Vous vous êtes soigneusement préparé à rencontrer les représentants de la communauté au sujet d'un nouveau programme éducatif destiné aux enfants de moins de 10 ans. Après avoir discuté avec les responsables, vous percevez un silence pesant.
Vous avez présenté toutes les informations de manière objective et expliqué en quoi ce programme pourrait être bénéfique pour la communauté.
Pourquoi les dirigeants ne réagissent-ils pas de manière plus positive ?
En tant que professionnel de l'humanitaire, vous savez pourquoi un projet humanitaire est important.
Vous comprenez les contraintes, les personnes à cibler et le message que votre équipe doit faire passer.
Pourtant, la conversation prend encore une tournure inattendue.
La communauté pose des questions auxquelles vous ne vous attendiez pas. Des résistances apparaissent là où un accord semblait probable. La mise en œuvre du programme se déroule de manière très différente de ce dont vous aviez discuté.
Pourquoi cela se produit-il, même lorsque les équipes se préparent minutieusement ? Comment mieux anticiper ces difficultés et les surmonter ?
Au Centre de compétence sur la négociation humanitaire (CCHN), nous avons recueilli et analysé les témoignages d’acteurs humanitaires ayant mené des négociations avec des communautés dans des camps de déplacés, des zones touchées par des conflits, sur des routes migratoires et dans des zones rurales difficiles d’accès.
Les négociations auxquelles ils ont participé ont porté principalement sur l'accès à l'aide, la détermination des personnes éligibles à celle-ci, la fermeture de programmes, la gestion des questions sensibles liées à la protection et la gestion des tensions intercommunautaires.
Pourtant, malgré cette diversité, les acteurs humanitaires s'accordaient tous à dire que les facteurs qui déterminent l'issue d'une négociation communautaire sont souvent bien plus complexes qu'il n'y paraît à première vue.
Les relations, la perception de l'équité, les dynamiques locales de prise de décision, la confiance acquise au fil du temps et la capacité d'adaptation sont autant de facteurs qui influencent les négociations.
Nous avons rassemblé neuf conseils pratiques en matière de négociation à l'intention des travailleurs humanitaires de terrain, inspirés des témoignages de négociateurs expérimentés. Ces conseils nous invitent à sortir des sentiers battus et à prêter attention à des éléments souvent négligés qui déterminent si un accord est accepté, compris et respecté à long terme.
Lisez cet article jusqu'au bout pour découvrir une liste de contrôle qui vous aidera à identifier les éléments qui pourraient vous échapper avant, pendant et après vos négociations avec les communautés.
1. Acceptation par la communauté vs approbation
Lors des négociations avec les communautés, on part souvent du principe qu’une fois qu’un responsable « compétent » a donné son accord pour une action humanitaire, tout se passera sans encombre.
Mais l'approbation et l'acceptation par la communauté sont deux choses très différentes.
Les responsables communautaires peuvent ouvrir la voie, mais ce sont les parents, les enseignants, les responsables religieux, les représentants de la jeunesse, les bénévoles, les associations de femmes, les aînés de la communauté et les influenceurs informels qui déterminent si une initiative est perçue de manière positive, si les gens interagir et jusqu’où va réellement cet engagement.
Les communautés sont composées d'individus qui ont chacun leur rôle, leurs préoccupations, leurs responsabilités et leur degré d'influence. Certains prennent la parole lors de réunions publiques. D'autres influencent les décisions au sein de leur foyer, lors de conversations informelles ou par le biais de relations moins visibles avec les équipes humanitaires.
En tant que négociateur, vous devez continuer à à recenser les parties prenantes influentes, même après avoir identifié votre contrepartie initiale. Recherchez les personnes capables de rendre votre projet possible, d’influencer la façon dont la communauté perçoit le projet et de rassurer ceux qui ont des doutes.
Pour être efficaces, les actions humanitaires doivent passer par un changement de comportements, par exemple en encourageant une communauté à porter des masques de protection afin d'empêcher la propagation d'une maladie.
Certains pourraient reconnaître que votre projet est une bonne idée, mais le véritable succès réside dans la capacité des personnes concernées par cette décision — ainsi que de celles qui exercent une influence sur elles — à percevoir en quoi cette initiative s'inscrit dans leur vie, leurs responsabilités et leurs préoccupations.
Approbation et acceptation dans la pratique
Un intervenant a obtenu l'accord des responsables locaux pour mettre en place un programme éducatif destiné aux filles, mais le taux de participation était faible.
Après s'être entretenue avec les mères des jeunes filles, leurs enseignantes, des femmes influentes et les jeunes filles elles-mêmes, l'équipe a constaté que celles-ci avaient peur de se déplacer seules et d'être victimes de harcèlement sur le trajet menant au centre d'apprentissage. Leurs familles avaient également des réserves quant à l'adéquation de l'environnement d'apprentissage pour des adolescentes et à la manière dont leur participation serait perçue par l'ensemble de la communauté.
L'équipe a adapté le programme et encouragé les filles à y participer en groupe. Dans la mesure du possible, on a fait appel à des enseignantes, les horaires des cours ont été modifiés pour tenir compte des préférences des familles, et le personnel a entretenu une communication régulière avec les parents. L'équipe a également surveillé l'assiduité et informé les familles de tout retard, ce qui a permis de rassurer les parents sur le fait que la sécurité et le bien-être de leurs filles étaient pris très au sérieux.
La leçon était claire : l'adhésion s'est construite en collaborant avec les personnes qui seraient finalement concernées par cette initiative, et non par une simple validation.
Avant de supposer qu’une communauté a accepté un projet humanitaire, il convient de prendre le temps de réfléchir aux questions suivantes :
- Qui a donné son accord ?
- Qui n'a pas pris la parole ?
- Qui assumera le risque ?
- Qui pourra contribuer à la réussite du projet une fois la réunion terminée ?
2. Apaiser les tensions en se recentrant sur les préoccupations communes
La résistance des communautés se manifeste lorsque nous nous concentrons sur un projet et passons directement à l'action.
Les négociateurs expérimentés partent d'un tout autre point de départ.
Plutôt que de se lancer directement dans le projet, les humanitaires expérimentés commencent par discuter avec les communautés d’une préoccupation commune. Ils commencent par aborder les questions qui tiennent à cœur aux communautés. Cela permet de jeter les bases d’un dialogue avant d’explorer des solutions.
Voici quelques préoccupations soulevées par les communautés :
- Veiller à ce que les enfants puissent apprendre dans un environnement sûr
- Réduire les risques auxquels sont exposées les femmes et les filles, comme le harcèlement
- Avoir accès aux services essentiels
- Prévenir les tensions au sein de la communauté
- Aider les personnes victimes de violences à subvenir à leurs besoins fondamentaux dans la dignité
Une question d'équité
Une organisation humanitaire apportait une aide médicale à une communauté, tout en traversant régulièrement le territoire d’une autre communauté qui ne bénéficiait d’aucune aide. Au fil du temps, cette dernière communauté a commencé à se demander pourquoi les équipes humanitaires ne répondaient pas à ses besoins.
Pour apaiser les tensions intercommunautaires, l'organisation a réparé une pompe à eau dans la deuxième communauté. Cependant, quelques semaines plus tard seulement, la pompe a été endommagée lors d'une altercation.
Constatant qu’il serait difficile de maintenir la pompe à eau en état de marche, l’équipe a orienté la discussion vers une préoccupation commune aux deux communautés : le maintien de l’accès aux services médicaux essentiels. Tout le monde s’est accordé à dire que la première communauté devait continuer à bénéficier d’une assistance médicale et que celle-ci devait être étendue à la communauté voisine. En contrepartie, les deux communautés se sont engagées à garantir à l’équipe humanitaire un accès en toute sécurité et à respecter les activités qu’elle menait.
Cette approche n'a pas abouti à une solution parfaite, mais elle a permis de recentrer la discussion, en la détournant des revendications contradictoires pour l'orienter vers un problème que tout le monde souhaitait résoudre.
Ce constat est revenu à plusieurs reprises au cours des entretiens. Les communautés sont plus disposées à s’impliquer dans la recherche d’une solution lorsqu’on ne leur demande pas simplement d’approuver une proposition, mais de participer à la résolution d’un problème qu’elles considèrent comme le leur.
Avant d'entamer une conversation délicate, posez-vous la question suivante :
- Quel problème la communauté souhaite-t-elle résoudre ?
- En quoi cela recoupe-t-il ce que votre organisation est réellement en mesure de prendre en charge ?
- Et comment faire en sorte que la discussion porte sur cet objectif commun, plutôt que sur la recherche d'une acceptation ?
3. Les réactions de la communauté mettent en évidence des lacunes
Pour comprendre pourquoi les communautés s'opposent aux programmes humanitaires, il faut avant tout considérer une réaction négative comme une source d'information, et non comme un obstacle.
Les négociateurs expérimentés se posent la question suivante :
« Que m'indique cette réaction ? »
Le silence peut signifier qu'une préoccupation n'a pas encore été exprimée ouvertement.
La colère peut être le signe d'un sentiment d'exclusion, d'injustice ou d'un manque de reconnaissance.
La faible participation pourrait indiquer que les questions liées à la localisation, aux dynamiques de genre, aux responsabilités familiales ou aux contraintes d'accès n'ont pas été suffisamment prises en compte.
Prenez le temps de vous demander ce que cette réaction pourrait vous révéler avant de décider comment y répondre.
Parfois, la réponse sera simple : il faut modifier le calendrier, l'explication n'était pas claire ou l'activité ne correspond pas aux priorités des participants.
Dans d’autres cas, cette réaction peut révéler des sentiments plus profonds, tels que la méfiance, la peur, des expériences passées avec des acteurs de l’aide humanitaire, ou encore des préoccupations que les personnes ne sont pas prêtes à exprimer ouvertement.
Cela vaut également lors des conversations. Si un mot, un sujet ou une formulation en particulier amène les gens à se montrer visiblement mal à l’aise, à se replier sur eux-mêmes, à vous interrompre ou à cesser de participer à la conversation, considérez cela comme un retour d’information.
Aborder des sujets tabous en adaptant le langage
Un intervenant travaillant au sein d’une communauté conservatrice s’est souvenu avoir abordé le sujet de la violence liée au genre. Il a remarqué que les participants se montraient visiblement mal à l’aise chaque fois qu’il utilisait une terminologie associée à l’exploitation et aux abus sexuels. Certains refusaient de interagir la discussion, tandis que d’autres manifestaient un malaise ou un désintérêt manifeste. Plutôt que de considérer ces réactions comme une résistance à surmonter, l’équipe les a perçues comme des retours d’expérience. Elle a adapté son langage, recadrant les discussions autour des notions de dignité, de sécurité, de droits et de protection, et a progressivement trouvé des moyens d’aborder la question en utilisant des termes jugés plus acceptables par la communauté.
« Parfois, les mots mettaient fin à la conversation avant même qu’elle n’ait commencé. »
La plupart des personnes interrogées ont expliqué que les réactions comptent parmi les sources d'information les plus précieuses dont disposent les négociateurs.
Dans la pratique, il est parfois plus facile de repérer ces signaux lorsque l’on passe du temps avec les communautés en dehors des réunions officielles. Vous pourriez, par exemple, envisager de rester après les activités du programme, de partager un repas, d’échanger de manière informelle avec les familles ou simplement d’être présent suffisamment longtemps pour que les gens puissent exprimer des préoccupations qu’ils n’oseraient pas évoquer dans un cadre officiel.
Avant de vous laisser abattre par une réponse négative, posez-vous la question suivante :
- Que pourrait bien nous révéler cette réaction ?
- Y a-t-il une préoccupation que nous n'avons pas prise en compte ?
- Est-ce qu'un mot précis ou une formulation particulière a mis fin à la conversation ?
- Faut-il faire une pause, rétablir la confiance et repartir sur de nouvelles bases ?
4. L'équité doit faire l'objet d'un débat, et pas seulement d'une explication
Peu de questions suscitent aussi rapidement des tensions que celle de déterminer qui bénéficie d'une aide (et qui n'en bénéficie pas), même lorsque l'on se fonde sur des critères de vulnérabilité, des évaluations, donateur et les contraintes en matière de ressources.
Les communautés, cependant, n'ont pas toujours une vision claire de ce processus et se comparent aux autres membres de la communauté.
Une famille se demande pourquoi une autre a été choisie. Un groupe se demande pourquoi d'autres bénéficient d'un soutien alors que ses propres besoins ne sont pas satisfaits.
C'est là que certaines décisions techniques – comme les critères de vulnérabilité – peuvent devenir difficiles à expliquer.
Lorsque les critères changent
Après avoir passé des années à remplacer les tentes de tous les résidents d’un camp de déplacés, une organisation a décidé d’adopter une approche fondée sur les besoins. Le camp était de plus en plus surpeuplé : les tentes envahissaient les espaces communs et bloquaient les voies d’accès aux camions-citernes, aux équipes d’assainissement et aux services d’urgence, ce qui rendait difficile le maintien d’un accès sécurisé. Une approche fondée sur les besoins permettrait de garantir que l’aide parvienne aux familles dont les abris étaient réellement endommagés et devaient être remplacés.
Cependant, de nombreux habitants s'attendaient à ce que cette aide se poursuive sans changement.
Quelles que soient les attentes des habitants, l’organisation ne pouvait pas renoncer à ses critères d’évaluation. Se contenter de rappeler les règles ne suffisait pas non plus. L’équipe humanitaire a donc associé les responsables communautaires au processus d’évaluation, leur a expliqué les contraintes opérationnelles qui motivaient cette décision et a discuté avec eux de la manière dont les distributions seraient organisées.
« Nous les avons impliqués dans la recherche d’une solution, mais nous avions une limite ne pas franchir. »
L'équité n'implique pas que tous les critères soient négociables. Certaines limites doivent être maintenues. Cependant, les communautés sont plus enclines à accepter des décisions difficiles lorsqu'elles en comprennent le raisonnement, qu'elles peuvent voir comment ces décisions sont prises et qu'elles ont leur mot à dire dans l'élaboration du processus.
Lorsque les critères organisationnels et la perception de l'équité par la communauté ne coïncident pas, le fait de rappeler sans cesse les critères de vulnérabilité, les contraintes ou donateur s'avère rarement efficace.
Une approche plus efficace passe par la reconnaissance des besoins non satisfaits, l'explication ouverte des compromis, l'étude des alternatives ou l'implication des communautés dans la mise en œuvre des décisions.
Avant de présenter une décision comme définitive, posez-vous la question suivante :
- Comment différents groupes pourraient-ils interpréter cette décision ?
- Quels aspects des critères de sélection pourraient être perçus comme injustes ou difficiles à accepter du point de vue de la communauté, même s’ils découlent des exigences donateur de l’organisation ?
- Comment les communautés peuvent-elles prendre part au débat sans remettre en cause les principes qui sous-tendent cette aide ?
5. Lorsque les plans changent, il est tout aussi important d'écouter que d'expliquer
Les négociations communautaires ne portent pas toutes sur la mise en œuvre.
Un projet peut perdre son financement. Une activité prévue peut ne plus être réalisable. Une équipe peut être amenée à revoir ce dont elle avait précédemment discuté avec la communauté.
La négociation s'oriente désormais vers l'explication d'un changement dans l'activité.
Pour les personnes concernées, elles peuvent avoir l'impression que les attentes ont changé alors qu'elles avaient déjà organisé leur vie en fonction de celles-ci.
Dans ces situations, il ne suffit pas d'expliquer ce qui change.
Les gens veulent savoir si leurs besoins comptent encore, quelles sont les alternatives possibles et qui est chargé d'assurer le suivi.
Ils peuvent également avoir besoin d'un espace pour exprimer leur frustration, poser des questions et avoir le sentiment que leurs préoccupations ont été entendues et prises en compte.
La négociation porte alors sur la confiance, la responsabilité et les relations entre l'organisation et la communauté.
Prêter une oreille attentive, ça paie
Un professionnel s'est souvenu des discussions difficiles qui ont suivi l'arrêt d'une activité à la suite de coupes budgétaires soudaines. Les communautés qui s'attendaient à ce que les activités se poursuivent ont commencé à se demander :
« Où est ce que tu nous avais promis ? »
L'organisation n'a pas pu revenir sur cette décision, mais elle a reconnu que le maintien de la confiance exigeait davantage qu'une simple explication ponctuelle.
Plutôt que de se contenter d’annoncer la fermeture, les équipes ont multiplié les visites sur le terrain, ont dialogué directement avec les responsables communautaires, ont formé le personnel et les bénévoles à transmettre des messages cohérents, ont maintenu ouverts les canaux de communication et ont activement cherché à savoir si d’autres organisations, partenaires ou acteurs locaux pourraient combler certaines lacunes. Elles se sont également appuyées sur des collaborateurs de longue date qui entretenaient déjà des relations solides avec les communautés, conscientes que les messages difficiles sont souvent mieux accueillis lorsqu’ils sont délivrés par des personnes ayant acquis une crédibilité au fil du temps.
Il est important de noter que l'organisation a abordé le processus de clôture comme un dialogue plutôt que comme une simple procédure de notification. Un outil de clôture structuré a aidé les équipes à expliquer ce qui avait changé, ce qui ne pouvait plus être réalisé, ce qui restait possible, et où les communautés pouvaient faire part de leurs préoccupations ou obtenir des informations.
Cela n'a pas pour autant rendu la décision moins difficile. Les activités ont cessé et les besoins sont restés insatisfaits, mais cela a permis d'éviter un deuxième préjudice : laisser les gens face à des informations floues, à des attentes non comblées ou avec le sentiment que l'organisation s'était tout simplement désengagée.
Si elles sont bien menées, ces discussions peuvent permettre de préserver suffisamment de confiance pour permettre un dialogue futur, même lorsque la réponse ne correspond pas à ce que les communautés espéraient entendre.
Avant d'annoncer un changement, posez-vous la question suivante :
- Quelles attentes avons-nous suscitées ?
- Qui doit participer à l'explication de cette décision ?
- Quelles sont les alternatives réalistes ?
- Comment les communautés pourront-elles continuer à faire part de leurs préoccupations ?
- Que pouvons-nous faire pour montrer que notre engagement dans cette relation ne s'arrête pas à la fin de l'activité ?
6. Anticiper les questions et préparer des solutions alternatives
Une question revient sans cesse lors des négociations communautaires :
« Quand une porte se ferme, quelles possibilités restent-elles ? »
Lorsqu'une activité ne peut plus se poursuivre, qu'un groupe ne remplit pas les conditions requises ou qu'une demande ne relève pas du champ d'action de l'organisation, les communautés souhaitent savoir quelles options s'offrent encore à elles.
Si l'équipe n'a pas de réponse à apporter, la conversation peut prendre un ton défensif. Les personnes ont alors l'impression qu'on leur demande d'accepter une décision sans que l'on cherche à prendre en compte son impact sur elles ni ce qui va se passer ensuite.
Les négociateurs expérimentés comprennent l'importance de préparer des alternatives. Ils savent sur quoi ils peuvent s'accorder.
Par exemple, ils proposent des filières d'orientation, d'autres prestataires de services, des options par étapes, des modalités adaptées, des horaires différents, des contributions de la communauté ou des domaines dans lesquels l'organisation dispose d'une certaine marge de manœuvre.
Lorsqu'un établissement de santé ferme ses portes, tout n'est pas perdu pour autant
Une organisation était en train de fermer des établissements de santé. Avant de rencontrer les communautés concernées par ce changement, l'équipe humanitaire a identifié d'autres prestataires de soins et évalué le soutien qu'ils pouvaient réellement apporter. L'équipe a ainsi pu expliquer en toute transparence les raisons de cette fermeture, tout en démontrant qu'elle avait exploré toutes les pistes possibles pour préserver l'accès aux soins.
Cette préparation a changé le ton de la conversation. L'équipe ne se contentait pas de dire : « Nous ne pouvons plus continuer ainsi. » Elle a également ajouté : « Voici ce que nous avons étudié, voici ce qui reste peut-être encore possible, et voici ce dont nous pouvons discuter ensemble. »
Les négociations ont tendance à dégénérer en affrontements lorsque les communautés se voient proposer une seule statique . Elles deviennent plus constructives lorsque les limites sont clairement définies, mais qu’il reste une marge de manœuvre pour explorer les possibilités qui s’offrent dans ce cadre.
Les entretiens suggèrent que cette flexibilité commence lorsque les équipes anticipent les questions que les communautés sont susceptibles de poser et préparent des réponses réalistes.
Avant d'entamer une conversation délicate, posez-vous la question suivante :
- Si la communauté se demande : « Et maintenant ? », que pouvons-nous lui proposer en toute honnêteté ?
- Qu'avons-nous déjà abordé ?
- Qui d'autre pourrait nous aider ?
- Dans quels domaines peut-on encore s'adapter ?
7. La transparence permet d'apaiser les tensions, même lorsque les solutions sont limitées
La transparence ne permet pas de rétablir le financement, de relancer les activités ni de faire en sorte que des ressources limitées suffisent à tout le monde.
Mais selon les négociateurs chevronnés que nous avons interrogés, cela a aidé les communautés à comprendre les décisions, à gérer leurs attentes et à faire la distinction entre les contraintes organisationnelles et un manque de volonté d'aider.
La transparence par la cohérence
Un négociateur mettait en œuvre un projet d’aide médicale qui l’amenait à travailler avec deux communautés voisines ayant un passé marqué par des tensions tribales. Le projet est devenu de plus en plus difficile à mener en raison des relations tendues entre ces deux communautés. Pour y faire face, ce travailleur humanitaire a communiqué exactement les mêmes informations aux deux parties concernant les priorités, les contraintes et les activités prévues. Il a également fait preuve de transparence en informant les deux communautés de ses rencontres, tout en préservant la confidentialité des informations que chacune avait partagées, sauf accord contraire de leur part. Le résultat fut inattendu : sans l’intervention du négociateur, les deux communautés ont commencé à dialoguer. Le fait de partager des informations cohérentes avec les deux parties a contribué à réduire le sentiment de partialité et à renforcer la crédibilité de l’organisation.
La transparence par la visibilité
Une organisation humanitaire prévoyait une distribution à grande échelle de produits de première nécessité à des veuves déplacées, dans une domaine les membres de la communauté d'accueil, eux-mêmes touchés par la crise, craignaient d'être exclus et avaient de fortes raisons de perturber le processus.
En plus d'expliquer les critères de sélection, le négociateur a procédé à l'enregistrement et à la distribution en public, en invitant les responsables de la communauté d'accueil à y assister en tant qu'observateurs.
Dans une situation similaire, une organisation humanitaire qui fournissait auparavant des services d'hébergement a adopté une approche fondée sur les besoins. Les communautés se sont opposées à ce changement, car elles s'étaient habituées à recevoir des couvertures et des tentes sans passer par un processus d'évaluation.
Afin de répondre aux attentes non satisfaites des communautés, l’équipe humanitaire les a invitées à accompagner le personnel chargé de l’évaluation lors des visites à domicile. Leur présence tout au long du processus a transformé ce qui aurait pu être perçu comme une décision organisationnelle unilatérale en un acte collectif et vérifiable, rendant ainsi beaucoup plus difficile de contester l’équité des résultats individuels.
La transparence grâce à un accord officiel
Une organisation non gouvernementale nationale a été contrainte de fermer des établissements de santé dans plusieurs provinces à la suite de coupes budgétaires soudaines, privant ainsi de soins les communautés qui dépendaient fortement de ces services.
Dans l’une des provinces les plus touchées, où la résistance aux fermetures était la plus forte, la communauté a proposé une solution : elle se chargerait de protéger le matériel médical sur place, sans contrepartie financière, jusqu’à ce que des fonds suffisants soient disponibles pour la réouverture. L’organisation a accepté et a rédigé un accord écrit officialisant cet engagement. Le fait de consigner cet engagement par écrit a permis de rendre les obligations des deux parties visibles et vérifiables, et a montré que l’organisation prenait la proposition de la communauté suffisamment au sérieux pour l’officialiser.
Ces approches ne permettent pas de relancer les activités qui ont été suspendues ni de dégager comme par magie de nouveaux financements.
Au contraire, elles s'attaquent à l'incertitude, aux rumeurs et aux suppositions concernant des motivations cachées qui ont tendance à prendre le dessus lorsque l'information fait défaut ou est contradictoire. Les communautés ne sont pas toujours d'accord avec une décision, mais elles peuvent l'accepter lorsqu'elles comprennent le raisonnement qui la sous-tend.
Les points à retenir sont clairs :
- Expliquez les limites
- Expliquez votre raisonnement
- Rendre les processus observables dans la mesure du possible
- Envisagez de consigner cet accord par écrit afin de renforcer la responsabilité de chacune des parties
8. L'adaptation est une compétence de négociation
Dans les négociations communautaires, la capacité à s'adapter est tout aussi importante que celle de construire un argumentaire solide et de se montrer persuasif.
Cela est particulièrement vrai lorsque la question est sensible, que le sujet est peu familier ou que la première formulation suscite un sentiment de malaise plutôt que de favoriser le dialogue.
Choisir ses mots avec soin
L'organisation disposait des autorisations officielles nécessaires pour organiser des séances de sensibilisation à l'exploitation sexuelle, mais l'adhésion de la communauté restait faible. Dans un environnement conservateur, des termes tels que « exploitation sexuelle », « abus » ou « harcèlement » étaient perçus comme inappropriés, gênants ou associés à des idées venues de l'extérieur de la communauté. En conséquence, certains membres de la communauté ont refusé d'emblée de interagir ces séances, bien qu'ils reconnaissent l'importance de protéger les femmes et les filles contre toute forme de préjudice.
Le négociateur n’a pas insisté pour conserver la formulation initiale. Il a plutôt adapté son approche étape par étape. La terminologie directe a été remplacée par un langage axé sur la dignité, la sécurité, les droits et la protection. Les séances étaient parfois séparées par sexe, certaines discussions étaient animées par des collègues féminines, et des cadres plus restreints ou plus intimes étaient utilisés lorsque cela s’avérait nécessaire. Le moment choisi avait également son importance : les conversations difficiles étaient abordées après que d’autres activités eurent permis d’instaurer un climat de confiance.
L'adaptation du langage relevait d'une stratégie de négociation délibérée. Chaque ajustement a permis de maintenir le dialogue ouvert sans pour autant s'écarter de l'objectif des sessions de sensibilisation.
Mécanismes de signalement
Les membres de la communauté hésitaient à recourir aux voies de réclamation, craignant la stigmatisation, les représailles ou un manque de confidentialité. Afin d’améliorer l’adhésion de la communauté, le négociateur a adapté le message ainsi que la manière dont établir un rapport étaient présentées, expliquées et discutées avec la communauté.
S'adapter, c'est prêter attention à ce qui favorise ou entrave la conversation, et ajuster son approche sans perdre de vue l'objectif.
Cela demande de l'humilité et de la discipline. Si un mot, un contexte,facilitateur ou facilitatrice une séquence de discussion met fin à la conversation, c'est peut-être en s'adaptant que la négociation pourra se poursuivre.
Dans le cadre des négociations communautaires, la flexibilité est une compétence professionnelle essentielle.
9. La négociation commence avant la réunion et se poursuit bien après celle-ci
L'un des enseignements les plus évidents qui ressortent de ces entretiens est peut-être que les moments les plus décisifs d'une négociation se déroulent en dehors des réunions officielles.
Au moment où les gens s'assoient ensemble, bien des éléments sont déjà définis : qui a été consulté, comment la question a été formulée, quel niveau de confiance a été établi, quels mots sont susceptibles d'ouvrir la conversation et lesquels risquent de la faire capoter.
Négocier la protection
Avant d’entamer une négociation officielle, un travailleur humanitaire s’est rendu à plusieurs reprises sur le terrain, où il a eu des échanges informels et pris part à la vie de la communauté. Cela lui a permis de comprendre comment la question de la protection était perçue, quels termes suscitaient un rejet et quels angles d’approche pourraient rendre la discussion plus acceptable. Les bases de la négociation ont été posées en instaurant un climat de confiance suffisant pour rendre la conversation possible.
Ne tomez pas la situation à la légère
Après des mois de dialogue avec les jeunes et les chefs traditionnels, une organisation a enfin pu entrer en contact avec une communauté. Mais elle n’a pas considéré ce résultat comme la fin du processus. L’équipe a continué à suivre l’évolution de la situation, à adapter ses interventions et à effectuer des visites de suivi une fois l’aide fournie. Cela a permis de préserver les relations avec la communauté et de maintenir une communication ouverte dans un environnement instable.
Les réunions ne constituent souvent qu'un moment visible au sein d'un long processus.
Les négociateurs qui réussissent consacrent autant d'énergie avant et après les discussions officielles qu'au cours de celles-ci.
Ils nouent des relations, testent le langage utilisé, écoutent les préoccupations, adaptent leur approche, laissent la porte ouverte à une collaboration future et vérifient si l'accord tient toujours dans la pratique.
Si les réunions officielles sont le seul cadre dans lequel vous échangez avec les communautés, c’est que vous êtes déjà passé à côté de la véritable négociation.
Liste de contrôle pour les négociations communautaires : un outil pratique pour vous aider à identifier ce qui pourrait manquer
Les expériences de négociation partagées par les personnes interrogées mettent en évidence un défi commun : identifier les facteurs réels qui déterminent l'issue d'une négociation communautaire.
On peut facilement passer à côté d’un acteur anodin mais influent. Un membre de la communauté a peut-être gardé le silence sur une question importante. Vous pouvez prendre une décision techniquement fondée, mais celle-ci risque d’être perçue comme injuste. Un changement de formulation, de timing ou de mode d’animation peut faire la différence entre interagir un repli sur soi.
Ce sont généralement les hypothèses non vérifiées qui posent problème.
Les enseignements tirés de ce blog nous invitent à aller au-delà de la négociation elle-même et à prêter davantage attention au contexte plus large dans lequel les communautés formulent leurs attentes, interprètent les actions humanitaires, établissent des liens de confiance et prennent des décisions.
Afin de traduire ces enseignements en pratiques opérationnelles, nous avons élaboré une liste de contrôle sur l’engagement communautaire à l’intention des équipes humanitaires, en nous appuyant sur les expériences et les enseignements tirés par les personnes interrogées.
Nous l'avons articulé autour des trois phases clés du processus de négociation :
- Avant que la conversation ne commence,
- Au cours de la conversation, et
- Une fois qu'un accord a été conclu ou qu'une décision a été prise.
Cette liste de contrôle est conçue comme un outil de préparation et de réflexion.
Plutôt que de vous fournir des réponses toutes faites, nous espérons que ce document vous encouragera, vous et votre équipe, à examiner d'un œil critique vos hypothèses, à identifier vos éventuels angles morts et à prendre en compte des facteurs que vous auriez pu négliger.
N'oubliez pas : la réussite des négociations communautaires dépend de votre capacité à identifier ce qui pourrait vous échapper.
La question la plus importante que vous puissiez vous poser est la suivante : qu’est-ce que je ne vois pas, n’entends pas ou ne prends pas en compte qui pourrait influencer cette négociation ?
Bonne chance !
Vous voulez d'autres conseils en matière de négociation ? Découvrez nos autres articles.
