Acaban de declarar un brote en una región a la que ya te cuesta llegar. Las carreteras que conseguiste abrir el mes pasado se están cerrando de nuevo. Los controles se multiplican y tus equipos están inquietos.
Tienes que tomar una decisión: ¿esta emergencia está a punto de limitar aún más tu acceso, o simplemente ha creado un nuevo motivo para interactuar personas que, de otro modo, no estarían dispuestas a hablar?
Este es el dilema quizá dilema hayas encontrado al responder a emergencias sanitarias en zonas de conflicto.
Las experiencias derivadas de los brotes de ébola en la República Democrática del Congo (RDC), las respuestas al cólera en zonas afectadas por conflictos y otras emergencias de salud pública demuestran que los brotes no son ni «buenos» ni «malos» para el acceso.
Más bien, amplifican las dinámicas ya existentes.
Los brotes pueden agravar la desconfianza, endurecer las restricciones y poner de manifiesto las tensiones existentes; y pueden dar lugar a momentos en los que los actores con intereses contrapuestos encuentren puntos en común en torno a la protección de la población frente a las enfermedades.
El reto saber cuándo una emergencia sanitaria supone una oportunidad y cuándo, por el contrario, puede suponer un riesgo de restricción o control de tu actividad.
La verdadera pregunta es, pues: ¿te has preparado para detectar estas oportunidades, comprender los intereses que subyacen al comportamiento de los distintos actores y negociar antes de que se cierre la ventana de oportunidad?
En el Centro de Competencia en Negociación Humanitaria (CCHN), hablamos con profesionales que trabajan en la República Democrática del Congo y en otros contextos afectados por brotes epidémicos para analizar esta cuestión.
Sus experiencias reforzaron una lección recurrente: aunque las epidemias son crisis biomédicas, también son crisis de confianza, legitimidad, gobernanza y acceso.
El punto de partida: identificar intereses comunes en un entorno fragmentado
Los brotes pueden suponer una oportunidad para la negociación.
En un panorama fragmentado, un brote podría impulsar a los actores que rara vez interactuar sí a buscar una forma de evitar que la enfermedad se propague.
Dado que la enfermedad no respeta las líneas que traza el conflicto, una amenaza para la salud puede crear una oportunidad cuando un actor percibe un riesgo de:
- Su propia comunidad;
- Sus miembros:
- Los servicios de los que depende; o
- Un ámbito controla.
Este punto en común puede abrir la puerta a:
- Medidas de acceso temporal;
- Exenciones por motivos humanitarios;
- Coordinación entre las distintas líneas de mando;
- Protección de los centros sanitarios; y
- Transporte de suministros esenciales.
A pesar del riesgo que esto supone para sus comunidades, es posible que algunas de las partes implicadas sigan negándose a llegar a un acuerdo.
Una contraparte evitar reconocer una amenaza para la salud porque le preocupan cuestiones como el control, la seguridad, legitimidad, la desinformación, experiencias pasadas o el temor a las reacciones de la comunidad.
Si la contraparte a reconocer el riesgo, no habrá margen de negociación.
Cuando te encuentres con resistencia, pregúntate:
- ¿Es consciente este actor de un riesgo que le afecta?
- ¿Qué intereses o preocupaciones hay detrás de su postura?
- ¿Qué medida pequeña y práctica podría satisfacer esos intereses sin dejar de respetar los objetivos humanitarios?
Consejo de experto: Utiliza el « icebergde la icebergpara comprender los valores, motivos y razonamientos subyacentes, y encontrar puntos en común.
Por qué la oferta inicial no es suficiente: la aceptación es una cuestión de negociación
Podrías llegar a un acuerdo con un grupo armado para abrir una carretera, acceder a una comunidad o desplegar un equipo sanitario.
Los acuerdos solo pueden mantenerse cuando se sustentan en la confianza y la aceptación.
Así pues, la pregunta pasa a ser:
«¿Quién tiene la autoridad para conceder el acceso?»
a:
En caso de brote, la aceptación debe formar parte de tus objetivos de negociación.
Cuando estés a punto de llegar a un acuerdo, pregúntate:
- ¿Quién lo acordó formalmente y quién tiene influencia para que esto funcione?
- ¿Quién determina la forma en que las comunidades interpretan la respuesta?
- ¿Qué relación, si se descuida, podría poner en peligro el acuerdo?
Cuando no se reconoce el interés común: cómo afrontar la resistencia de la comunidad
No todas las contrapartes están dispuestas a negociar. Algunas podrían incluso cuestionar si la amenaza es real.
Durante los brotes, la respuesta se pone en marcha rápidamente, se crean centros de tratamiento, se amplía la vigilancia, se inician campañas de vacunación y se despliegan equipos especializados.
Esa misma capacidad de reacción que permite responder con rapidez también puede despertar sospechas.
Las comunidades pueden preguntarse:
- ¿Por qué esta enfermedad moviliza recursos de forma repentina cuando las necesidades sanitarias cotidianas siguen sin cubrirse?
- ¿A quién beneficia la respuesta?
- ¿Los actores externos están aquí para apoyarnos o para perseguir otros intereses?
Cuando no se abordan estas cuestiones, se propagan los rumores y la desinformación. El error consiste en considerarlas problemas de comunicación.
En realidad, ponen de manifiesto problemas más profundos:
- Desconfianza hacia los trabajadores humanitarios;
- Experiencias negativas previas con agentes de la ayuda;
- Percepciones sobre la desigualdad;
- Las reivindicaciones políticas; y
- Cuestiones de legitimidad.
La resistencia de la comunidad suele deberse a relaciones mal gestionadas, más que a la falta de información.
Cuando una conversación se vuelve tensa, recuerda abordar las emociones subyacentes.
Del mismo modo, identificar en qué puntos coincidís tú y la comunidad, por ejemplo, que los niños son más vulnerables a las enfermedades y deben ser protegidos, puede ayudarte a iniciar la negociación con buen pie. Una vez que hayas dejado claro que estás ahí para ayudar, podrás abordar cualquier desacuerdo.
Por último, si sigues encontrando información errónea como «la enfermedad es un invento» o «la respuesta a la pandemia es una forma de ganar dinero», profundiza en los valores y motivos que podrían subyacer a esa postura. ¿Están las comunidades protegiendo su autonomía? ¿Valoran tener capacidad de decisión en la respuesta? ¿Les da miedo que no las toméis en serio?
La tarea consiste en recuperar la confianza para que las comunidades te perciban como una fuente legítima de información.
Cuando un mensaje no cala, pregúntate:
- ¿Qué me está diciendo esta reacción, más allá de las palabras que se utilizan?
- ¿Estoy discutiendo sobre hechos cuando el verdadero problema es la confianza?
- ¿Qué experiencias pasadas están influyendo en esta respuesta?
Cuando una emergencia sanitaria limita el acceso humanitario
Una emergencia sanitaria también puede reducir el margen de maniobra humanitario y agravar las limitaciones existentes, tales como:
- Restricciones de movimiento;
- Barreras burocráticas;
- Titulización;
- Tensiones en torno a los recursos;
- Presión sobre los sistemas frágiles.
Cuando las medidas de control de enfermedades interactúan con la dinámica de los conflictos, la salud pública puede convertirse, sin quererlo, en otra forma de control.
Un brote puede justificar la imposición de restricciones, mientras que los controles de circulación, las medidas de cuarentena o los sistemas de autorización pueden suponer obstáculos adicionales al acceso.
Aunque un encuentro fortuito que despierte interés puede servir como punto de partida para una negociación, no garantiza el acceso.
Que te abra puertas o te limite las opciones depende de cómo lo utilices en la negociación.
Pregúntate:
- ¿Podría una medida concreta convertirse, sin quererlo, en un obstáculo para el acceso?
- ¿A quién beneficia que el control sanitario se convierta en control de la libertad de movimiento?
Por qué el acceso se configura más allá de la primera línea
Las negociaciones en primera línea no se llevan a cabo de forma aislada.
Puede que sea un trabajador sanitario comunitario, un delegado de campo o un negociador de acceso quien mantenga la conversación, pero el éxito de esa conversación depende de decisiones que se toman mucho más lejos.
Las respuestas ante los brotes también plantean cuestiones importantes para los responsables humanitarios, los coordinadores, los donantes y los actores diplomáticos:
- ¿Las estrategias de respuesta refuerzan la confianza o, sin quererlo, aumentan la desconfianza?
- ¿Se considera a los agentes locales como auténticos socios o solo como ejecutores?
- ¿Se comunican y gestionan los recursos de forma que se refuerce la confianza?
- ¿Están relacionadas las prioridades sanitarias con cuestiones humanitarias más amplias que afectan a las comunidades?
Los brotes anteriores han demostrado que la percepción de desigualdad, la falta de rendición de cuentas o las respuestas externas muy visibles pueden mermar la aceptación.
A nivel estratégico, facilitar el acceso significa:
- Invertir en las relaciones antes de que se produzcan situaciones de emergencia;
- Fortalecimiento de la capacidad de respuesta local;
- Protección basada en principios humanitarios ; compromiso basada en principios humanitarios ;
- Mantener canales de diálogo con los distintos actores; y
- Garantizar que las respuestas ante los brotes sigan estando en consonancia con las prioridades generales de la comunidad.
Los factores que determinan el éxito de una negociación sobre el terreno suelen estar ya establecidos mucho antes de que esta tenga lugar.
Dos ritmos en la negociación ante un brote: el urgente y el relacional
Si unimos todas estas ideas, se aprecia una distinción práctica que impregna la negociación en caso de brote.
Hay dos relojes, y cada uno va a un ritmo diferente.
El reloj rápido está en funcionamiento.
El paso seguro, el acceso a la población, el desplazamiento de equipos y suministros, la protección de las estructuras sanitarias, las campañas de vacunación y los entierros dignos: estas medidas suelen tener que ponerse en marcha rápidamente cuando se llega a un acuerdo con la contraparte.
Ahí es donde reside esa breve oportunidad.
Cuando comprendes las preocupaciones contrapartetu contrapartey orientas la conversación hacia un interés común, estás en mejores condiciones para aprovechar ese momento.
El reloj lento es relacional.
La negociación no comienza cuando se bloquea el acceso.
Las relaciones, la confianza y los canales que determinan el acceso durante las crisis suelen haberse forjado mucho antes.
La preparación significa:
- Identificación de los actores y las redes de influencia;
- Comprender las percepciones y los intereses;
- Apoyar a las organizaciones locales;
- Mantener el diálogo antes de que la situación se agrave.
Llevar la cuenta de uno y olvidarse del otro puede salir caro.
Si solo inviertes en relaciones a largo plazo, es posible que te pierdas oportunidades urgentes.
Si solo te centras en los preparativos inmediatos sin que haya confianza de fondo, es posible que los acuerdos no resistan el choque con la realidad.
Conclusión: negociar el acceso significa negociar la confianza
Las epidemias ponen de manifiesto las grietas que ya existían:
- Desconfianza;
- Exclusión;
- Competencia por los recursos;
- Relaciones débiles entre las comunidades y las instituciones.
Pero también pueden poner de manifiesto intereses comunes.
Incluso en entornos muy fragmentados, proteger a las personas de las enfermedades puede crear un espacio reducido, pero significativo, para el diálogo.
Durante un brote, la cuestión no es solo:
«¿Podemos llegar a las comunidades afectadas?»
pero también:
«¿Hemos generado la confianza suficiente para que las comunidades nos dejen entrar?»
El acceso sostenible es lo que protege a las personas.
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