Une épidémie vient d'être déclarée dans une région où vous avez déjà du mal à vous rendre. Les routes que vous aviez réussi à rouvrir le mois dernier sont à nouveau fermées. Les postes de contrôle se multiplient, et vos équipes sont inquiètes.
Vous devez prendre une décision : cette situation d'urgence va-t-elle restreindre encore davantage votre accès, ou vient-elle simplement de créer une nouvelle occasion interagir des acteurs qui, sans cela, n'auraient pas été disposés à dialoguer ?
C'est le dilemme avez peut-être été confronté lors d'interventions d'urgence sanitaire dans des zones de conflit.
Les enseignements tirés des épidémies d'Ebola en République démocratique du Congo (RDC), des interventions contre le choléra dans les zones touchées par des conflits et d'autres urgences de santé publique montrent que les épidémies ne sont ni « bonnes » ni « mauvaises » pour l'accès aux soins.
Au contraire, elles amplifient les dynamiques existantes.
Les épidémies peuvent aggraver la méfiance, renforcer les restrictions et mettre en évidence les tensions existantes ; elles peuvent également créer des occasions où des acteurs aux intérêts divergents trouvent un terrain d'entente pour protéger la population contre les maladies.
Le défi déterminer à quel moment une urgence sanitaire offre une opportunité, et à quel moment elle risque de restreindre ou de contrôler vos activités.
La vraie question est donc la suivante : vous êtes-vous préparé à repérer ces opportunités, à comprendre les intérêts qui motivent les comportements des différents acteurs et à négocier avant que la fenêtre d'opportunité ne se referme ?
Au Centre de compétence sur la négociation humanitaire (CCHN), nous avons discuté avec des professionnels travaillant en RDC et dans d’autres contextes touchés par des épidémies afin d’approfondir cette question.
Leurs expériences ont confirmé une leçon récurrente : si les épidémies constituent des crises biomédicales, elles sont également des crises de confiance, de légitimité, de gouvernance et d'accès.
Le point de départ : identifier les intérêts communs dans un environnement fragmenté
Les épidémies peuvent offrir une occasion de négociation.
Dans un contexte fragmenté, une épidémie pourrait inciter des acteurs qui interagir rarement interagir eux à trouver un moyen d’empêcher la propagation de la maladie.
Comme la maladie ne tient pas compte des frontières tracées par les conflits, une menace sanitaire peut créer une brèche lorsqu'un acteur y voit un risque de :
- Sa propre communauté ;
- Ses membres ;
- Les services dont il dépend ; ou
- Un domaine contrôle.
Ce terrain d'entente peut ouvrir la voie à :
- Dispositions relatives à l'accès temporaire ;
- Dérogations pour raisons humanitaires ;
- Coordination entre les différents niveaux hiérarchiques ;
- la protection des établissements de santé ; et
- Transport de fournitures essentielles.
Malgré le risque que cela représente pour leurs communautés, certaines contreparties néanmoins refuser de parvenir à un accord.
Une contrepartie éviter de reconnaître une menace pour la santé parce qu’elle est préoccupée par le contrôle, la sécurité, légitimité, la désinformation, des expériences passées ou la crainte des réactions de la communauté.
Si la contrepartie de reconnaître le risque, il n'y aura aucune marge de négociation.
Lorsque vous rencontrez une résistance, posez-vous la question suivante :
- Cet acteur identifie-t-il un risque qui lui tient à cœur ?
- Quels intérêts ou préoccupations se cachent derrière leur position ?
- Quelle petite mesure concrète permettrait de répondre à ces préoccupations tout en préservant les objectifs humanitaires ?
Conseil de pro: utilisez le « modèle de l'iceberg de la négociation icebergpour comprendre les valeurs, les motivations et le raisonnement sous-jacents, et trouver un terrain d’entente.
Pourquoi cette ouverture ne suffit pas : l'acceptation est une question de négociation
Vous pourriez conclure un accord avec un groupe armé afin de dégager une route, d'accéder à une communauté ou de déployer une équipe médicale.
Les accords ne peuvent tenir que s'ils sont soutenus par la confiance et l'acceptation.
La question n'est donc plus :
« Qui a le pouvoir d'accorder l'accès ? »
à :
En cas d'épidémie, l'acceptation doit faire partie de vos objectifs de négociation.
Lorsque vous êtes sur le point de conclure un accord, posez-vous la question suivante :
- Qui a donné son accord officiel — et qui a son mot à dire sur la réussite de cette initiative ?
- Qui influence la manière dont les communautés interprètent cette réponse ?
- Quelle relation, si elle était négligée, pourrait compromettre cet accord ?
Quand l'intérêt commun n'est pas reconnu : comment faire face à la résistance de la communauté
Toutes contreparties ne contreparties pas disposées à négocier. Certaines pourraient même se demander si la menace est réelle.
En cas d'épidémie, les mesures d'intervention sont rapidement mises en place : des centres de traitement sont créés, la surveillance est renforcée, des campagnes de vaccination sont lancées et des équipes spécialisées sont déployées.
Cette même réactivité qui permet d'agir rapidement peut également susciter la méfiance.
Les collectivités pourraient se poser les questions suivantes :
- Pourquoi cette maladie mobilise-t-elle soudainement des ressources alors que les besoins quotidiens en matière de santé ne sont toujours pas satisfaits ?
- À qui profite cette intervention ?
- Les acteurs extérieurs sont-ils là pour nous soutenir ou pour poursuivre d'autres objectifs ?
Lorsque ces questions ne sont pas abordées, les rumeurs et la désinformation se propagent. L'erreur consiste à les considérer comme de simples problèmes de communication.
En réalité, elles mettent en lumière des problèmes plus profonds :
- Méfiance envers les travailleurs humanitaires ;
- Expériences négatives antérieures avec des acteurs de l'aide humanitaire ;
- Perceptions des inégalités ;
- les revendications politiques ; et
- Questions de légitimité.
La résistance de la communauté découle souvent d'une mauvaise gestion des relations, plutôt que d'un manque d'informations.
Lorsqu'une conversation devient tendue, pensez à aborder les émotions sous-jacentes.
De même, identifier les points sur lesquels vous et la communauté êtes d’accord, par exemple le fait que les enfants sont plus vulnérables aux maladies et doivent être protégés, peut vous aider à démarrer vos négociations du bon pied. Une fois que vous aurez établi que vous êtes là pour aider, vous pourrez aborder les éventuels désaccords.
Enfin, si vous continuez à rencontrer des fausses informations telles que « la maladie est une invention » ou « la réponse à la pandémie est un moyen de s'enrichir », approfondissez votre réflexion sur les valeurs et les motivations qui pourraient sous-tendre cette position. Les communautés cherchent-elles à préserver leur autonomie ? Tiennent-elles à avoir leur mot à dire dans la réponse à la crise ? Craignent-elles que vous ne les preniez pas au sérieux ?
L'objectif est de rétablir la confiance afin que les communautés vous perçoivent comme une source d'information fiable.
Lorsqu'un message ne passe pas, demandez-vous :
- Que m'indique cette réaction, au-delà des mots utilisés ?
- Est-ce que je me perds dans des détails alors que le véritable enjeu, c'est la confiance ?
- Quelles expériences passées influencent cette réaction ?
Lorsqu'une urgence sanitaire entrave l'accès humanitaire
Une urgence sanitaire peut également restreindre l'espace humanitaire et aggraver les contraintes existantes, telles que :
- Restrictions de déplacement ;
- Obstacles administratifs ;
- Titrisation ;
- Tensions liées aux ressources ;
- Pression exercée sur les systèmes fragiles.
Lorsque les mesures de lutte contre les maladies interagissent avec la dynamique des conflits, la santé publique peut, sans le vouloir, devenir un niveau de contrôle supplémentaire.
Une épidémie peut justifier des restrictions, tandis que les contrôles des déplacements, les mesures de quarantaine ou les systèmes d'autorisation peuvent créer des obstacles supplémentaires à l'accès.
Même si une convergence d'intérêts ponctuelle peut constituer un point de départ pour une négociation, elle ne garantit pas pour autant l'accès.
Que cela vous ouvre des portes ou limite vos possibilités dépend de la manière dont vous l'utilisez lors de vos négociations.
Posez-vous la question :
- Une mesure donnée pourrait-elle, sans le vouloir, constituer un obstacle à l'accès ?
- À qui profite le fait que le contrôle sanitaire devienne un contrôle des déplacements ?
Pourquoi l'accès ne se limite pas au premier rang
Les négociations sur le terrain ne se déroulent pas en vase clos.
C'est peut-être un agent de santé communautaire, un délégué de terrain ou un négociateur d'accès qui mène l'entretien, mais le succès de cet entretien dépend de décisions prises bien plus loin.
Les mesures de lutte contre les épidémies soulèvent également des questions importantes pour les responsables humanitaires, les coordinateurs, les bailleurs de fonds et les acteurs diplomatiques :
- Les stratégies de réponse renforcent-elles la confiance ou alimentent-elles involontairement la méfiance ?
- Les acteurs locaux sont-ils considérés comme de véritables partenaires ou simplement comme des exécutants ?
- Les ressources sont-elles communiquées et gérées de manière à renforcer la confiance ?
- Les priorités en matière de santé sont-elles liées à des enjeux humanitaires plus larges qui touchent les communautés ?
Les épidémies précédentes ont montré que le sentiment d'inégalité, l'absence de responsabilisation ou des mesures externes très médiatisées peuvent nuire à l'adhésion à la lutte contre la pandémie.
Au niveau stratégique, favoriser l'accès signifie :
- Investir dans les relations avant que les situations d'urgence ne surviennent ;
- Renforcer les capacités d'intervention locales ;
- Une protection basé sur des principes ;
- Entretenir des canaux de dialogue avec les différents acteurs ; et
- Veiller à ce que les mesures prises en cas d'épidémie restent en phase avec les priorités plus larges de la communauté.
Les facteurs qui déterminent la réussite d'une négociation sur le terrain sont souvent définis bien avant que celle-ci n'ait lieu.
Les deux dimensions temporelles de la négociation en cas d'épidémie : l'urgence et la relation
En reliant ces différents aspects, on constate qu’une distinction pratique se dégage dans le cadre des négociations relatives aux épidémies.
Il y a deux horloges, et elles avancent à des vitesses différentes.
L'horloge rapide est opérationnelle.
La sécurité des déplacements, l'accès aux populations, la circulation des équipes et des fournitures, la protection des structures de santé, les campagnes de vaccination, les enterrements dans la dignité… Ces dispositions doivent souvent être mises en place rapidement dès que vous trouvez un terrain d'entente avec votre contrepartie.
C'est là que réside cette brève opportunité.
Lorsque vous comprenez les préoccupations contrepartievotre contrepartieet que vous orientez la discussion vers un intérêt commun, vous êtes mieux à même de tirer parti de ce moment.
Le temps lent est relationnel.
La négociation ne commence pas lorsque l'accès est bloqué.
Les relations, la confiance et les canaux qui déterminent l'accès en cas de crise se construisent généralement bien avant.
La préparation signifie :
- Cartographie des acteurs et des réseaux d'influence ;
- Comprendre les perceptions et les intérêts ;
- Soutenir les associations locales ;
- Entretenir le dialogue avant que la situation ne s'aggrave.
Se concentrer sur un seul calendrier et en oublier l'autre peut coûter cher.
Si vous ne misez que sur des relations à long terme, vous risquez de passer à côté d'opportunités urgentes.
Si l'on se concentre uniquement sur les dispositions immédiates sans s'appuyer sur une relation de confiance, les accords risquent de ne pas résister à l'épreuve de la réalité.
Conclusion : négocier l'accès, c'est négocier la confiance
Les épidémies mettent en évidence les fractures déjà existantes :
- Méfiance ;
- Exclusion ;
- Concurrence pour l'accès aux ressources ;
- Des liens faibles entre les communautés et les institutions.
Mais elles peuvent aussi mettre en évidence des centres d'intérêt communs.
Même dans des contextes très fragmentés, la protection des populations contre les maladies peut ouvrir un espace de dialogue restreint, mais significatif.
Lors d'une épidémie, la question n'est pas seulement :
« Peut-on atteindre les communautés touchées ? »
mais aussi :
« Avons-nous su instaurer suffisamment de confiance pour que les communautés nous ouvrent leurs portes ? »
C'est l'accès durable qui protège les populations.
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