Voici pourquoi savoir négocier est crucial pour les professionnels de l'humanitaire

Pour aider et protéger les personnes touchées par des crises, tu es probablement souvent amené à discuter, à coordonner et à conclure des accords avec une variété de personnes et de groupes.

Alors que tu fais de ton mieux pour faire avancer ton opération, il se peut que tu rencontres des obstacles - parfois au sens propre du terme - et que tu doives faire des compromis.

En d'autres termes, savoir négocier est crucial pour les professionnels de l'humanitaire, et l'apprentissage de quelques outils de négociation pratiques peut avoir un impact positif sur le travail de ton organisation.

Dans les paragraphes ci-dessous, nous te guiderons pas à pas sur la façon de planifier un négociation humanitaire en suivant la méthodologie du CCHN , appelée la "grille de Navaisha."

Tu suivras un scénario de négociation réel d'une organisation humanitaire menant une campagne de vaccination et rencontrant des impasses en cours de route. Continue de lire pour découvrir quelques conseils pratiques de négociation.

Imagine que tu travailles pour une organisation humanitaire appelée Aide médicale internationale (AMI), spécialisée dans les campagnes de vaccination.

L'Organisation mondiale de la santé (OMS) a récemment signalé une épidémie de rougeole dans la région nord-est du pays A. Le gouvernement du pays a tenté de répondre à la crise, mais sans succès, car il ne dispose pas d'une infrastructure sanitaire solide.

En outre, un conflit a éclaté dans le pays, obligeant de nombreuses familles à se déplacer vers la région où l'épidémie s'est déclarée. Des tensions ont éclaté entre les personnes déplacées et les communautés d'accueil, qui estiment que les nouveaux arrivants ont apporté la maladie.

Afin de soutenir les efforts du gouvernement pour enrayer l'épidémie, ton organisation prévoit de lancer une campagne de vaccination de masse dans la région touchée.

Tu sais que la campagne de ton organisation devra être un effort coordonné entre le gouvernement et les autorités sanitaires locales du pays A, les communautés d'accueil et les familles déplacées. Il sera impossible pour ton organisation d'opérer dans la région et de mener une campagne réussie contre l'épidémie si une relation de confiance n'est pas établie avec ces groupes.

Mais par où commencer pour s'y retrouver dans cette situation ? Comment peut-on s'assurer de trouver un compromis, malgré les inquiétudes de chaque groupe ?

Avant de passer à l'action, il est important de vérifier les faits.

Tu as confirmé que les besoins de vaccination sont réels et urgents car différentes sources dignes de confiance ont signalé une épidémie de rougeole dans le nord-est du pays A.

Ton équipe a également recueilli des informations indiquant que le ministère de la Santé du pays A a lancé un programme de vaccination contre la rougeole il y a quelques mois, mais qu'il ne répond pas aux normes de l'OMS. Le ministère a procédé à une distribution générale de vaccins dans tout le pays. Cependant, selon l'OMS, les vaccins doivent être distribués en priorité aux communautés ayant le taux d'infection le plus élevé afin d'arrêter une épidémie.

De plus, bien que le gouvernement ait annoncé dans un communiqué de presse que tous les ressortissants auront un accès égal à la vaccination, la réponse à l'épidémie dans la région du nord-est a été quasi inexistante. Les autorités sanitaires locales n'ont ni la capacité ni les ressources nécessaires pour mener une campagne de vaccination de masse.

Enfin, il semble qu'il y ait plus de cas signalés parmi les familles déplacées. Leur taux de vaccination est plus faible, ce qui les rend plus vulnérables à la maladie. Or, les communautés locales estiment qu'elles ont plus le droit que les familles déplacées de recevoir les vaccins en premier, et les tensions entre les deux groupes ne cessent de croître depuis le début de l'épidémie.

Le pays A a clairement besoin du soutien de ton organisation, mais après avoir été soumis à un dur régime colonial pendant plusieurs décennies, le gouvernement actuel est devenu très prudent quant à la présence d'organisations étrangères dans le pays. Obtenir les autorisations de fonctionnement requises, établir une présence et gagner la confiance seront des défis évidents pour ton organisation.

Voici comment collecter de l'information et vérifier tes sources en utilisant notre outil d'analyse du contexte.

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Après avoir vérifié les faits, tu dois identifier les personnes, les groupes ou les institutions auxquels tu dois t'adresser.

Gagner la confiance du ministère de la Santé et des autorités locales sera la clé de la mise en œuvre de la campagne. AMI est une organisation étrangère qui arrive pour la première fois dans la région touchée ; sans les autorisations nécessaires, elle ne pourra pas opérer dans le pays A.

Ton organisation devras également travailler avec les professionnels de la santé locaux. Les familles déplacées, qui sont les plus touchées par cette épidémie, sont réticentes à interagir avec une organisation internationale. Coopérer avec les structures de santé locales donnera à ton organisation une certaine légitimité aux yeux des résidents locaux et les aidera à lui faire confiance.

Les relations entre les communautés d'accueil et les familles déplacées sont tendues. Tu sais que les leaders communautaires ont le pouvoir d'influencer l'opinion de leur communauté. Construire une relation solide avec eux et les impliquer dans ton travail aidera à établir une atmosphère de confiance et de collaboration. Les chefs communautaires joueront un rôle majeur dans la construction d'une perception positive des activités de ton organisation dans la région.

Consulte l'étude de cas ci-dessous pour comprendre comment appliquer notre outil de cartographie du réseau
afin d'identifier les acteurs clés de ta négociation.

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Ensuite, tu dois tenter de trouver un terrain d'entente - en d'autres termes, un ensemble de principes et de faits sur lesquels ton organisation et ta contrepartie sont d'accord. Pour ce faire, tu dois comprendre la position de ta contrepartie, ainsi que le raisonnement, les motifs et les valeurs qui en sont à l'origine.

Tu sais que le ministère de la santé et les autorités sanitaires locales sont d'accord avec ta campagne. Cependant, ils n'ont accordé qu'une autorisation limitée de travailler dans le pays et se sont montrés particulièrement réticents à collaborer avec du personnel international. Bien qu'elles ne l'aient pas dit explicitement, vos sources ont indiqué que le gouvernement se méfie des organisations étrangères qui pourraient avoir un lien avec leur ancienne puissance coloniale.

En outre, le ministère de la Santé suit des normes nationales qui diffèrent de celles établies par l'OMS et souhaite que ton organisation s'y conforme. Le ministère souhaiterait également que ton organisation l'aide dans son programme de vaccination régulier.

Les chefs communautaires craignent que les tensions avec la communauté d'accueil ne s'aggravent si les familles déplacées sont prioritaires dans le premier cycle de vaccination. Les chefs ont également exigé qu'AMI engage des membres de leur communauté pour soutenir la campagne. Tu réalises qu'ils insistent sur cette position parce qu'ils sont préoccupés par l'ordre social et par les moyens de subsistance de leur communauté.

De ton côté, l'objectif de négociation est clair : obtenir un accès immédiat à la région affectée et lancer la campagne de vaccination.

Ton organisation fonctionne habituellement en faisant venir du personnel technique expérimenté de différentes nationalités pour former les professionnels de santé locaux. Tu crains que le fait de travailler avec des membres du personnel de l'ancienne puissance coloniale du pays A ne mette en péril la relation avec le ministère de la Santé. Avec ton équipe, vous décidez que vous êtes prêts à faire un compromis et que vous éviterez de recruter du personnel de ce pays dans cette situation.

Le mandat de votre organisation stipulant clairement que la mission d'AMI est de répondre aux urgences sanitaires uniquement lorsque le système de santé local n'est pas en mesure de le faire, tu sais que ton organisation ne pourra pas soutenir la demande du ministère de la Santé avec son programme de vaccination habituel.

Ton organisation ne peut pas non plus faire de compromis sur les normes médicales. Tu devras donc être ferme sur le respect des protocoles établis par l'OMS qui se sont avérés efficaces pour endiguer les épidémies de rougeole.

Quant à la population incluse dans le premier cycle de vaccination, ton équipe devra donner la priorité aux personnes les plus touchées sur la base des résultats de votre évaluation des besoins. Pour mettre en œuvre cette stratégie, AMI devra embaucher des travailleurs journaliers. Ton équipe et toi êtes ouverts au recrutement de personnes issues de la communauté locale sur proposition des chefs communautaires, mais uniquement à condition qu'elles aient les compétences nécessaires.

Découvre comment suivre les potentielles positions partagées et établir l'"espace partagé et en commun" en cliquant sur les diapositives ci-dessous.

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Pour répondre à certaines des demandes de ta contrepartie, tu devras probablement demander l'approbation de ta direction. Par exemple, vous devrez peut-être discuter en interne pour savoir si vous pouvez accepter d'inclure les communautés locales dans les premières campagnes de vaccination. Nous appelons ces positions nos "seuils" : les limites que nous décidons volontairement de ne pas franchir.

D'autres compromis ne sont peut-être pas du tout envisageables, car ils vont à l'encontre du mandat et des principes de ton organisation. Nous les appelons nos "lignes rouges". Par exemple :

• Ton organisation ne peut pas soutenir le ministère de la Santé dans ses programmes de vaccination réguliers, car elle n'intervient que dans des contextes urgents.
• Ton organisation doit respecter les normes de l'OMS pour garantir l'efficacité et le professionnalisme de l'opération sans risquer sa réputation.

Après avoir analysé les principes ou les actions sur lesquels ton organisation et ta contrepartie êtes d'accord, tu convoques une réunion avec les membres de ton équipe et présentes une proposition de position commune qui peut être acceptable pour les deux parties :

• Ton organisation va faire venir du personnel international dans le pays mais décide de ne pas embaucher de professionnels de l'ancienne puissance coloniale.
• Ton équipe accepte d'embaucher des travailleurs journaliers issus de la communauté, mais ils devront passer par un processus de sélection rigoureux. Ton organisation est ouverte à l'avis des chefs de la communauté.

Utilisenotre outil ci-dessous pour apprendre à concevoir les résultats possibles des négociations et à établir les limites de ton organisation.

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Enfin, et surtout, tu devras établir une relation de confiance avec les groupes et les institutions concernés pour garantir la durabilité de ton opération. Pour cela, il faut que ton organisation et toi soyez cohérents dans votre position et votre approche, ce qui rend ton organisation prévisible et fiable.

Trois piliers vous aideront à établir une relation à long terme et à garantir une réponse humanitaire efficace :

1. Présenter des messages clairs. Une communication claire signifie présenter des informations simples à ta contrepartie et éviter toute ambiguïté ou tout malentendu. Cela peut également signifier clarifier des termes ou des concepts humanitaires pour ceux qui ne les connaissent pas.
2. Être ouvert à adapter sa position. Parvenir à un résultat "gagnant-gagnant" à la fin d'un processus de négociation est improbable pour les négociateurs rigides et inflexibles. Les contreparties s'investiront plus facilement dans les processus de négociation lorsqu'elles auront le sentiment d'avoir une certaine influence sur celui-ci. Une organisation digne de confiance fait preuve d'empathie et de créativité, ainsi que d'une capacité à rencontrer l'autre à mi-chemin après avoir établi un terrain d'entente.
3. Rester prévisible dans un environnement changeant. Les gens font confiance à ceux dont ils peuvent prévoir les comportements et les attitudes. Dans les contextes humanitaires, qui sont par nature chaotiques, les personnes ou les organisations qui changent constamment d'avis, de comportement et de position sont beaucoup moins crédibles pendant le processus de négociation. La prévisibilité permet de préserver un espace, un langage et un protocole partagés grâce auxquels il est possible de trouver un compromis juste entre des intérêts concurrents.

Utilise le tableau ci-dessous pour comprendre comment établir la confiance avec ta contrepartie.

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Comme tu peux le constater, savoir négocier est crucial pour les professionnels de l'humanitaire.

Consulte nos autres ressources de négociation, y compris une deuxième étude de cas inspirée d'un véritable négociation humanitaire pour obtenir l'accès à un camp de réfugiés, pour apprendre comment appliquer la grille de Navaisha pour planifier et gérer une négociation humanitaire de A à Z.

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