Las líneas rojas son factores facilitadores: cómo dotar a tus negociadores de un mandato eficaz

Eres el « mandante ». Has ordenado a tu equipo de campo que desaloje un colegio ocupado por personas armadas.

Pero se enfrentan a un « línea roja »: tu organización prohíbe hablar directamente con los grupos armados.

Atrapado entre estos dos parámetros, ¿cómo sabe tu negociador cómo hacer su trabajo?

Si envías a tu equipo al terreno de negociación con un mandato vago y sin límites rojos claros, lo dejas en una situación vulnerable.

Tienen que guiarse por su criterio, su intuición y su experiencia personal, sin saber en qué pueden concesión basarse.

Y cuando la presión aumenta, no cuentan con ningún respaldo institucional.

Entonces, ¿cómo te aseguras de que tus negociadores conozcan los límites de lo que pueden hacer y sepan cuándo deben consultar contigo?

¿Cómo se evita que hagan promesas que no pueden cumplir?

¿Y cómo se puede dejar margen para su criterio y su experiencia, sin dejar de llegar a las personas afectadas por la crisis?

Como « mandante », tu función consiste en dar legitimidad a la negociación y, al mismo tiempo, garantizar que se ajuste a las políticas y principios de tu organización. Un mandato claro te ayuda a conseguir ambas cosas.

En este blog, aprenderás a diseñar un mandato de negociación y a establecer límites que den a tus negociadores la confianza necesaria para actuar (además, obtendrás una plantilla muy útil para tu próxima negociación).

Un mandato de negociación puede definirse como:

En otras palabras, no hay negociador sin mandato.

El « mandante » (tú) establece el mandato basándose en la misión, los objetivos estratégicos y las políticas de tu organización.

El negociador (miembro del equipo sobre el terreno) actúa dentro del mandato, solicita orientación en caso de duda e informa sobre cómo va el proceso.

El objetivo de un mandato de negociación es sencillo: proporcionar a los negociadores un espacio para el diálogo, con autonomía, dentro de unos límites claros.

Un buen mandato consta de tres elementos: objetivos operativos, líneas rojas y asignación de funciones.

Los objetivos operativos describen lo que el negociador debe conseguir, basándose en la misión y los objetivos estratégicos de tu organización.

Las «líneas rojas» establecen los límites dentro de los cuales el negociador puede negociar. Se basan en políticas institucionales, marcos e jurídico es y principios (más información sobre las fuentes de las «líneas rojas» a continuación).

La asignación de funciones establece quién dirigirá la negociación, a quién debe informe y cómo informará informe sobre los avances.

Las líneas rojas son factores facilitadores.

Del mismo modo que el alcance de un proyecto define lo que está incluido y lo que no, las líneas rojas de un mandato establecen lo que un negociador puede y no puede hacer, y en qué aspectos puede « concesión ».

Cuando los límites rojos no están claros, los negociadores pueden quedarse paralizados o, lo que es igual de peligroso, actuar de forma demasiado impulsiva. Cuando se aclaran los límites rojos y lo que significan en la práctica, los negociadores pueden tomar decisiones meditadas y decisivas.

Además, te brinda a ti, como jefe de equipo, la oportunidad de señalar riesgos que el personal de campo quizá desconozca, como las políticas o directrices de donante sobre cómo hablar con actores sujetos a sanciones.

Saber qué es lo que resulta aceptable para tu organización también ayuda a los negociadores a generar confianza con la contraparte.

A algunos negociadores les preocupa que ser sinceros sobre los puntos en los que pueden concesión poner fin a la conversación. Sin embargo, cuando tu contraparte sabe cuál es tu postura y de cuánto margen dispones para negociar, resulta más fácil entenderse mutuamente y llegar a un acuerdo satisfactorio.

Esto no significa iniciar la negociación con una postura inflexible. Significa comunicar con calma y profesionalidad lo que es posible, para no hacer perder el tiempo a tu contraparteen opciones que no son realistas.

Unas líneas rojas internas claras te ayudan a explicárselas mejor a tu contraparte. Compara estas dos formas de explicar lo mismo línea roja:

Por último, establecer límites claros ayuda a los negociadores a evitar aceptar condiciones que su organización no pueda respaldar y tener que dar marcha atrás posteriormente, lo que pone en peligro la confianza que han construido.

Las líneas rojas proceden de varias fuentes:

• Marcos jurídicos
• Políticas institucionales
• Principios humanitarios
• Normas y procedimientos profesionales
• Límites morales y éticos

Cuando los definas en tu mandato, ponlos en práctica.

En otras palabras, relaciona cada « línea roja » con comportamientos concretos y observables.

Fíjate en lo siguiente: «Está prohibido llevar a cabo actividades de programación en presencia de actores armados y mantener contacto directo con ellos».

¿Qué significa eso en la práctica?

• ¿Puede un negociador interactuar entablar contactos indirectos con grupos armados, por ejemplo, a través de líderes comunitarios?
• Si es así, ¿qué formas de diálogo a través de intermediarios son aceptables?
• ¿Cómo se pueden reducir los riesgos que conlleva el uso de intermediarios?

Las líneas rojas siempre deben ser decisión del mandante, nunca del negociador. Esto protege al personal sobre el terreno frente a contrapartes que podrían presionar para alcanzar compromisos que traspasen las líneas rojas si creen que el negociador puede anular sus decisiones.

Cuando la decisión final recae en ti, los negociadores pueden ganar tiempo diciendo que necesitan consultar con su superior antes de aceptar un acuerdo concreto.

Los principios humanitarios constituyen una fuente fundamental de líneas rojas.

Pero poner en práctica los principios humanitarios es un proceso relativo que depende del contexto.

Y puede resultar aún más complicado cuando influye en la asignación de recursos, en el comportamiento a la hora de negociar y en la tolerancia al riesgo, sobre todo cuando estos aspectos entran en conflicto con la « financiamiento » o el crecimiento de tu organización.

Cuando una decisión de « basada en principios humanitarios » conlleva costes económicos o de reputación, lo que ocurra a continuación dependerá de si tu institución la respalda o deja que cada empleado la asuma por su cuenta.

CCHN investigación ha identificado dos de los cuatro tipos de organizaciones que pueden hacer que los equipos sobre el terreno tengan que asumir la carga operativa de las decisiones de l basada en principios humanitarios :

• Las organizaciones estratificadas separan la autoridad de la práctica. El personal sobre el terreno asume la carga operativa de la acci basada en principios humanitarios , mientras que la sede central funciona según una lógica diferente. Esto permite adaptarse al contexto, pero los negociadores pueden acabar asumiendo compromisos que la sede central no está dispuesta a respaldar. La falta de claridad en las vías de escalamiento hace que la resolución de problemas recaiga en las personas que cuentan con menos apoyo institucional.
• Las organizaciones transaccionales se mantienen fieles a sus principios, pero los utilizan como una herramienta: los invocan cuando les resultan útiles y los dejan de lado cuando generan fricciones. Esto puede parecer eficaz a corto plazo. Sin embargo, las contrapartes más experimentadas se dan cuenta rápidamente de cuándo los principios son negociables y ejercen presión precisamente en esos puntos.

Personal interpreta y aplica los principios humanitarios de forma diferente en función de su función, de su grado de implicación en las operaciones, del contexto político y de la cultura de su organización.

💡 Las organizaciones que invierten en respuestas estructuradas —como procesos de toma de decisiones por niveles, vías claras de escalación y orientaciones específicas para cada contexto— suelen mantener mejor la cohesión bajo presión que aquellas que se basan en el criterio individual en cada momento.

Por eso vale la pena comprobar, en lugar de dar por sentado, que tu equipo comparte tu interpretación de los principios.

Ahora te toca a ti elaborar un mandato de negociación. Aquí tienes un ejemplo que te puede servir de base:

Descarga la plantilla del mandato de negociación (PDF) para crear el tuyo propio.

Cuanto más claro sea el mandato, mayor será la capacidad de negociación de tu representante y la confianza que pueda generar entre sus interlocutores.

Un mandato sólido te ayuda a conciliar los objetivos operativos con el respeto a los principios y las políticas de la organización.

Protege la reputación de tu organización, fomenta la confianza con tus interlocutores y refuerza las relaciones con las comunidades.

La claridad beneficia a todos. Además, hace que tanto tú como tu equipo os responsabilicéis mutuamente, ante vuestra organización y ante las personas a las que prestáis asistencia.