Pour aider et protéger les personnes touchées par les crises, vous êtes probablement amené à discuter, à coordonner et à conclure des accords avec différentes personnes et différents groupes.
En faisant de votre mieux pour faire avancer votre opération, vous rencontrerez peut-être des obstacles - parfois littéralement - et devrez peut-être parvenir à des compromis.
impact En d'autres termes, compétences de négociation est un outil essentiel pour les professionnels de l'humanitaire, et l'apprentissage d'outils de négociation pratiques peut avoir un effet positif sur le travail de votre organisation.
Dans les paragraphes ci-dessous, nous vous guiderons pas à pas dans la planification d'une négociation humanitaire en suivant la méthodologie du CCHN , appelée " grille de CCHN ".grille de Navaisha."
Vous suivrez un scénario de négociation réel d'une organisation humanitaire menant une campagne de vaccination et rencontrant des blocages en cours de route. Poursuivez votre lecture pour apprendre quelques conseils pratiques de négociation.
Mise en scène
Imaginez que vous êtes un professionnel travaillant pour une organisation humanitaire appelée Medical Help International (MHI), spécialisée dans les campagnes de vaccination.
L'Organisation mondiale de la santé (OMS) a récemment signalé une épidémie de rougeole dans la région nord-est du pays A. Le gouvernement du pays a tenté de répondre à la crise, mais en vain, car il ne dispose pas d'une infrastructure sanitaire solide.
En outre, un conflit a éclaté dans le pays, obligeant de nombreuses familles à se déplacer vers la région où l'épidémie se déclare. Des tensions ont éclaté entre les personnes déplacées et les communautés d'accueil, qui estiment que les nouveaux arrivants ont introduit la maladie dans le domaine.
Pour soutenir les efforts du gouvernement dans la lutte contre l'épidémie, votre organisation prévoit de lancer une campagne de vaccination de masse dans la région touchée.
Vous savez que votre campagne devra être un effort coordonné entre le Gouvernement et les autorités sanitaires locales du pays A, les communautés d'accueil et les familles déplacées. Il sera impossible pour votre organisation d'opérer dans la région et de mener une campagne réussie contre l'épidémie si vous n'établissez pas de relations avec ces groupes et si vous ne gagnez pas leur confiance.
Mais par où commencer pour faire face à cette situation ? Comment s'assurer que l'on peut trouver un compromis, malgré les préoccupations de chacun ?
1. Commencez par collecter des informations et analyser les faits.
Avant de passer à l'action, il est important de faire la part des choses.
Vous avez confirmé que les besoins en matière de vaccination sont réels et urgents parce que différentes sources dignes de confiance ont signalé une épidémie de rougeole dans le nord-est du pays A.
Votre équipe a également recueilli des informations indiquant que le ministère de la santé du pays A a lancé un programme de vaccination contre la rougeole il y a quelques mois, mais qu'il n'est pas conforme aux normes de l'OMS. Le ministère a procédé à une distribution générale des vaccins dans tout le pays. Or, selon l'OMS, les vaccins doivent être distribués en priorité aux communautés présentant le taux d'infection le plus élevé afin d'enrayer une épidémie.
En outre, le Gouvernement a annoncé dans un communiqué de presse que tous les ressortissants auraient un accès égal à la vaccination. Pourtant, la réponse du Gouvernementà l'épidémie dans la région du nord-est a été quasiment inexistante. Les autorités sanitaires locales n'ont ni la capacité ni les ressources nécessaires pour mener une campagne de vaccination de masse.
Enfin, il semble que le nombre de cas signalés soit plus élevé parmi les familles déplacées. Leur taux de vaccination est plus faible, ce qui les rend plus vulnérables à la maladie. Or, les communautés locales estiment qu'elles ont plus le droit que les familles déplacées de recevoir les vaccins en premier, et les tensions entre les deux groupes n'ont cessé de croître depuis le début de l'épidémie.
Le pays A a clairement besoin du soutien de votre organisation, mais après avoir été soumis à un régime colonial sévère pendant plusieurs décennies, le gouvernement actuel est devenu très prudent en ce qui concerne la présence d'organisations étrangères dans le pays. Obtenir les autorisations de fonctionnement adéquates, établir votre présence et gagner la confiance seront des défis évidents pour votre organisation.
Voici comment collecter des informations et vérifier vos sources en utilisant notre outil d'analyse du contexte .
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2. Identifier, interagir et influencer les bonnes personnes.
Après avoir vérifié les faits, vous devez identifier les personnes, les groupes ou les institutions auxquels vous adresser.
Il est essentiel de gagner la confiance du ministère de la santé et des autorités locales pour mettre en œuvre votre campagne. L'ICM est une organisation étrangère qui arrive pour la première fois dans la région touchée ; sans les autorisations nécessaires, vous ne pourrez pas opérer dans le pays A.
Vous devrez également travailler avec les professionnels de santé locaux. Les familles déplacées, qui sont les plus touchées par cette épidémie, sont réticentes à interagir avec une organisation internationale. Coopérer avec les structures de santé locales donnera à votre organisation une légitimité aux yeux des habitants et les aidera à vous faire confiance.
Les relations entre les communautés d'accueil et les familles déplacées sont tendues. Vous savez que les leaders communautaires ont le pouvoir d'influencer l'opinion de leur communauté. Construire une relation solide avec eux et les impliquer dans votre travail permettra d'établir un climat de confiance et de collaboration. Les chefs de communautés joueront un rôle majeur dans la construction d'une perception positive des activités de votre organisation dans la région.
Cliquez sur l'étude de cas ci-dessous pour voir comment appliquer notre cartographie du réseau pour identifier les acteurs clés de votre négociation.
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3. Définissez votre propre position et celle de votre contrepartie.
Ensuite, vous devez chercher un terrain d'entente, c'est-à-dire un ensemble de principes et de faits sur lesquels votre organisation et votre contrepartie sont d'accord. Pour ce faire, vous devez comprendre la position de votre contreparties, ainsi que le raisonnement, les motifs et les valeurs qui la sous-tendent.
Vous savez que le ministère de la santé et les autorités sanitaires locales soutiennent votre campagne. Toutefois, ils n'ont accordé qu'une autorisation limitée de travailler dans le pays et se sont montrés particulièrement réticents à l'idée de collaborer avec du personnel international. Bien qu'elles ne l'aient pas dit explicitement, vos sources ont indiqué que le Gouvernement se méfie des organisations étrangères susceptibles d'avoir un lien avec leur ancienne puissance coloniale.
En outre, le ministère de la santé applique des normes nationales différentes de celles établies par l'OMS et souhaite que votre organisation s'y conforme. Le ministère aimerait également que votre organisation le soutienne dans son programme de vaccination régulier.
Les dirigeants de la communauté craignent que les tensions avec la communauté d'accueil ne s'aggravent si la priorité est donnée aux familles déplacées lors de la première campagne de vaccination. Ils ont également exigé que l'ICM engage des membres de leur communauté pour soutenir la campagne. Vous vous rendez compte que les dirigeants insistent sur cette position parce qu'ils sont soucieux de l'ordre social et des moyens de subsistance de leur communauté.
De votre côté, l'objectif de la négociation est clair : obtenir un accès immédiat au domaine touché et lancer la campagne de vaccination.
Votre organisation fonctionne habituellement en faisant appel à du personnel technique expérimenté de différentes nationalités pour former les professionnels de la santé locaux. Vous craignez que le fait de travailler avec des membres du personnel de l'ancienne puissance coloniale du pays A ne compromette vos relations avec le ministère de la santé. Avec votre équipe, vous décidez de faire compromis et d'éviter de recruter du personnel de ce pays dans cette situation.
Comme le mandat de votre organisation indique clairement que la mission de l'ICM est de répondre aux urgences sanitaires uniquement lorsque le système de santé local n'est pas en mesure de le faire, vous savez que vous ne serez pas en mesure de soutenir la demande du ministère de la santé dans le cadre de son programme de vaccination habituel.
Votre organisation ne peut pas non plus compromis les normes médicales. Vous devrez donc être ferme sur le respect des protocoles établis par l'OMS qui se sont avérés efficaces pour enrayer les épidémies de rougeole.
En ce qui concerne la population incluse dans le premier cycle de vaccination, votre équipe devra donner la priorité aux personnes les plus touchées en se basant sur les résultats de votre évaluation des besoins. Pour mettre en œuvre cette stratégie, l'ICM devra embaucher des travailleurs journaliers ; vous êtes ouvert à l'idée de recruter des personnes de la communauté locale sur proposition des chefs de communauté, mais seulement si elles ont les compétences nécessaires.
Apprenez à garder une trace des positions partagées possibles et à établir l'" espace partagé et en commun ".espace partagé et en commun"en cliquant sur les diapositives ci-dessous.
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4. Concilier des intérêts divergents.
Dans un monde idéal, votre organisation vise à.. :
- Obtenir le plus rapidement possible l'autorisation de commencer à opérer dans le nord-est du pays A pour mener des campagnes de vaccination de masse contre la rougeole.
- Respecter les normes de vaccination de l'OMS et cibler d'abord les régions les plus touchées, avant de les étendre aux autres zones concernées.
- Identifier les personnes qui seront vaccinées en premier lieu par le biais d'une évaluation conforme aux procédures techniques normalisées et établir un ordre de priorité en fonction des besoins.
- Collaborer avec les structures et le personnel de santé locaux pour l'intervention d'urgence uniquement et embaucher des travailleurs journaliers en fonction de leurs compétences.
D'autre part, le ministère de la santé, les dirigeants communautaires et les familles déplacées ont pour objectif de.. :
- Contrôlez rigoureusement vos activités et votre personnel, en particulier les ressortissants de l'ancienne puissance coloniale présente dans le pays A.
- Donner la priorité à la communauté locale et la vacciner en premier, indépendamment des besoins réels évalués par votre organisation.
- Recruter des travailleurs journaliers au sein de la communauté locale pour aider à la mise en œuvre de la campagne de vaccination sans l'intervention de votre organisation.
- Continuer à recevoir le soutien de votre organisation au programme national de vaccination.
Pour répondre à certaines des demandes de votre contrepartie, vous devrez probablement demander l'approbation de votre direction. Par exemple, vous devrez peut-être discuter en interne de la possibilité d'inclure les communautés locales dans les premiers cycles de vaccination. Nous appelons ces positions notre "seuil" : les limites que nous décidons volontairement de ne pas franchir.
D'autres compromis ne sont pas envisageables, car ils vont à l'encontre du mandat et des principes de votre organisation. C'est ce que nous appelons nos "lignes rouges". Par exemple :
- Votre organisation ne peut pas soutenir le ministère de la Santé dans ses programmes de vaccination réguliers, car elle n'intervient que dans le contexte des situations d'urgence.
- Votre organisation doit respecter les normes de l'OMS pour garantir l'efficacité et le professionnalisme de la réponse sans risquer de compromettre sa réputation.
Après avoir analysé les principes ou les actions sur lesquels vous et votre contrepartie êtes d'accord, vous réunissez les membres de votre équipe et proposez une position commune susceptible d'être acceptée par les deux parties :
- Votre organisation va faire venir du personnel international dans le pays, mais décide de ne pas embaucher de professionnels de l'ancienne puissance coloniale.
- Votre équipe accepte d'embaucher des travailleurs journaliers issus de la communauté, mais ceux-ci devront passer par un processus de sélection rigoureux. Votre organisation est ouverte à l'avis des chefs de la communauté.
Utiliser notre outil ci-dessous pour apprendre à concevoir les résultats possibles d'une négociation et à établir les limites de votre organisation.
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5. Établir et maintenir une relation de confiance.
Enfin, vous devrez établir une relation de confiance avec les groupes et les institutions concernés afin de garantir la durabilité de votre opération. Pour ce faire, vous et votre organisation devez être cohérents dans votre position et votre approche, et rendre votre organisation prévisible et fiable.
Trois piliers vous aideront à construire une relation à long terme et à garantir une réponse humanitaire efficace :
- Présenter des messages clairs. Une communication claire consiste à présenter des informations simples à vos contreparties et à éviter toute ambiguïté ou tout malentendu. Cela peut également signifier "déballer" des termes ou des concepts humanitaires pour ceux qui ne les connaissent pas.
- Être ouvert à l'adaptation de sa position. Les négociateurs rigides et inflexibles ont improbable de parvenir à un résultat "gagnant-gagnant" dans le processus de négociation. Les contreparties s'investissent plus facilement dans les processus de négociation lorsqu'elles ont l'impression d'avoir une certaine influence sur ceux-ci. Une organisation qui inspire confiance apporte de l'empathie et de la créativité à la table de négociation, ainsi qu'une capacité à rencontrer l'autre à mi-chemin après avoir établi un terrain d'entente.
- Rester prévisible dans un environnement changeant. Les gens font confiance à ceux dont ils peuvent prévoir les comportements et les attitudes. Dans les contextes humanitaires, qui sont par nature chaotiques, les personnes ou les organisations qui changent constamment d'avis, de comportement et de position sont beaucoup moins crédibles au cours du processus de négociation. La prévisibilité permet de préserver un espace, un langage et un protocole communs dans lesquels il est possible de trouver un compromis équitable entre des intérêts divergents.
Utilisez le tableau ci-dessous pour approfondir comment instaurer la confiance avec votre contrepartie.
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Comme vous pouvez le constater, savoir négocier est essentiel pour les professionnels de l'humanitaire.
Consultez nos autres ressources sur la négociationy compris une deuxième étude de cas inspirée d'une négociation humanitaire réelle pour obtenir l'accès à un camp de réfugiés, où vous apprendrez à appliquer la grille de Navaisha pour planifier et gérer une négociation humanitaire de A à Z.
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