Te has preparado a fondo para reunirte con los representantes de la comunidad y hablar sobre un nuevo programa educativo para niños menores de 10 años. Tras hablar con los responsables, percibes un silencio tenso.
Has presentado toda la información de forma objetiva y has explicado cómo el programa podría beneficiar a la comunidad.
¿Por qué los líderes no reaccionan de forma más positiva?
Como profesional humanitario, sabes por qué es importante un proyecto humanitario.
Entiendes las limitaciones, a quién hay que dirigirse y el mensaje que tu equipo debe transmitir.
Sin embargo, la conversación sigue dando un giro inesperado.
La comunidad plantea preguntas que no habías previsto. Surgen resistencias allí donde parecía probable llegar a un acuerdo. La puesta en marcha del programa se desarrolla de forma muy diferente a lo que habías discutido.
¿Por qué ocurre esto, incluso cuando los equipos se preparan a fondo? ¿Cómo se pueden anticipar y afrontar mejor estos retos?
En el Centro de Competencia en Negociación Humanitaria (CCHN), hemos recopilado y analizado testimonios de profesionales humanitarios que han negociado con comunidades en campamentos de desplazados y zonas afectadas por conflictos, rutas migratorias y entornos rurales de difícil acceso.
Las negociaciones que mantuvieron se centraron en el acceso a la ayuda, en determinar quién reunía los requisitos para recibirla, en el cierre de programas, en el tratamiento de cuestiones delicadas relacionadas con la protección y en la gestión de las tensiones entre comunidades.
Sin embargo, a pesar de esta diversidad, todos los trabajadores humanitarios coincidieron en que lo que determina el resultado de una negociación comunitaria suele ser mucho más complejo de lo que parece a primera vista.
Las relaciones, la percepción de la equidad, las dinámicas locales de toma de decisiones, la confianza forjada a lo largo del tiempo y la capacidad de adaptación influyen en las negociaciones.
Hemos recopilado nueve consejos prácticos de negociación para los trabajadores humanitarios de primera línea, basados en lo que nos han contado negociadores con experiencia. Estos consejos nos invitan a ir más allá de lo convencional y a prestar atención a elementos que suelen pasarse por alto y que determinan si un acuerdo se acepta, se entiende y se mantiene.
Lee hasta el final para encontrar una lista de verificación que te ayude a identificar los aspectos que quizá se te hayan pasado por alto antes, durante y después de negociar con las comunidades.
1. Aceptación por parte de la comunidad frente a aprobación
En las negociaciones con las comunidades, a menudo damos por sentado que, una vez que el líder «adecuado» haya aprobado una actividad humanitaria, todo irá sobre ruedas.
Pero la aprobación y la aceptación por parte de la comunidad son cosas muy diferentes.
Los líderes comunitarios pueden abrir la puerta, pero son los padres, los profesores, las figuras religiosas, los representantes de la juventud, los voluntarios, los grupos de mujeres, los mayores de la comunidad y las personas influyentes de manera informal quienes determinan si una iniciativa se percibe de forma positiva, si la gente interactuar ella y hasta qué punto llega realmente esa participación.
Las comunidades están formadas por personas, cada una con sus propias funciones, inquietudes, responsabilidades y grados de influencia. Algunas intervienen en las reuniones públicas. Otras influyen en las decisiones en el ámbito doméstico, en conversaciones informales o a través de relaciones menos visibles con los equipos humanitarios.
Como negociador, debes seguir identificando a las partes interesadas influyentes, incluso después de haber identificado a tu contraparte inicial. Busca a personas que puedan hacer posible tu proyecto, influir en la percepción que la comunidad tiene del mismo y tranquilizar a quienes tengan dudas.
Para que las actividades humanitarias tengan éxito, es necesario cambiar ciertos comportamientos; por ejemplo, animando a una comunidad a llevar mascarillas protectoras para evitar la propagación de una enfermedad.
Puede que alguien esté de acuerdo en que tu proyecto es una buena idea, pero el verdadero éxito radica en si las personas afectadas por la decisión —y quienes influyen en ellas— son capaces de ver cómo encaja esa actividad en sus vidas, responsabilidades y preocupaciones.
La aprobación frente a la aceptación en la práctica
Un profesional consiguió la aprobación de los líderes de la comunidad para poner en marcha un programa educativo dirigido a las niñas, pero la asistencia fue escasa.
Tras hablar con las madres de las niñas, las profesoras, mujeres influyentes y las propias niñas, el equipo descubrió que estas tenían miedo de desplazarse solas y de sufrir acoso de camino al centro de aprendizaje. Sus familias también tenían dudas sobre si el entorno de aprendizaje era adecuado para las adolescentes y sobre cómo percibiría la comunidad en general su participación.
El equipo adaptó el programa y animó a las niñas a asistir en grupos. Siempre que fue posible, se asignaron profesoras; se ajustaron los horarios de clase para adaptarse a las preferencias de las familias, y el personal mantuvo una comunicación regular con los padres. Además, hicieron un seguimiento de la asistencia e informaron a las familias de cualquier retraso, lo que contribuyó a tranquilizar a los padres al demostrarles que se tomaba muy en serio la seguridad y el bienestar de sus hijas.
La lección fue clara: la aceptación se conseguía trabajando con las personas que, en última instancia, se verían afectadas por ella, y no mediante una única aprobación.
Antes de dar por sentado que una comunidad ha aceptado un proyecto humanitario, conviene pararse a reflexionar sobre lo siguiente:
- ¿Quién ha dado su consentimiento?
- ¿Quién no ha hablado?
- ¿Quién asumirá el riesgo?
- ¿Quién puede ayudar a que el proyecto salga adelante una vez que termine la reunión?
2. Calmar las tensiones volviendo a centrarse en las preocupaciones comunes
La resistencia de las comunidades surge cuando nos centramos en un proyecto y pasamos directamente a la acción.
Los negociadores con experiencia empiezan por otro lado.
En lugar de centrarse directamente en el proyecto, los trabajadores humanitarios con experiencia empiezan por hablar con las comunidades sobre una preocupación común. Empiezan abordando los temas que preocupan a las comunidades. Esto sienta las bases para el diálogo antes de explorar soluciones.
Estas son algunas de las preocupaciones que han planteado las comunidades:
- Garantizar que los niños puedan aprender en un entorno seguro
- Reducir los riesgos a los que se enfrentan las mujeres y las niñas, como el acoso
- Tener acceso a los servicios esenciales
- Prevenir tensiones dentro de la comunidad
- Ayudar a las personas afectadas por la violencia a satisfacer sus necesidades básicas con dignidad
Una cuestión de justicia
Una organización humanitaria prestaba asistencia médica a una comunidad, mientras que atravesaba regularmente otra comunidad que no recibía ayuda. Con el tiempo, la segunda comunidad empezó a preguntarse por qué los equipos humanitarios no atendían sus necesidades.
Para hacer frente a las tensiones entre comunidades, la organización reparó una bomba de agua en la segunda comunidad. Sin embargo, apenas unas semanas después, la bomba resultó dañada durante un altercado.
Al darse cuenta de que mantener la bomba de agua en funcionamiento resultaría difícil, el equipo centró la conversación en una preocupación que ambas comunidades compartían: garantizar el acceso a los servicios médicos esenciales. Todos coincidieron en que la primera comunidad debía seguir recibiendo asistencia médica y ampliarla a la comunidad vecina. A cambio, ambas comunidades se comprometieron a garantizar el acceso seguro del equipo humanitario y a respetar las actividades que este llevara a cabo.
Este enfoque no dio lugar a una solución perfecta, pero desvió la conversación de las reivindicaciones contrapuestas hacia un problema que todos querían resolver.
Esta lección se repitió en todas las entrevistas. Las comunidades se muestran más dispuestas a formar parte de una solución cuando no se les pide simplemente que aprueben una propuesta, sino que participen en la resolución de un problema que reconocen como propio.
Antes de iniciar una conversación difícil, pregúntate:
- ¿Qué problema quiere resolver la comunidad?
- ¿En qué medida coincide esto con lo que tu organización puede apoyar de forma realista?
- ¿Y cómo puede centrarse la conversación en ese objetivo común, en lugar de en conseguir que se acepte?
3. Las reacciones de la comunidad ponen de manifiesto los puntos ciegos
Para comprender por qué las comunidades se resisten a los programas humanitarios, hay que empezar por considerar las reacciones negativas como información, y no como un obstáculo.
Los negociadores con experiencia se preguntan:
«¿Qué me indica esta reacción?»
El silencio podría significar que aún no se ha expresado abiertamente una preocupación.
La ira puede ser indicio de una sensación de exclusión, injusticia o falta de reconocimiento.
La escasa participación podría indicar que no se han tenido debidamente en cuenta factores como la ubicación, las dinámicas de género, las responsabilidades familiares o las limitaciones de acceso.
Tómate tu tiempo para preguntarte qué te puede estar indicando esa reacción antes de decidir cómo responder.
A veces, la respuesta será sencilla: hay que cambiar el momento, la explicación no ha quedado clara o la actividad no se ajusta a las prioridades de la gente.
En otras ocasiones, la reacción puede apuntar a algo más profundo, como la desconfianza, el miedo, experiencias pasadas con agentes de ayuda humanitaria o preocupaciones que las personas no están preparadas para expresar directamente.
Esto también es válido en las conversaciones. Si una palabra, un tema o una forma de plantear las cosas concretas hace que las personas se muestren visiblemente incómodas, se retraigan, interrumpan o dejen de participar, tómatelo como una señal.
Hablar de temas tabú adaptando el lenguaje
Un profesional que trabajaba en una comunidad conservadora recordó haber abordado el tema de la violencia de género. Se dio cuenta de que los participantes se mostraban visiblemente incómodos cada vez que utilizaba terminología relacionada con la explotación y el abuso sexuales. Algunos se negaban a interactuar el debate, mientras que otros mostraban un malestar evidente o una actitud de distanciamiento. En lugar de interpretar estas reacciones como una resistencia que había que superar, el equipo las consideró como comentarios constructivos. Adaptaron el lenguaje, reorientando los debates hacia la dignidad, la seguridad, los derechos y la protección, y poco a poco encontraron formas de abordar el tema en términos que resultaran más aceptables para la comunidad.
«A veces, las palabras ponían fin a la conversación antes incluso de que empezara».
La mayoría de los entrevistados explicaron que las reacciones se encuentran entre las fuentes de información más valiosas de las que disponen los negociadores.
En la práctica, detectar estas señales puede resultar más fácil cuando se pasa tiempo con las comunidades más allá de las reuniones formales. Por ejemplo, podrías plantearte quedarte después de las actividades del programa, compartir comidas, charlar de manera informal con las familias o, simplemente, estar presente el tiempo suficiente para que las personas expresen inquietudes que no plantearían en entornos formales.
Antes de obsesionarte con una respuesta negativa, pregúntate:
- ¿Qué nos podría estar indicando esta reacción?
- ¿Hay alguna preocupación que no hayamos tenido en cuenta?
- ¿Hubo alguna palabra concreta o alguna forma de plantear el tema que hiciera que la conversación se estancara?
- ¿Tenemos que hacer una pausa, recuperar la confianza y volver con un enfoque diferente?
4. La equidad debe debatirse, no solo explicarse
Pocas cuestiones generan tensión tan rápidamente como decidir quién recibe ayuda (y quién no), incluso cuando se tienen en cuenta criterios de vulnerabilidad, evaluaciones, donante y limitaciones de recursos.
Sin embargo, las comunidades no siempre tienen una visión clara de este proceso y se comparan con otros miembros de la comunidad.
Una familia se pregunta por qué se ha elegido a otra. Un grupo se pregunta por qué otros reciben ayuda mientras que sus propias necesidades quedan desatendidas.
Es aquí donde las decisiones técnicas —como los criterios de vulnerabilidad— pueden resultar difíciles de explicar.
Cuando cambian los criterios
Tras años sustituyendo las tiendas de campaña de todos los residentes de un campamento de desplazados, una organización decidió adoptar un enfoque basado en las necesidades. El campamento se había ido saturando cada vez más, con tiendas de campaña que ocupaban los espacios comunes y bloqueaban las vías de paso de los camiones cisterna, los equipos de saneamiento y los servicios de emergencia, lo que dificultaba mantener un acceso seguro. Un enfoque basado en las necesidades garantizaría que la ayuda llegara a las familias cuyos refugios estuvieran realmente dañados y necesitaran ser sustituidos.
Sin embargo, muchos vecinos esperaban que la ayuda continuara sin cambios.
Independientemente de las expectativas de los residentes, la organización no podía renunciar a sus criterios de evaluación. Tampoco bastaba con limitarse a reiterar las normas. En su lugar, el equipo humanitario involucró a los líderes comunitarios en el proceso de evaluación, les explicó las limitaciones operativas que motivaban la decisión y debatió con ellos cómo se llevarían a cabo los repartos.
«Los involucramos en la solución, pero teníamos una línea roja no podíamos traspasar».
La equidad no implica que todos los criterios deban ser negociables. Debe haber algunas líneas rojas que no se puedan traspasar. Sin embargo, las comunidades suelen aceptar mejor las decisiones difíciles cuando comprenden el razonamiento que hay detrás de ellas, pueden ver cómo se toman las decisiones y participan en la configuración del proceso.
Cuando los criterios de la organización y la percepción de equidad de la comunidad no coinciden, comunicar una y otra vez los criterios de vulnerabilidad, las limitaciones o donante rara vez da resultado.
Un enfoque más productivo pasa por reconocer las necesidades no satisfechas, explicar abiertamente las compensaciones, explorar alternativas o involucrar a las comunidades en la forma en que se aplican las decisiones.
Antes de dar por definitiva una decisión, pregúntate:
- ¿Cómo podrían interpretar esta decisión los distintos grupos?
- ¿Qué aspectos de los criterios de selección podrían parecer injustos o difíciles de aceptar desde el punto de vista de la comunidad, aunque se basen en los requisitos donante de la organización?
- ¿Cómo pueden las comunidades participar en el debate sin comprometer los principios en los que se basa la ayuda?
5. Cuando los planes cambian, escuchar es tan importante como explicar
No todas las negociaciones comunitarias versan sobre la puesta en práctica.
Un proyecto puede perder financiamiento. Una actividad prevista puede dejar de ser viable. Un equipo puede verse obligado a modificar lo que había acordado previamente con la comunidad.
El enfoque de la negociación pasa a centrarse en explicar un cambio en la actividad.
Para las personas afectadas, puede parecer que las expectativas han cambiado después de que ya hubieran hecho planes en función de ellas.
En estas situaciones, no basta con explicar qué es lo que está cambiando.
La gente quiere saber si sus necesidades siguen siendo importantes, qué alternativas hay y quién se encarga de hacer un seguimiento.
También pueden necesitar un espacio para expresar su frustración, hacer preguntas y sentir que sus preocupaciones han sido escuchadas y tenidas en cuenta.
La negociación gira en torno a la confianza, la responsabilidad y la relación de la organización con la comunidad.
Escuchar atentamente da sus frutos
Un profesional recordó las difíciles conversaciones que se produjeron tras el cierre de una actividad a raíz de financiamiento repentinos. Las comunidades que esperaban que las actividades continuaran empezaron a preguntarse:
«¿Dónde está lo que nos prometiste?»
La organización no pudo revocar la decisión, pero reconoció que, para mantener la confianza, se necesitaba algo más que una explicación puntual.
En lugar de limitarse a anunciar el cierre, los equipos aumentaron las visitas sobre el terreno, se pusieron en contacto directamente con los líderes comunitarios, formaron al personal y a los voluntarios para que transmitieran mensajes coherentes, mantuvieron abiertos los canales de comunicación y estudiaron activamente si otras organizaciones, socios o agentes locales podían cubrir algunas de las carencias. También recurrieron al personal con más antigüedad, que ya había establecido sólidas relaciones con las comunidades, reconociendo que los mensajes difíciles suelen ser mejor recibidos cuando los transmiten personas que se han ganado la credibilidad a lo largo del tiempo.
Es importante destacar que la organización abordó el proceso de cierre como un diálogo, más que como un mero ejercicio de notificación. Una herramienta estructurada de cierre ayudó a los equipos a explicar qué había cambiado, qué ya no se podía llevar a cabo, qué seguía siendo posible y dónde podían las comunidades plantear sus inquietudes o solicitar información.
Esto no eliminó la dificultad de la decisión. Las actividades se interrumpieron y las necesidades quedaron sin cubrir, pero ayudó a evitar un segundo perjuicio: dejar a las personas con información confusa, expectativas no cumplidas o la sensación de que la organización simplemente les había dado la espalda.
Si se gestionan adecuadamente, estas conversaciones pueden mantener la confianza necesaria para un diálogo futuro, incluso cuando la respuesta no sea la que las comunidades esperaban oír.
Antes de anunciar un cambio, pregúntate:
- ¿Qué expectativas hemos creado?
- ¿Quién debe participar en la explicación de la decisión?
- ¿Qué alternativas son realistas?
- ¿Cómo seguirán las comunidades planteando sus inquietudes?
- ¿Qué podemos hacer para demostrar que nuestro compromiso con la relación no termina cuando acaba la actividad?
6. Anticipar las preguntas y preparar alternativas
Hay una pregunta que surge una y otra vez en las negociaciones comunitarias:
«Cuando se cierra una puerta, ¿qué posibilidades quedan?»
Cuando una actividad no puede continuar, un grupo no cumple los requisitos o una solicitud queda fuera del ámbito de actuación de la organización, las comunidades quieren saber qué opciones les quedan.
Si el equipo no tiene una respuesta, la conversación puede volverse defensiva. Las personas sienten que se les pide que acepten una decisión sin que se haya hecho ningún esfuerzo por tener en cuenta cómo les afecta y qué va a pasar a continuación.
Los negociadores con experiencia son conscientes de la importancia de preparar alternativas. Saben a qué pueden acceder.
Por ejemplo, ofrecen vías de derivación, otros proveedores de servicios, opciones por fases, modalidades adaptadas, horarios diferentes, aportaciones de la comunidad o ámbitos en los que la organización dispone de cierta flexibilidad.
Cuando cierra un centro sanitario, no todo está perdido
Una organización estaba cerrando centros sanitarios. Antes de reunirse con las comunidades afectadas por este cambio, el equipo humanitario identificó proveedores alternativos de servicios sanitarios y evaluó qué apoyo podían ofrecer de forma realista. Gracias a ello, el equipo pudo explicar de forma transparente los motivos del cierre, al tiempo que demostró que había estudiado formas de mantener el acceso a la atención sanitaria.
Esa preparación cambió el tono de la conversación. El equipo no solo decía: «Ya no podemos seguir así», sino que también añadía: «Esto es lo que hemos analizado, esto es lo que aún podría ser viable y esto es lo que podemos debatir juntos».
Las negociaciones tienden a volverse conflictivas cuando a las comunidades se les presenta un único estático . Se vuelven más constructivas cuando los límites están claros, pero sigue habiendo margen para explorar qué se puede hacer dentro de ellos.
Las entrevistas sugieren que esa flexibilidad comienza cuando los equipos se anticipan a las preguntas que probablemente plantearán las comunidades y preparan respuestas realistas.
Antes de iniciar una conversación difícil, pregúntate:
- Si la comunidad se pregunta: «¿Y ahora qué?», ¿qué podemos ofrecerle con toda sinceridad?
- ¿Qué hemos visto hasta ahora?
- ¿Quién más podría echarnos una mano?
- ¿En qué aspectos aún hay margen para adaptarse?
7. La transparencia reduce la tensión, incluso cuando las soluciones son limitadas
La transparencia no restablece financiamiento, no reanuda las actividades ni hace que los recursos limitados sean suficientes para todos.
Sin embargo, según los negociadores con experiencia a los que hemos entrevistado, esto ayudó a las comunidades a comprender las decisiones, gestionar las expectativas y distinguir entre las limitaciones organizativas y la falta de voluntad para ayudar.
Transparencia a través de la coherencia
Un negociador estaba llevando a cabo un proyecto de asistencia médica, lo que le obligaba a trabajar con dos comunidades vecinas con un historial de tensiones tribales. El proyecto se fue complicando cada vez más debido a la tensa relación entre ambas. Para gestionar esta situación, el trabajador humanitario compartió exactamente la misma información con ambas partes sobre las prioridades, las limitaciones y las actividades previstas. También fue transparente a la hora de reunirse con ambas comunidades, al tiempo que mantenía la confidencialidad de lo que cada parte había compartido, salvo que acordaran lo contrario. El resultado fue inesperado: sin la intervención del negociador, las dos comunidades comenzaron a dialogar. Compartir información coherente con ambas partes ayudó a reducir la percepción de parcialidad y a reforzar la credibilidad de la organización.
Transparencia a través de la visibilidad
Una organización humanitaria estaba planificando una distribución a gran escala de artículos de primera necesidad entre las viudas desplazadas, en un ámbito los miembros de la comunidad de acogida, que también se veían afectados por la crisis, temían quedar excluidos y tenían fuertes motivos para entorpecer el proceso.
Además de explicar los criterios de selección, el negociador llevó a cabo el proceso de inscripción y distribución de forma pública, invitando a los líderes de la comunidad de acogida a asistir como observadores.
En una situación similar, una organización humanitaria que anteriormente prestaba servicios de alojamiento pasó a adoptar un enfoque basado en las necesidades. Las comunidades se resistieron a este cambio porque se habían acostumbrado a recibir mantas y tiendas de campaña sin tener que pasar por un proceso de evaluación.
Para dar respuesta a las expectativas no satisfechas de las comunidades, el equipo humanitario las invitó a acompañar al personal de evaluación durante las visitas a domicilio. Su presencia a lo largo de todo el proceso transformó lo que podría haberse percibido como una decisión organizativa unilateral en un acto colectivo y verificable, lo que hizo mucho más difícil cuestionar la equidad de los resultados individuales.
Transparencia mediante un acuerdo formal
Una organización no gubernamental nacional se vio obligada a cerrar centros sanitarios en varias provincias tras financiamiento repentinos, lo que dejó sin acceso a la asistencia sanitaria a las comunidades que dependían en gran medida de esos servicios.
En una de las provincias más afectadas, donde la resistencia a los cierres fue mayor, la comunidad propuso una solución: se harían cargo de la custodia del material médico in situ, sin recibir compensación alguna, hasta que financiamiento suficiente para reabrir. La organización aceptó y redactó un acuerdo por escrito que formalizaba el compromiso. Poner el compromiso por escrito hizo visibles y verificables las obligaciones de ambas partes, y demostró que la organización se tomaba la propuesta de la comunidad lo suficientemente en serio como para formalizarla.
Estas medidas no reanudan las actividades suspendidas ni proporcionan, como por arte de magia, nueva financiamiento.
En cambio, abordan la incertidumbre, los rumores y las suposiciones sobre motivos ocultos que suelen ocupar el vacío cuando la información brilla por su ausencia o es contradictoria. Puede que las comunidades no siempre estén de acuerdo con una decisión, pero pueden aceptarla cuando comprenden el razonamiento que hay detrás de ella.
Las conclusiones son claras:
- Explica las limitaciones
- Explica el razonamiento
- Hacer que los procesos sean observables siempre que sea posible
- Plantéate redactar un acuerdo por escrito para reforzar la responsabilidad de ambas partes
8. La adaptación es una habilidad de negociación
En las negociaciones comunitarias, la capacidad de adaptación es tan importante como la capacidad de elaborar un argumento sólido y resultar persuasivo.
Esto es especialmente cierto cuando se trata de un tema delicado, se desconoce el tema o la forma en que se plantea inicialmente genera incomodidad en lugar de fomentar el diálogo.
Elegir bien las palabras
La organización contaba con las autorizaciones oficiales necesarias para llevar a cabo sesiones de sensibilización sobre la explotación sexual, pero la aceptación por parte de la comunidad seguía siendo escasa. En un entorno conservador, términos como «explotación sexual», «abuso» o «acoso» se percibían como inapropiados, embarazosos o asociados a ideas procedentes de fuera de la comunidad. Como consecuencia, algunos miembros de la comunidad se negaron a interactuar las sesiones desde el principio, a pesar de reconocer la importancia de proteger a las mujeres y las niñas de cualquier daño.
El negociador no insistió en la redacción original. En su lugar, fue adaptando el enfoque paso a paso. La terminología directa se sustituyó por un lenguaje centrado en la dignidad, la seguridad, los derechos y la protección. En ocasiones, las sesiones se organizaron por sexos, algunas discusiones fueron moderadas por compañeras y, cuando fue necesario, se utilizaron espacios más reducidos o más íntimos. El momento también fue importante: las conversaciones difíciles se abordaron una vez que otras actividades habían generado confianza.
La adaptación del lenguaje fue una estrategia de negociación deliberada. Cada ajuste contribuyó a mantener la conversación abierta sin apartarse del objetivo de las sesiones de sensibilización.
Mecanismos de notificación
Los miembros de la comunidad se mostraban reacios a utilizar los canales de reclamación porque temían el estigma, las represalias o la falta de confidencialidad. Para mejorar la aceptación por parte de la comunidad, el negociador adaptó el mensaje y la forma en que se presentaban, explicaban y debatían con la comunidad realizar un informe ».
La adaptación consiste en prestar atención a lo que facilita o dificulta la conversación, y en ajustar el enfoque sin perder de vista el objetivo.
Se necesita humildad y disciplina. Si una palabra, un contexto,facilitador una secuencia están obstaculizando la conversación, quizá sea necesario adaptarse para que la negociación pueda continuar.
En las negociaciones comunitarias, la flexibilidad es una competencia profesional fundamental.
9. La negociación comienza antes de la reunión y continúa mucho después de que esta haya terminado
Quizás una de las lecciones más claras que se desprenden de las entrevistas es que los momentos más importantes de la negociación tienen lugar fuera de las reuniones formales.
Para cuando las personas se sientan juntas, ya hay muchas cosas definidas: a quién se ha consultado, cómo se ha planteado el tema, cuánta confianza se ha generado, qué palabras pueden servir para iniciar la conversación y cuáles podrían ponerle fin.
Negociar la protección
Antes de iniciar una negociación formal, un trabajador humanitario visitó la zona en varias ocasiones, donde mantuvo conversaciones informales y participó en la vida de la comunidad. Esto le ayudó a comprender cómo se percibía el tema de la protección, qué términos provocaban rechazo y qué enfoques podían hacer que el debate resultara más aceptable. Las bases de la negociación se sentaron al ganarse la confianza suficiente para que la conversación fuera posible.
No caigas en la complacencia
Tras meses de conversaciones con jóvenes y líderes tradicionales, una organización consiguió por fin acceder a una comunidad. Sin embargo, no consideraron este resultado como el final del proceso. El equipo siguió supervisando la situación, adaptando sus acciones y realizando visitas de seguimiento una vez prestada la ayuda. Esto contribuyó a mantener la relación con la comunidad y a mantener abierta la comunicación en un entorno inestable.
Las reuniones suelen ser solo un momento visible dentro de un proceso largo.
Los negociadores exitosos dedican tanta energía antes y después de las conversaciones formales como durante las mismas.
Establecen relaciones, ponen a prueba el lenguaje, escuchan las inquietudes, adaptan el enfoque, mantienen la puerta abierta a una futura colaboración y comprueban si el acuerdo sigue siendo válido en la práctica.
Si una reunión formal es el único lugar en el que hablas con las comunidades, ya te has perdido la verdadera negociación.
Lista de comprobación para la negociación comunitaria: una herramienta práctica que te ayudará a detectar lo que podría faltar
Las experiencias de negociación compartidas por los entrevistados apuntan a un reto común: identificar los factores reales que determinan el resultado de una negociación comunitaria.
Es fácil pasar por alto a un actor aparentemente inofensivo, pero influyente. Es posible que un miembro de la comunidad haya guardado silencio sobre un tema importante. Puede que tomes una decisión técnicamente acertada, pero que se perciba como injusta. Un cambio en el lenguaje, el momento o la forma de moderar el debate puede determinar si las personas interactuar se retraen.
Las suposiciones no comprobadas suelen ser las que generan dificultades.
Las reflexiones de este blog nos invitan a mirar más allá de la negociación en sí misma y a prestar mayor atención al contexto más amplio en el que las comunidades crean expectativas, interpretan las acciones humanitarias, generan confianza y toman decisiones.
Para convertir estas conclusiones en prácticas operativas, hemos elaborado una lista de verificación sobre la participación comunitaria para equipos humanitarios, basada en las experiencias y las lecciones aprendidas de los entrevistados.
Lo hemos estructurado en torno a tres fases clave del proceso de negociación:
- Antes de que comience el diálogo,
- Durante la conversación, y
- Una vez que se haya llegado a un acuerdo o se haya tomado una decisión.
La lista de comprobación está pensada como una herramienta de preparación y reflexión.
En lugar de ofrecer respuestas normativas, esperamos que esto os anime a ti y a tu equipo a examinar de forma crítica vuestras suposiciones, identificar posibles puntos ciegos y tener en cuenta factores que quizá hayáis pasado por alto.
Recuerda: el éxito de las negociaciones comunitarias depende de tu capacidad para darte cuenta de lo que te puedas estar perdiendo.
La pregunta más importante que puedes hacerte es: ¿Qué es lo que no estoy viendo, oyendo o teniendo en cuenta que podría influir en esta negociación?
¡Ánimo!
¿Quieres más consejos de negociación? Consulta nuestras publicaciones.
