Quand on réfléchit à ce qui fait négociateur humanitaire d'un négociateur humanitaire , ce sont souvent les connaissances techniques qui viennent à l'esprit : connaître les règles du droit international humanitaire, comprendre le contexte politique ou disposer des bons contacts.
Mais demandez à n’importe quel négociateur sur le terrain expérimenté négociateur sur le terrain fait vraiment la différence lors d’une discussion difficile, et la réponse sera presque toujours la même : le sens du contact.
Il s'agit de compétences relationnelles, c'est-à-dire des aptitudes interpersonnelles qui déterminent la manière dont vous communiquez, nouez des relations et gérez les conflits. Dans les contextes humanitaires, où les négociations peuvent faire la différence entre l'acheminement de l'aide aux personnes dans le besoin et son absence, ces compétences deviennent essentielles au travail.
Au CCHN, notre approche des compétences relationnelles s'appuie fondée sur les neurosciences. Comprendre ce qui se passe dans le cerveau en situation de stress, et comment travailler avec lui plutôt que contre lui, est au cœur de notre formation.
Pourquoi les compétences relationnelles sont-elles essentielles dans les négociations sous haute pression ?
Les négociations humanitaires se déroulent rarement dans un environnement calme et maîtrisé.
Vous travaillez souvent sous la pression du temps, avec des informations limitées, dans des contextes marqués par la violence, la peur ou une profonde méfiance. Ces conditions ont des répercussions non seulement sur le plan émotionnel, mais aussi sur le plan neurologique.
Voici ce que nous apprend la science : dans des conditions normales, les lobes frontaux de votre cerveau sont chargés du raisonnement, de la résolution de problèmes complexes, de la communication verbale et de la pensée abstraite.
Mais lorsque vous êtes en situation de stress – lorsque vous vous sentez menacé, dépassé ou en danger –, le cerveau passe en mode survie. Le système limbique, souvent appelé « cerveau émotionnel », prend le dessus. L'instinct l'emporte sur la raison.
Pour un négociateur, c'est un moment crucial. Lorsque le stress active le système limbique, vous risquez de perdre l'accès à certaines de vos capacités les plus importantes : l'empathie, l'écoute active, la conscience de soi, la souplesse d'esprit et la prise de décision éclairée. Les compétences dont vous avez le plus besoin deviennent alors plus difficiles à mobiliser.
Et vous n'êtes pas le seul dans ce cas. Votre contrepartie probablement confronté à la même situation ; certains pourraient même se servir de votre réaction de stress contre vous.
Si les deux parties agissent dans un esprit de menace et de défense, la conversation peut rapidement dégénérer en réactions émotionnelles plutôt qu'en un dialogue constructif.
C'est pourquoi le développement des compétences relationnelles ne consiste pas à apprendre une série d'astuces ou de techniques. Il s'agit plutôt de développer la capacité à garder les pieds sur terre, à rester en phase avec son entourage et à garder la tête froide, même sous pression.
Un cadre fondé sur les neurosciences
L'approche CCHNen matière de compétences relationnelles s'appuie, entre autres, sur le modèle neuroséquentiel de Bruce Perry, qui décrit comment le cerveau se développe et traite les expériences selon un ordre bien précis.
Le modèle neuroséquentiel de Perry suggère que le développement cérébral se déroule de manière séquentielle et hiérarchique, le cerveau humain étant structuré de manière à recevoir des stimuli particuliers au cours de périodes critiques spécifiques (Perry, 2006).
Appliqué à la négociation, ce modèle suggère qu'une communication efficace suit un enchaînement naturel : il faut d'abord instaurer la confiance, puis créer un lien, et ce n'est qu'ensuite que l'on peut exercer une influence significative.
Ce processus s'effectue de l'intérieur vers l'extérieur : il commence par vous-même, s'étend ensuite à votre interlocuteur, puis façonne finalement la dynamique globale de la négociation. Chaque étape correspond à une partie différente du cerveau et requiert un ensemble de compétences spécifiques.
Étape 1 : Instaurer la confiance (en commençant par soi-même)
La confiance est le fondement de toute négociation – et elle s'instaure avant même que vous n'ayez prononcé le moindre mot.
À ce premier niveau, le cerveau fonctionne selon ce que le modèle de Perry appelle le mode « reptilien » : des réactions élémentaires et instinctives liées au sentiment de sécurité physique. Lorsqu’une personne se sent en danger, elle se met sur la défensive. C’est la confiance qui lui permet de sortir de cet état.
Mais il y a un point qu'on oublie facilement : avant de pouvoir instaurer un climat de confiance avec votre contrepartie, vous devez d'abord avoir confiance en vous.
Votre état intérieur influence tout ce que votre contrepartie : le ton de votre voix, votre posture, le rythme de votre discours, votre respiration.
Ces signaux non verbaux sont perçus inconsciemment et en disent long avant même que vous n'ayez prononcé un mot.
La confiance en soi consiste à développer la confiance en son propre jugement et la capacité à gérer ses réactions face au stress.
Cela signifie connaître ses propres valeurs et ce qui nous met à rude épreuve, et disposer de stratégies pour garder son équilibre lorsque les choses se compliquent. Des compétences telles que la gestion du stress, l'acceptation de soi et la capacité à faire face à l'échec font toutes partie de ces bases.
Une fois que vous êtes en paix avec vous-même, vous pouvez vous concentrer sur l'établissement d'une relation de confiance avec les autres.
Il s'agit ici de prêter attention à légitimité êtes-vous perçu comme crédible et cohérent ?) ainsi qu'aux signaux que vous envoyez à travers votre langage corporel, vos micro-expressions et votre présence émotionnelle. L'intelligence émotionnelle et la régulation émotionnelle jouent ici un rôle central.
Essayez ceci : faites un « scan corporel » avant de négocier
Réfléchissez
Avant votre prochaine négociation, prenez deux minutes pour faire le point avec vous-même. Posez-vous les questions suivantes :
- Qu'est-ce que je ressens en ce moment ?
- Où est-ce que je retiens la tension ?
- Quel est mon niveau de stress sur une échelle de un à dix ?
Le simple fait de nommer votre état intérieur aide le cerveau à sortir du mode réactif.
Technique
Régulez votre respiration avant d'entrer dans la salle.
Inspirez en comptant jusqu'à quatre, retenez votre souffle pendant quatre secondes, puis expirez en comptant jusqu'à six.
Cela active le système nerveux parasympathique, ralentit votre rythme cardiaque et vous permet de retrouver l'usage de vos lobes frontaux. Répétez ce mouvement trois à cinq fois. Votre langage corporel suivra.
Étape 2 : Établir un lien (passer de « toi contre moi » à « nous »)
Une fois qu'un minimum de confiance s'est établi, vous pouvez passer à la deuxième étape : créer un véritable lien humain avec votre contrepartie.
C'est là qu'intervient le système limbique, la partie du cerveau qui gère les émotions et les liens sociaux. La connexion transforme une dynamique conflictuelle en une dynamique de collaboration. Elle fait de la négociation un processus de résolution de problèmes.
Pour établir un lien, il faut sortir de son propre point de vue et comprendre sincèrement les émotions, les valeurs, le contexte culturel et les motivations contrepartievotre contrepartie. Il ne s’agit pas ici de performance ou de technique. Il s’agit d’un engagement humain authentique.
Les compétences clés requises sont notamment l'empathie, l'écoute active et la capacité à adapter son style de communication à la personne à qui vous vous adressez.
Le mimétisme, qui consiste à reproduire subtilement le langage, le ton ou le langage corporel contrepartievotre contrepartie, peut aider à établir un lien.
Votre voix est elle aussi un outil puissant : le rythme, le ton et la chaleur de votre voix envoient des signaux qui peuvent soit attirer les gens, soit les repousser.
Il est important de noter que la connexion commence aussi par la conscience de soi. Vous devez comprendre votre propre style de communication, votre personnalité et gestion du conflit avant de pouvoir véritablement vous mettre à l'écoute de quelqu'un d'autre.
Essayez ceci : écoutez pour comprendre, pas pour répondre
Réfléchissez-y
Après une négociation récente ou une conversation difficile, posez-vous honnêtement la question suivante :
- Est-ce que j'écoutais pour comprendre, ou est-ce que j'écoutais tout en préparant mon prochain argument ?
Sous pression, la plupart d'entre nous ont tendance à opter pour cette dernière solution. Prendre conscience de cette habitude est la première étape pour y remédier.
Technique
Lors de votre prochaine conversation, mettez en pratique la méthode des « trois derniers mots ».
Lorsque votre contrepartie parler, répétez brièvement les deux ou trois derniers mots qu'il a prononcés, comme une petite incitation, sans pour autant le prendre pour un perroquet.
Cela montre que vous êtes vraiment à l'écoute, les encourage à continuer et vous laisse un instant pour assimiler ce qui vient d'être dit avant de répondre.
Étape 3 : Exercer une influence (rationnelle, créative et stratégique)
Une fois la confiance et le lien établis, vous pouvez influencer votre contrepartie.
À ce niveau, l'influence fait intervenir le cortex cérébral, responsable du langage, de la logique, de la créativité et du raisonnement abstrait.
C'est là que la communication stratégique prend tout son sens : choisir ses mots avec soin, utiliser des métaphores ou des anecdotes pour faire passer le message, poser des questions percutanteset en gérant les attentes.
Mais voici le hic : si vous êtes encore dans un état d'esprit défensif ou protecteur, le cerveau cortical ne fonctionne pas à plein régime. C'est pourquoi l'ordre des étapes est crucial. Vous ne pouvez pas passer directement à l'influence sans avoir d'abord établi la confiance et créé un lien.
C'est l'autorégulation, c'est-à-dire la capacité à modifier volontairement son état d'esprit, qui permet d'accéder à ce niveau.
Au stade de l'influence, vous devez également faire la distinction entre une influence authentique et la manipulation.
Dans le cadre CCHN, l'influence consiste à s'adresser à la raison contrepartievotre contrepartiede manière transparente et en s'appuyant sur des intérêts communs. Cela signifie adapter votre message à ce qui le motive, et non le tromper.
Essayez ceci : reformulez votre message en vous appuyant sur leurs motivations
Réfléchissez à
Pensez à une négociation où vous aviez le sentiment que vos arguments étaient raisonnables, mais où votre contrepartie restait contrepartie inflexible. Posez-vous la question suivante :
- Est-ce que j'ai axé mon message sur mes priorités ou sur les leurs ?
Souvent, le problème réside dans l'angle d'approche, et non dans le fond de l'argumentation.
Technique
Avant votre prochaine négociation, notez par écrit la seule chose sur laquelle vous avez besoin contrepartie votre contrepartie se mette d'accord.
Notez ensuite trois raisons pour lesquelles ce résultat leur serait particulièrement profitable – pas à vous, ni à la mission en soi, mais à eux, dans leur contexte, compte tenu de leurs contraintes et de leurs priorités. Servez-vous de ces raisons pour adapter la manière dont vous présentez votre point de vue.
Ce simple changement de perspective est l'un des outils les plus efficaces pour passer de la persuasion à une influence authentique.
Une vision d'ensemble : les compétences relationnelles en pratique
Ce qui fait la valeur de ce cadre, ce ne sont pas seulement les compétences individuelles qu’il identifie, mais la manière dont elles s’articulent les unes aux autres. La confiance crée les conditions propices à la connexion. La connexion crée les conditions propices à l’influence. Chaque étape prépare le terrain pour la suivante.
Cela signifie également que les compétences relationnelles ne sont pas quelque chose que l'on possède ou que l'on ne possède pas. Il s'agit de capacités qui peuvent être développées, entraînées et renforcées au fil du temps, surtout lorsque l'on comprend les mécanismes neurologiques qui les sous-tendent.
En prenant davantage conscience de vos propres processus internes et en mettant en pratique les compétences à chaque niveau, vous développez progressivement votre capacité à agir efficacement, même dans les environnements les plus difficiles.
Pour les négociateurs humanitaires, cela revêt une importance capitale.
Les contextes dans lesquels vous évoluez mettront chacune de ces capacités à rude épreuve. Plus vous vous investirez dans leur développement, mieux vous serez armés pour instaurer la confiance nécessaire à l'acheminement de l'aide, nouer les relations qui ouvrent des portes et exercer l'influence qui sauve des vies.
Les compétences relationnelles ne sont pas statique ; ce sont des aptitudes que l'on peut développer par la pratique. La confiance crée les conditions propices à la création de liens, et ces liens créent à leur tour les conditions propices à l'influence. Chaque étape ouvre la voie à la suivante.
Bonne chance !
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