Les hommes sont-ils de meilleurs négociateurs ? 7 mythes sur le genre qui nuisent au travail humanitaire (et comment les surmonter)

Les hommes sont naturellement de meilleurs négociateurs ?

En réalité, les études montrent que les hommes et les femmes sont aussi performants les uns que les autres dans les négociations. Une méta-étude complète a révélé que le sexe représente moins de 1 % dans la variance de la compétitivité des négociateur·rice·s. Une autre étude portant sur le "mythe du négociateur masculin" a révélé que les hommes ne sont pas plus performants que les femmes à la table des négociations - malgré les hypothèses largement répandues qui prétendent le contraire.

Pourtant, les stéréotypes de genre - les croyances sur la manière dont les hommes et les femmes devraient se comporter - continuent de façonner les négociations humanitaires de manière complexe et souvent préjudiciable. Les stéréotypes sur la masculinité et la féminité continuent d'influencer la façon dont les négociateur·rice·s sont perçu·e·s, la manière dont ils et elles abordent leur travailet, en fin de compte, les résultats qu'ils et elles obtiennent.

Il est essentiel de comprendre comment les stéréotypes liés au genre nuisent aux négociations humanitaires - et pourquoi il est bénéfique pour tous de les remettre en question - afin de constituer des équipes plus efficaces et plus inclusives.

Les stéréotypes de genre sont des croyances profondément ancrées sur les caractéristiques que les hommes et les femmes devraient posséder. Dans les situations de conflit et de négociation, ces stéréotypes créent des attentes rigides qui affectent à la fois les négociateurs et les négociatrices.

La recherche montre régulièrement que les stéréotypes masculins et féminins se manifestent différemment dans les contextes de négociation :

Stéréotypes masculins de négociation :

• Être très compétitif et assertif
• Utiliser un langage intense et direct
• Se concentrer fortement sur leurs propres intérêts
• Faire preuve de domination et d'intransigeance
• Valoriser les traits de caractère tels que la force physique, l'action et l'agressivité

Stéréotypes féminins de négociation :

• Plus de coopération et de collaboration
• Utiliser un langage doux
• Privilégier les relations aux résultats
• Faire preuve de chaleur, de sincérité et d'empathie
• Faire preuve d'une plus grande sensibilité aux signaux non verbaux
• Agir comme des fournisseuses de soins désintéressés

Ces stéréotypes persistent malgré le peu de preuves que les hommes et les femmes négocient réellement de manière différente.

Les environnements conflictuels intensifient les stéréotypes de genre. La guerre et la violence ont tendence à exalter les valeurs masculines telles que la force, l'agressivité et la domination, tout en renforçant les rôles rigides des hommes et des femmes. Cette dynamique crée ce que les chercheur·euse appellent le récit des "belles âmes et des guerriers justes", dans lequel les femmes sont considérées comme des êtres purs ayant besoin de protection, tandis que les hommes sont censés être des défenseurs agressifs.

Pour les négociations humanitaires, cela signifie opérer dans des contextes où les attentes en matière de genre sont particulièrement rigides. Les négociateurs doivent non seulement composer avec les complexités de leur mission, mais aussi avec des croyances profondément ancrées sur la manière dont les hommes et les femmes doivent se comporter dans les zones de conflit.

Les stéréotypes liés au genre créent des obstacles qui limitent l'efficacité opérationnelle et nuisent aux négociateurs, hommes et femmes. Comme l'ont montré nos recherches sur l'impact de l'identité sur la négociation, ces stéréotypes influencent la façon dont les négociateur·rice·s sont perçu·e·s par les contreparties, la façon dont ils se perçoivent eux-mêmes et les stratégies dont ils disposent.

Les négociatrices humanitaires sont confrontées à plusieurs défis distincts enracinés dans les stéréotypes de genre :

Obstacles à la crédibilité
Certaines contreparties ne prennent pas les femmes au sérieux en tant que négociatrices. Une praticienne a fait part de son expérience : "Ils se disent : 'Quelle expérience pourrait-elle avoir ?' De plus, j'ai un visage qui fait très jeune, donc quelle que soit mon expérience, cela joue en ma défaveur".

Cette perception découle du stéréotype selon lequel les femmes sont "moins compétentes" que les hommes - moins confiantes, moins compétitives et moins sûres d'elles. Dans les milieux traditionnellement conservateurs, certaines contreparties masculines peuvent refuser complètement d'interagir avec des négociatrices. Toutefois, ces situations restent extrêmement rares.

La double contrainte de s'affirmer
Les stéréotypes prescriptifs font pression sur les femmes pour qu'elles agissent comme des défenseuses de la communauté plutôt que comme des promoteuses de leur propre cause. Lorsque les femmes négocient en s'affirmant, elles risquent de subir les réactions négatives de la société pour avoir violé les normes féminines. En revanche, lorsqu'elles agissent de manière coopérative, elles risquent d'être considérées comme faibles ou facilement exploitables. C'est ce que les chercheurs appellent le "dilemme compensatoire de la négociation" : les femmes doivent trouver un équilibre entre l'assurance et la sympathie, ce qui n'est généralement pas le cas des hommes.

Les défis liés aux limites professionnelles
Les négociatrices doivent souvent faire face à l'attention portée à leur égard à laquelle leurs collègues masculins sont rarement confrontés. Une personne interrogée a expliqué : "Lorsque mes contreparties m'invitent à prendre un verre, j'essaie de prendre cela à la rigolade, mais il m'arrive de devoir être plus ferme sur la nature professionnelle de notre relation. C'est quelque chose que j'ai dû faire très souvent".

Des opportunités limitées
Bien qu'il soit prouvé que les femmes négocient avec succès dans des environnements difficiles, de fausses perceptions continuent de limiter leur accès aux négociations à fort enjeu. Les organisations excluent parfois les femmes des postes difficiles en se fondant sur des hypothèses concernant l'acceptation de la contrepartie - hypothèses que l'expérience sur le terrain contredit souvent.

Les stéréotypes de genre nuisent également aux négociateurs humanitaires masculins, bien que ces coûts reçoivent moins d'attention :

Pression pour être des négociateurs "durs"
On attend des négociateurs masculins qu'ils soient compétitifs et sûrs d'eux, même lorsqu'une approche collaborative pourrait mieux servir les objectifs humanitaires. La recherche montre que le stéréotype des femmes en tant que dispensatrices de soins désintéressées s'accorde bien avec le travail humanitaire, ce qui suggère que les traits stéréotypés masculins tels que l'affirmation excessive de soi peuvent être contre-productifs lorsqu'il s'agit de défendre les intérêts d'autrui.

Concours de statut et conflits d'ego
Lorsque deux hommes négocient, les questions de statut et de domination masculine compliquent souvent les discussions. Comme l'a fait remarquer l'une des personnes interrogées : "Les hommes sont beaucoup plus soucieux de préserver leur statut vis-à-vis de leur interlocuteur". Cela peut aggraver inutilement les tensions et détourner l'attention des objectifs humanitaires.

Expression émotionnelle limitée
Les stéréotypes masculins découragent les hommes d'exprimer de l'empathie et de la vulnérabilité, ou former des liens émotionnels, des qualités qui peuvent s'avérer précieuses pour établir la confiance et les relations avec les contreparties, en particulier lorsqu'il s'agit de discuter de problèmes humanitaires qui affectent les familles et les communautés.

Des tactiques d'établissement de relations limitées
Les négociateurs masculins rapportent que certaines approches d'établissement de relations ne sont pas aussi efficaces pour eux. Lorsqu'ils négocient avec des contreparties masculines, ils peuvent avoir du mal à créer des liens personnels sans déclencher de compétition. Avec des contreparties féminines, les négociateurs masculins remarquent qu'ils ne peuvent pas accéder aussi facilement au "lien spécial et à la complicité" que les négociatrices décrivent.

Au-delà des coûts individuels, les stéréotypes de genre nuisent à l'efficacité organisationnelle :

• Réduction de la capacité d'adaptation lorsque les organisations ne peuvent pas faire correspondre les négociateur·rice·s aux contextes
• Opportunités manquées lorsque des équipes homogènes ne disposent pas de perspectives diversifiées
• Allocation inefficace des ressources sur la base d'hypothèses erronées quant à qui peut négocier où
• Résolution créative de problèmes limitée en raison de la pensée de groupe dans des équipes non diversifiées

Comme l'a souligné un praticien, "l'option d'une démographie homogène masculine est un précurseur d'un désastre ; c'est la garantie d'une approche rigide. Et l'on peut dire la même chose des délégations où il y a trop de femmes".

Des décennies de recherche révèlent que l'effet du genre dans les négociations est bien plus nuancé que les stéréotypes ne le suggèrent.

Une méta-analyse des années 1990 a révélé que les femmes semblent se comporter de manière légèrement plus coopérative que les hommes dans les négociations, mais la différence est minime. Le sexe représente moins de 1 % sur la variance de la compétitivité des négociateur·rice·s. Plus important encore, ces petites différences sont fortement influencées par des facteurs situationnels.

Les effets de genre sont plus prononcés dans les négociations en face à face et dans les contextes de négociation stéréotypés et masculins (comme discuter de voitures ou de systèmes informatiques plutôt que de garde d'enfants ou d'enseignement).

Des recherches expérimentales récentes remettent encore plus directement en question le mythe persistant de la supériorité des négociateurs masculins. Une étude de 2022 a révélé que si la sagesse conventionnelle veut que les hommes soient plus performants que les femmes dans les négociations, cette affirmation "est étonnamment peu étayée sur le plan empirique". Lorsque les chercheur·euse ont examiné les résultats réels des négociations (et pas seulement les perceptions ou les taux d'initiation), ils ont constaté que les tactiques agressives des hommes se retournaient souvent contre eux, en particulier contre d'autres hommes. L'étude a révélé que les stratégies agressives et les ultimatums, stéréotypiquement associés à une négociation masculine efficace, conduisent fréquemment à des ruptures de négociations et à des résultats économiques moins bons.

Plutôt que de s'inscrire dans un simple spectre coopératif-compétitif, le comportement de négociation est mieux compris à travers deux dimensions : l'affirmation de soi (préoccupation pour ses propres résultats) et la coopération (préoccupation pour les résultats de l'autre).

Il en résulte quatre styles de négociation distincts :

• Compétitif : Forte affirmation de soi, faible coopération
• Accommodant : Peu d'assurance, beaucoup de coopération
• Collaboratif : Forte affirmation de soi, forte coopération
• Évitant des conflits : Peu d'assurance, peu de coopération

La recherche montre que ces styles de gestion du conflit varient beaucoup plus en fonction de la personnalité de l'individu que de son sexe. Toutes les personnes interrogées dans le cadre de la recherche sur le terrain ont souligné que les styles et les approches de négociation varient considérablement d'un individu à l'autre, de sorte qu'il est difficile d'attribuer les différences au seul sexe.

La recherche révèle une nuance importante pour les négociations humanitaires : les femmes réussissent mieux à négocier des résultats meilleurs pour les autres que pour elles-mêmes. Cela peut être bénéfique pour le travail humanitaire, où les négociateur·rice·s défendent les intérêts des communautés affectées plutôt que leur intérêt personnel.

Lorsqu'elles défendent les intérêts d'autrui, les femmes ont plus de liberté pour négocier avec force car elles ne violent pas le stéréotype normatif selon lequel les femmes doivent se focaliser sur les intérêts de leur communauté et se concentrer sur les besoins d'autrui. Le stéréotype de la femme en tant que fournisseuse de soins désintéressée s'aligne sur le rôle humanitaire, ce qui peut lui conférer des avantages. En revanche, les traits stéréotypés masculins, comme l'affirmation excessive de soi, peuvent en fait être désavantageux lorsque l'objectif est de défendre les intérêts des populations touchées.

Remettre en question les stéréotypes liés au genre n'est pas seulement une question d'équité, c'est aussi une question d'efficacité opérationnelle. Comme l'explique notre guide sur les stratégies de négociation sur l'identité pour instaurer la confiance, la compréhension et la gestion stratégique des facteurs identitaires, y compris le genre, permettent d'obtenir de meilleurs résultats lors des négociations.

La constitution d'équipes diversifiées sur le plan du genre permet aux organisations de s'adapter stratégiquement à des contextes différents. Les recherches sur le terrain montrent régulièrement que les préférences des contrepartie varient :

• Certaines contreparties masculines coopèrent plus facilement avec les négociatrices, les trouvant moins menaçantes et plus faciles à interagir.
• D'autres contreparties masculines prennent les négociateurs masculins plus au sérieux ou préfèrent s'engager avec des hommes.
• Les contreparties féminines rapportent souvent des liens particuliers avec les négociateurs féminins, mais peuvent également réagir efficacement face à des collègues masculins.
• Certains contextes requièrent des configurations de genre spécifiques pour l'accès ou la crédibilité.

Comme l'a souligné un praticien, "il est essentiel d'avoir plusieurs options". Les organisations qui dépassent les stéréotypes de genre peuvent déployer la personne la plus efficace pour chaque situation spécifique, plutôt que d'être limitées par des hypothèses sur qui peut travailler où.

Les équipes diversifiées envisagent les problèmes de manière plus créative. Des points de vue et des expériences de vie différents "enrichissent notre travail", comme l'a fait remarquer une personne interrogée. Les équipes homogènes - qu'elles soient majoritairement masculines ou féminines - risquent la pensée de groupe et la "pensée unique".

La diversité des sexes, combinée à la diversité de nationalité, de race, d'âge et d'origine permet aux équipes d'aborder les problèmes sous des angles multiples, d'anticiper les différentes réactions de contrepartie et d'élaborer des solutions plus innovantes pour relever les défis complexes de l'accès humanitaire.

La diversité des sexes élargit l'éventail des stratégies d'établissement de relations dont disposent les équipes. Les négociatrices souslignent des avantages particuliers en :

• Établir des relations sans déclencher de competition entre les statuts
• Désamorcer les situations tendues lorsque la présence d'un homme peut être perçue comme une provocation
• Accès aux communautés et contreparties féminines dans les contextes conservateurs
• Tirer parti de la légitimité perçue lors des discussions sur les questions humanitaires et familiales

Dans le même temps, les négociateurs masculins apportent leurs propres atouts pour établir des relations. L'essentiel est de disposer d'options et de la flexibilité nécessaire pour les déployer de manière stratégique.

La recherche sur les opérations de maintien de la paix montre que la diversité des sexes peut améliorer les taux de réussite, en partie parce que les hommes et les femmes sont perçus différemment dans les situations de tension. Une étude le souligne : "La présence d'un homme dans une situation tendue peut être provocante, même si cet homme n'a pas l'intention de provoquer. En revanche, la femme a tendance à calmer les situations stressantes parce qu'on attend d'elle qu'elle soit pacifique."

En outre, les confrontations entre hommes en position d'autorité peuvent dégénérer en concours de domination masculine, alors que les équipes de négociation mixtes peuvent naviguer plus efficacement dans cette dynamique.

Au-delà des avantages opérationnels immédiats, la recherche montre que la participation des femmes à la table de paix "contribue à un accord de paix plus complet et renforce la perspective d'une paix durable". Cela se produit non seulement parce qu'elle donne plus de poids aux questions qui touchent spécifiquement les femmes, mais aussi parce qu'elle inclut un plus large éventail d'acteurs et de points de vue dans le processus de paix.

La résolution 1325 du Conseil de sécurité des Nations unies sur les femmes, la paix et la sécurité (2000) a reconnu ce lien essentiel, en exigeant une représentation accrue des femmes dans les efforts de prévention et de résolution des conflits et de consolidation de la paix.

Les organisations et les négociateur·rice·s peuvent prendre des mesures concrètes pour réduire les effets néfastes des stéréotypes de genre.

La diversité des genres doit être délibérée et non accidentelle. Les organisations devraient :

• Recruter activement et retenir les hommes et les femmes à tous les niveaux, en particulier pour les postes sur le terrain.
• Au-delà de la diversité de surface, il s'agit d'embaucher des personnes qui adoptent des perspectives différentes.
• Relever les défis liés à l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée qui affectent de manière disproportionnée les femmes occupant des postes sur le terrain.
• Combiner la diversité des sexes avec la diversité des nationalités, des races, des âges, des religions et des origines.

N'oubliez pas que la diversité ne se limite pas à l'atteinte de quotas. Comme l'a fait remarquer une praticienne, "si vous voulez vraiment améliorer la diversité et l'inclusion dans les organisations humanitaires, vous devez faire appel à des personnes qui ont de l'empathie et de l'humanité et qui ne se contentent pas de belles paroles".

La personne qui menera la négociation doit être choisie en fonction sa capacité à obtenir le meilleur résultat dans chaque contexte spécifique - et non en fonction de la hiérarchie, de l'ancienneté ou des préjugés liés au sexe. A considérer :

• Les préférences probables de la contrepartie et le contexte culturel
• L'expertise de chaque membre de l'équipe et ses points forts en matière d'établissement de relations
• Les objectifs spécifiques et les sensibilités de la négociation
• L'importance de faire preuve d'engagement organisationnel et d'ancienneté

Comme le montre la recherche, "il n'y a pas de place pour l'ego" dans les négociations humanitaires. Ce qui compte, c'est le résultat obtenu en équipe.

Lorsque les équipes sont composées à la fois d'hommes et de femmes, il est essentiel que tous les membres fassent preuve d'un respect mutuel. Les contreparties remarquent que les membres de l'équipe n'accordent pas la même valeur aux femmes et aux hommes, et elles peuvent exploiter ces divisions.

"Il est très important de faire preuve d'unité, de cohésion et d'équité entre les membres de l'équipe", a souligné une praticienne. "C'est pourquoi il est très important de clarifier le rôle de chaque membre de l'équipe et de s'appuyer sur les forces de chacun, plutôt que d'entrer en compétition".

Les équipes doivent définir des rôles clairs, convenir de stratégies à l'avance et soutenir l'approche de la personne qui mène la négociation, quel que soit son sexe.

L'expérience sur le terrain contredit régulièrement les hypothèses sur les domaines dans lesquels les femmes peuvent travailler efficacement. Comme l'a fait remarquer une négociatrice : "[Mon organisation] était convaincue qu'il n'était pas possible d'avoir des femmes à ces postes. Et c'était une erreur."

Une autre a noté : "Il y a plus de réticences au sein de [mon organisation] à envoyer des femmes que de la part de nos interlocuteurs sur le terrain". Les organisations devraient examiner si leurs décisions en matière de personnel reflètent des contraintes réelles sur le terrain ou des préjugés internes.

Les entretiens montrent que même dans des contextes traditionnellement considérés comme difficiles pour les femmes - tels que l'Afghanistan, la Somalie ou les négociations avec des groupes armés conservateurs - les négociatrices ont réussi à obtenir des résultats, parfois avec plus de succès que leurs collègues masculins.

Les organisations devraient :

• Garantir que les programmes de formation à la négociation soient accessibles aux hommes et aux femmes à part égale
• Créer des réseaux de collègues et programmes de mentorat qui soutiennent tous les négociateur·rice·s
• Repérer et soutenir activement les talents, quel que soit leur sexe
• Encourager le personnel à prendre conscience de son propre potentiel et à saisir les opportunités de croissance

Comme l'a souligné une directrice, "Personnellement, je pense qu'il est grand temps que nous commencions à parler avec des négociatrices sur le terrain et à exploiter leurs expériences, car je pense vraiment que nous avons beaucoup à apprendre d'elles".

Les organisations doivent relever les défis pratiques qui affectent de manière disproportionnée les femmes dans les rôles de terrain :

• Proposer, dans la mesure du possible, des modalités de travail flexibles
• Fournir une aide ou des arrangements en matière de garde d'enfants
• Créer des politiques qui reconnaissent la diversité des structures familiales
• Recourir à la discrimination positive si nécessaire pour constituer une réserve de personnel féminin expérimenté sur le terrain.

Comme l'a fait remarquer l'une des personnes interrogées : "Si le travail, en tant que tel, n'est pas plus difficile pour les femmes, l'organisation de la vie autour de ce travail l'est assurément". Les organisations qui veulent des équipes diversifiées doivent s'attaquer à ces obstacles structurels.

Les faits sont clairs : les stéréotypes liés au genre nuisent aux négociations humanitaires en limitant la flexibilité, en réduisant la créativité dans la résolution des problèmes et en contraignant les négociateurs, hommes et femmes.

Ce qui compte bien plus que le sexe, c'est :

• La personnalité individuelle et le style de gestion du conflit : La combinaison spécifique d'affirmation de soi et de coopération que chaque personne apporte.
• Maîtrise de la substance : Connaissance approfondie des questions, du contexte et des parties prenantes.
• Compétences en matière d'établissement de relations : Capacité à établir la confiance et les relations avec diverses contreparties.
• Adaptabilité : Flexibilité pour ajuster les stratégies en fonction du contexte et de la contrepartie.
• Diversité et unité de l'équipe : Des perspectives multiples combinées à une exécution cohésive.

Comme l'a fait remarquer avec sagesse l'une des personnes interrogées : "Il faut connaître son sujet. La maîtrise de la substance est essentielle à la réussite d'une négociation et les hommes et les femmes n'ont pas des capacités différentes à cet égard".

En remettant en cause les stéréotypes liés au genre et en constituant des équipes véritablement diversifiées, les organisations humanitaires peuvent maximiser leur efficacité opérationnelle, améliorer leur capacité à atteindre et à protéger les populations touchées et créer des lieux de travail plus inclusifs où tous les négociateur·rice·s peuvent s'épanouir.

La question n'est pas de savoir si les hommes ou les femmes sont de meilleurs négociateurs. La question est la suivante : Avons-nous la diversité, la flexibilité et la réflexion stratégique nécessaires pour déployer la bonne combinaison de compétences, d'expériences et de perspectives pour chaque défi humanitaire unique auquel nous sommes confrontés ?

• Les stéréotypes de genre limitent les négociateurs masculins et féminins en créant des attentes rigides en matière de comportement et de capacité.
• Les recherches montrent que le sexe représente moins de 1 % de la variance dans le comportement de négociation - les différences individuelles sont bien plus importantes.
• La constitution d'équipes diversifiées sur le plan du genre accroît la flexibilité opérationnelle, la créativité dans la résolution des problèmes et la capacité à nouer des relations.
• Les organisations devraient choisir qui mène la négociation en fonction de leur adéquation stratégique, et non en fonction de leur sexe ou de leur hiérarchie.
• La lutte contre les stéréotypes nécessite à la fois un engagement organisationnel (recrutement diversifié, politiques flexibles) et une action individuelle (renforcement des compétences, unité de l'équipe).
• Les informations recueillies sur le terrain contredisent régulièrement les hypothèses institutionnelles sur les domaines dans lesquels les femmes peuvent travailler efficacement.
• Ce qui compte le plus : la maîtrise de la substance, les compétences relationnelles, la capacité d'adaptation et un travail d'équipe efficace - quel que soit le sexe.

Programmes de formation et réseaux professionnels :

• Centre de Compétence en Négociation Humanitaire : Cours de négociation humanitaire et son réseau mondial de négociateur·rice·s humanitaires

Principales recherches et lectures :

• "Dynamique de la diversité de genre dans les négociations humanitaires : Le Comité international de la Croix-Rouge comme étude de cas sur la ligne de front des conflits armés" (Du Pasquier, 2016)
• "Genre et compétitivité des négociateurs : A meta-analysis" (Walters, Amy E., Alice F. Stuhlmacher, et Lia L. Meyer, 1998)
• "Le mythe du négociateur masculin" (Sutter et al., 2022)
• "Maintenant, les femmes demandent" (Kennedy, Kray, & Lee, 2023)
• "Genre et négociation : New Research Findings" (Harvard Program On Negotiation, 2024)