiones estructurales.
💡 Las organizaciones que acuerdo solo se ocupan de esto en momentos de crisis, en lugar de dedicar tiempo de forma regular a la deliberación, corren el riesgo de adoptar un enfoque reactivo, en lugar de proactivo, a la hora de tomar decisiones basada en principios humanitarios .
¿Qué es lo que impulsa —o frena— una acci basada en principios humanitarios ?
Hay tres factores que determinan hasta qué punto las organizaciones ponen en práctica sus principios, y no siempre apuntan en la misma dirección.
- Continuidad operativa. Existe un consenso tácito en que los principios contribuyen a fomentar la confianza con las comunidades y a proteger al personal, pero esto depende del contexto. Sudán, Gaza y Ucrania han demostrado recientemente que una postura « basada en principios humanitarios » no garantiza resultados operativos fiables cuando se incumplen abiertamente las normas internacionales.
- legitimidad o organizativo. Los principios distinguen a las organizaciones de ayuda humanitaria de los contratistas privados y los actores políticos, y constituyen la base de la « donante » y la confianza pública. El riesgo es que los principios puedan utilizarse como esloganes en presentaciones de « donante » o en materiales de incorporación, sin que se integren realmente en el proceso de toma de decisiones. Cuando eso ocurre, el lenguaje se mantiene, pero la práctica se descuida.
- Acceso a financiamiento. Los donantes que se rigen por los principios de la «Buena Donación Humanitaria» premian activamente basada en principios humanitarios , lo que convierte la aplicación de dichos principios en una necesidad empresarial, además de moral. Sin embargo, donante las condiciones impuestas y la asignación de fondos a fines específicos pueden tener un efecto contrario, especialmente a costa de la imparcialidad.
La forma en que las organizaciones valoran estos incentivos suele depender del horizonte temporal. Aquellas que consideran los principios como una fuente de « legitimidad » a largo plazo toman decisiones diferentes a las que se centran en la supervivencia a corto plazo, y la situación actual está empujando a muchas organizaciones hacia esta última opción.
Donde los principios cobran forma: gobernanza y liderazgo
Hay dos factores que ayudan a explicar por qué las organizaciones que se enfrentan a las mismas presiones actúan de forma tan diferente.
Gobernanza. Los consejos de administración son los más indicados para exigir a la dirección que rinda cuentas por basada en principios humanitarios su desempeño, proteger el mandato cuando financiamiento la presión empuja hacia la ampliación del alcance del proyecto y encargar el tipo de autoevaluación honesta que la dirección poco probable no suele iniciar por sí misma. Sin embargo, los consejos de administración rara vez cuentan con una profunda experiencia en materia humanitaria y tienden a tratar los principios como una cuestión de comunicación más que de gobernanza.
Liderazgo. Es difícil mantener una cultura basada en principios a medida que la organización crece, se producen cambios en los líderes y se amplía el ámbito de actuación; por eso, los sistemas formales por sí solos no bastan: las normas se mantienen cuando se refuerzan socialmente y cuando la alta dirección las pone en práctica de forma visible. El comportamiento de los altos directivos influye en la organización más de lo que lo haría cualquier documento normativo. Los líderes que reconocen abiertamente los dilemas, respaldan al personal de base cuando una postur basada en principios humanitarios a supone un coste para la organización y plantean la coherencia como un éxito en lugar de como una limitación, fomentan un comportamient basada en principios humanitarios en toda la organización. Los líderes que resuelven discretamente las tensiones a favor de l financiamiento o el crecimiento envían la señal contraria, independientemente de lo que diga la política.
«El comportamiento de los líderes es fundamental para lograr una actu basada en principios humanitarios . Si los líderes no son basada en principios humanitarios, entonces no hay ningún incentivo para que las personas que trabajan para ellos o con ellos actúen así… El liderazgo también consiste en estar abierto al debate, pero también en adoptar posturas».
– Coordinador Humanitario de las Naciones Unidas
Cuatro formas en que las organizaciones se relacionan con sus principios
La investigación identifica cuatro tipos generales, determinados por dónde recae la autoridad y por lo que ocurre cuando los principios entran en conflicto con la supervivencia operativa.
Las organizaciones de custodia consideran los principios como un legado: algo que hay que proteger y transmitir. Esto crea una identidad clara y « predecible » que las contrapartes aprenden a reconocer, pero puede derivar en rigidez cuando un contexto no se ajusta a los marcos heredados, y el personal puede quedarse sin apoyo cuando una « dilema » se sale de la doctrina.
«Lo llevamos en los genes. Quiero decir, somos principios. Eso es, básicamente, lo que hacemos… Cuando defendemos los principios o cuando los abordamos desde un punto de vista académico, también se nos juzga fácilmente por fracasar. Me refiero a un fracaso rotundo. No se nos juzga a menudo por no respetar el principio de humanidad o incluso de imparcialidad. Sino por la neutralidad y la independencia».
– Representante del Movimiento de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja (MCRML)
Las organizaciones reflexivas consideran los principios como compromisos vivos, abiertos a una « reto » continua. Esto fomenta la honestidad intelectual y ayuda al personal a aceptar la ambigüedad sin aplicar los principios de forma mecánica. El inconveniente es que requiere tiempo y paciencia institucional, y que las contrapartes pueden interpretar la deliberación abierta como incertidumbre o como una invitación a presionar más.
«El liderazgo también consiste en estar abierto al debate, pero también en adoptar posturas… Yo me inclino más por el pragmatismo, pero dentro de los límites de las líneas rojas».
– Coordinador Humanitario de la ONU
Las organizaciones estratificadas separan la autoridad de la práctica: el personal sobre el terreno asume la carga operativa de la acci basada en principios humanitarios , mientras que la sede central funciona según una lógica diferente. Esto permite la adaptación al contexto, pero los negociadores pueden acabar asumiendo compromisos que la sede central no está dispuesta a respaldar, y las vías de escalación poco claras hacen que la resolución de problemas recaiga sobre las personas con menor apoyo institucional.
«Creo que en la organización hay mucho margen para flexibilizar los principios, pero sin incumplirlos… Es como con las palabras de moda, ya sabes. La gente utiliza esas palabras de moda, pero luego lo que realmente importa es que la organización las asimile y se asegure de que se apliquen de forma generalizada. Incluso en los puestos de alta dirección, ¿qué significa eso para ellos en cuanto a lo que deben hacer, decir y comunicar a toda la organización?»
– Representante de una ONG internacional
Las organizaciones transaccionales se aferran a los principios, pero los aplican de forma instrumental, invocándolos cuando les resultan útiles y dejándolos de lado cuando generan fricciones. Esto puede parecer eficaz a corto plazo, pero las contrapartes más experimentadas se dan cuenta rápidamente de cuándo los principios son negociables y ejercen presión precisamente en esos puntos.
«Podría ser un riesgo para la reputación. Podría tratarse de un problema de toma de decisiones, el hecho de no ser capaz de tomar una decisión o de no querer hacerlo porque podría acarrear ciertas consecuencias, y por eso simplemente se refugian en su zona de confort».
– Representante de una agencia de la ONU
Pasar de la intención a la práctica
Hay tres tipos de prácticas que ayudan a las organizaciones a reducir la brecha entre lo que dicen y lo que hacen.
La arquitectura abarca las condiciones estructurales: sistemas de gobernanza que afianzan los principios en las políticas, modelos de negocio que protegen la independencia y límites claros con vías de escalación. Es necesario que existan, pero la verdadera prueba es su capacidad para resistir bajo presión.
La activación consiste en traducir esa arquitectura en comportamiento, a través de la selección de personal, la incorporación, la formación y el ejemplo de liderazgo.
La adaptación implica crear un espacio protegido para reflexionar sobre cómo funcionan realmente los principios y aplicar lo aprendido a las políticas. Sin este tipo de ciclo de retroalimentación, las organizaciones tienden a dar prioridad a los indicadores operativos a corto plazo en detrimento de la coherencia a largo plazo, y los dilemas se normalizan en lugar de servir de lección.
«En los primeros años de mi carrera, incluso cuando trabajaba en la Agencia de las Naciones Unidas para los Refugiados de Palestina (UNRWA), invertíamos enormes cantidades de dinero en formación práctica sobre los principios y las acciones de « basada en principios humanitarios ». Recuerdo muchos talleres sobre los principios fundamentales de mi época en la Cruz Roja… Pero hoy en día rara vez veo que se invierta en formación… cada vez se invierte menos».
– Coordinador Humanitario de la ONU
El límite
La puesta en práctica de los principios humanitarios es un proceso relativo que depende del contexto.
La brecha entre la intención y el comportamiento se pone de manifiesto con mayor claridad en la negociación, donde las concesiones no pueden posponerse y los compromisos se ponen a prueba en tiempo real.
A medida que se reducen los presupuestos destinados a la ayuda y los donantes con prioridades diferentes ganan influencia, los cálculos de supervivencia a corto plazo corren el riesgo de eclipsar la coherencia a largo plazo que, en primer lugar, confiere a las organizaciones su « legitimidad ».
Las organizaciones que mejor gestionan esto combinan una gobernanza que refuerza el compromiso, un liderazgo que lo ejemplifica y un margen para seguir aprendiendo de lo que no funciona.
Este blog se basa en la investigación de CCHN, disponible en informe ««Poner en práctica los principios humanitarios: cómo las organizaciones humanitarias aplican estos principios»» (abril de 2026), que se basa en 54 entrevistas semiestructuradas con personal humanitario, investigadores y donantes, realizadas por Rachel Sider, consultora.
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