Le convoi attend depuis des heures à un poste de contrôle isolé. La radio grésille, puis se tait ; un silence inquiétant qui semble presque intentionnel.
Devant nous, des hommes armés discutent dans une langue que personne ne comprend.
Nous les observons attentivement : leurs mouvements tendus, leurs doigts qui tremblent près des gâchettes, leurs yeux rougis par la fatigue ou par quelque chose de plus sombre. Leurs paroles n'ont aucun sens pour nous, mais leur malaise est évident.
Une centaine de scénarios catastrophiques me traversent l'esprit : un malentendu, une demande à laquelle nous ne pouvons pas répondre, un coup de semonce, ou pire encore. Ici, il n'y a pas de renforts, pas de moyen de s'échapper rapidement. Personne à appeler à l'aide.
Alors que les hommes qui bloquent la route deviennent de plus en plus agités, je jette un coup d'œil aux camions derrière nous, chacun chargé de fournitures médicales dont un hôpital, déjà à court d'antibiotiques, a désespérément besoin.
La radio grésille à nouveau. Après un échange tendu et une longue pause, le commandant accepte finalement de parler. Cette négociation déterminera si nos provisions parviendront à ceux qui en ont besoin ou si nous devrons faire demi-tour. Pour nous, cela pourrait également faire la différence entre la sécurité et le danger.
Chaque travailleur humanitaire négocie.
Que vous discutiez avec des représentants du gouvernement sur des restrictions en matière de visas, avec des groupes armés sur les conditions de sécurité liées aux déplacements ou avec des responsables communautaires sur la distribution de l'aide, vous devez jongler avec des intérêts divergents pour garantir l'accès humanitaire.
La question n'est donc pas de savoir si vous négociez, mais de savoir si vous le faites efficacement.
Ce blog vous présente les compétences essentielles pour transformer des conversations difficiles en résultats humanitaires fructueux. Plus important encore, il vous montre comment ces compétences s’appliquent dans des situations réelles, à travers des études de cas présentés par des professionnel·le·s ayant géré certaines des crises les plus complexes au monde.
Qu'est-ce que la négociation humanitaire ?
Avant d'aborder les compétences spécifiques, il est essentiel de comprendre ce qu'est la négociation humanitaire.
Selon le Manuel pratique du CCHN, la négociation humanitaire est toute conversation que vous avez avec quelqu'un dans le but de :
- Établir et maintenir la présence de votre organisation dans un environnement de crise ;
- Garantir l'accès aux personnes touchées par les crises ;
- Fournir une aide humanitaire et mener des activités de protection.
Contrairement aux négociations commerciales, où les décisions sont motivées par le profit, les négociations humanitaires équilibrent deux éléments essentiels :
- La composante relationnelle: établir et entretenir des relations à long terme avec contreparties, souvent dans des contextes où vous devrez négocier à plusieurs reprises pendant des mois, voire des années.
- La composante transactionnelle: obtenir des résultats spécifiques et immédiats, comme l'accès à un village, l'autorisation de distribuer de l'aide et des garanties de sécurité pour votre équipe.
Plus important encore, les négociations humanitaires s'inscrivent dans des limites strictes. Les quatre principes humanitaires d'humanité, d'impartialité, de neutralité et d'indépendance encadrent chaque conversation, chaque compromis et chaque décision que vous prenez.
ÉTUDE DE CAS
Ma responsabilité consistait à assurer la protection des civils dans une région où des années de guerre avaient isolé les villages et où les combats faisaient toujours rage. Les agriculteurs avaient bloqué les routes, les groupes armés contrôlaient les postes de contrôle et les gens mouraient chez eux, car les ambulances ne parvenaient pas à l'hôpital. Je savais que je devais négocier pour que les ambulances puissent passer, mais je ne savais pas comment les leaders de la protestation ou les commandants armés réagiraient.
J'ai commencé par rencontrer les leaders de la manifestation près de la barrière. Ils ne commandaient pas les hommes armés, mais pouvaient influencer la foule. Je leur ai expliqué que mon seul objectif était de transporter les malades et les blessés vers un centre de soins. En mettant l'accent sur notre préoccupation commune pour la vie humaine, nous avons convenu d'un premier passage test : une fouille rapide, sans caméra ni drapeaux, phares allumés, sirène à faible volume. Le succès de cette opération m'a donné confiance.
Ensuite, j'ai approché le commandant armé. J'ai demandé trois garanties : pas de combattants ni de détenus dans les ambulances, pas d'arrestations ni de filatures pendant les transferts, et pas de propagande utilisant la voie médicale. En échange, j'ai proposé des mesures de transparence strictes : registres des plaques d'immatriculation et des heures, statique , identifiants des chauffeurs, laissez-passer colorés et un plan de pause et de redémarrage en cas de coups de feu.
Cette nuit-là, le passage s'est ouvert. Un enfant asthmatique et un homme avec une jambe cassée ont pu rejoindre l'hôpital en toute sécurité. Même si les combats se poursuivaient, j'ai compris qu'en plaçant l'humanité au cœur de ces discussions, les négociations avaient permis de sauver des vies.
Cette approche fondée sur des principes pose des défis uniques. Vous ne pouvez pas simplement « gagner » une négociation ni maximiser votre position aux dépens de votre contrepartie. Vous devez trouver des solutions qui respectent les principes humanitaires tout en répondant aux besoins urgents des populations touchées.
Maintenant, explorons les compétences essentielles qui rendent cela possible.
Phase 1 : Avant la conversation
Le pouvoir de la préparation
Le travail de négociation le plus critique se fait avant de vous asseoir avec votre contrepartie.
Les contextes humanitaires sont politiquement sensibles, truffés de désinformation et en constante évolution. Se lancer dans une négociation sans une préparation solide revient à pratiquer une intervention chirurgicale sans radiographie.
Compétences essentielles :
1. Analyser le contexte: Recueillez des données fiables sur la situation.
- Que se passe-t-il sur le terrain ?
- Qui contrôle les différentes zones ?
- Combien de personnes sont touchées ?
- Quelles sont les dynamiques politiques ?
Plus vous comprenez l'environnement, mieux vous pouvez anticiper les défis et identifier les opportunités.
2. Cartographier les parties prenantes: Votre contrepartie directe, la personne assise en face de vous, agit rarement seule. Il rend des comptes à des commandants, des chefs communautaires, des personnalités politiques ou des réseaux familiaux.
Construire une cartographie des parties prenantes vous aide à visualiser ces relations et à identifier les personnes susceptibles d'influencer les décisions de votre contrepartie. Considérez la cartographie comme la création d'une constellation de pouvoir.
- Qui sont les « étoiles » ?
- Qui tourne autour de qui ?
- Où pouvez-vous exercer une légère pression pour faire bouger l'ensemble du système ?
3. Constituer l'équipe: Qui doit participer à la négociation ?
Ne tenez pas seulement compte de l'ancienneté, mais aussi du sexe, de la nationalité, des compétences linguistiques et des relations personnelles avec des contreparties. Une composition adéquate de l'équipe peut ouvrir des portes qui restent fermées aux négociateurs individuels.
ÉTUDE DE CAS
J'ai été affecté à une nouvelle mission en tant qu'ingénieure hydraulicienne, consistant à visiter des centres de détention.
Pendant plus de 20 ans, des collègues internationaux avaient plaidé en vain pour améliorer les conditions de base des détenus. En tant que femme locale, je ne savais pas comment les autorités pénitentiaires allaient me répondre, alors j'ai décidé d'utiliser l'outil du CCHN sur la cartographie des parties prenantes. J'ai découvert que les agents pénitentiaires hésitaient à montrer à leur hiérarchie qu'ils se souciaient de l'amélioration des conditions de détention et ne faisaient pas entièrement confiance aux humanitaires.
Conscient de la nécessité de m'entourer d'alliés de confiance, j'ai fait appel à des ingénieurs du gouvernement, à l'aise dans les deux mondes, pour m'accompagner lors des inspections des installations. Ensemble, nous avons répertorié les besoins afin que, lorsque les recommandations visant à améliorer les conditions seraient transmises aux autorités pénitentiaires, elles proviennent de voix respectées plutôt que d'un étranger.
Grâce à des négociations stratégiques, des alliances locales et à l'application minutieuse de l'outil sur la cartographie , j'ai transformé deux décennies de résistance en un changement significatif.
Conseil pratique: Utilisez la grille de Naivasha pour préparer systématiquement votre stratégie de négociation. Ce cadre, élaboré à partir de pratiques de négociation réelles, vous aide à analyser le contexte, à identifier les parties prenantes et à élaborer des plans tactiques.
Phase 2 : Entamer la conversation et établir un rapport
Partir d'un terrain d'entente
Vous avez fait vos devoirs. Le moment est venu d'affronter votre contrepartie. La manière dont vous commencez détermine tout ce qui suit.
Dans les environnements tendus, il est tentant de régler immédiatement les désaccords : le poste de contrôle bloqué, les permis refusés, le membre du personnel arrêté. Résistez à cette envie.
La stratégie d'ouverture
Commencez par déterminer ce sur quoi vous êtes tous les deux d'accord.
Il peut s'agir d'informations factuelles (nombre de personnes dans le besoin, situation sécuritaire), de préoccupations communes (bien-être de la communauté, stabilité régionale) ou d'intérêts mutuels (santé publique, prévention des épidémies).
Entamer une négociation sur un terrain d'entente crée un sentiment de sécurité psychologique. Cela montre que malgré vos différences, vous partagez une certaine compréhension de la réalité. Ce n'est qu'après avoir établi cette base que vous devriez aborder les points de désaccord.
Triez les informations en faits et normes convenus, et faits et normes contestés. Par exemple, vous et votre contrepartie convenez qu'il y a une épidémie de rougeole (fait convenu) et que tous les enfants doivent être vaccinés (norme convenue). Cependant, vous pouvez être en désaccord quant au nombre de personnes concernées (fait contesté) et aux normes sanitaires à respecter (norme contestée). Concentrez-vous sur les faits et les normes convenus pour construire votre argumentation initiale.
Écoute active
La compétence de négociation la plus sous-estimée n'est pas de parler avec éloquence, mais d'écouter attentivement. Lorsque votre contrepartie parle, elle vous fournit des informations précieuses sur ses priorités, ses contraintes, ses craintes et ses motivations. Écoutez non seulement ses mots, mais aussi ce qui les motive.
Posez-vous la question :
- Quelles valeurs sous-tendent leur position ?
- Quelles pressions subissent-ils de la part de leurs propres parties prenantes ?
- Que demandent-ils réellement derrière leurs revendications officielles ?
Compétence culturelle
Les négociations humanitaires englobent des dizaines de cultures, chacune présentant des styles de communication, des processus décisionnels et des concepts de confiance différents. Ce qui est considéré comme un signe de respect dans un contexte peut être offensant dans un autre. Ce qui permet d'établir rapidement la confiance dans une culture peut sembler suspect et précipité dans une autre.
La compétence culturelle ne consiste pas à mémoriser des listes de « choses à faire et à ne pas faire ». Elle consiste à aborder chaque contexte avec humilité, à observer attentivement et à adapter son approche en fonction de ce que l'on apprend.
ÉTUDE DE CAS
Ma première mission s'est déroulée en Irak. J'avais pour tâche d'apporter de l'aide aux personnes résidant dans un camp.
Lorsque mon équipe et moi sommes arrivés au camp, nous avons été accueillis par une manifestation à l'entrée. Les manifestants nous ont dit que les camions-citernes n'avaient pas été autorisés à entrer dans le camp depuis plusieurs semaines.
Les résidents étaient désespérés. Ils n'avaient ni eau potable ni carburant pour alimenter la climatisation de leurs conteneurs d'habitation. Les enfants ont commencé à tomber malades et la chaleur atteignait des niveaux insupportables.
J'ai décidé d'utiliser « l'iceberg de la négociation», une méthode qui aide à analyser les véritables raisons et motivations derrière les actions d'une personne.
Mon équipe et moi avons décidé de discuter avec les autorités du camp afin de comprendre ce qui se passait. Après plusieurs conversations, nous avons compris qu'elles ne voulaient pas que des camions-citernes entrent dans le camp, car elles craignaient qu'ils transportent des explosifs. Elles soupçonnaient également les résidents du camp d'avoir suffisamment de carburant, mais d'en cacher secrètement de grandes réserves.
Nous avons décidé de fouiller le camp, mais nous n'avons trouvé aucune réserve secrète. Après avoir établi un rapport de conclusions à l'intention des autorités, nous leur avons demandé si elles accepteraient de laisser entrer un seul camion-citerne, sous notre escorte.
Il semblait que nous avions mis le doigt sur la véritable raison de leur hésitation. Nous avons réussi à négocier l'entrée du camion-citerne dans le camp.
J'ai appris que plus on connaît sa contrepartie, plus on a de chances de débloquer les négociations les plus difficiles. J'utilise désormais fréquemment l'outil de «l'iceberg» avec mon équipe. Cela signifie que nous n'abordons pas la négociation à l'aveuglette ni sans préparation, mais en envisageant les scénarios possibles, du meilleur au pire.
Phase 3 : Naviguer dans la complexité
Comprendre l'iceberg
Votre contrepartie vous indique qu'elle ne peut pas autoriser votre convoi à passer. C'est sa position ou la demande qu'elle formule. Mais les positions ne sont que la partie émergée de l'iceberg.
Derrière chaque position se cache un raisonnement, c'est-à-dire l'argument logique qui soutient leur position. « La situation sécuritaire est trop dangereuse. » « Nous ne pouvons pas garantir votre sécurité. » « D'autres organisations ont causé des problèmes. »
Les valeurs sont encore plus profondes : ce sont les croyances fondamentales et les priorités qui guident leur raisonnement. La sécurité, la souveraineté, les principes religieux, l'honneur familial, la loyauté politique ou le bien-être de la communauté.
Trouver un terrain d'entente nécessite d'aller au-delà des positions pour comprendre le raisonnement et les valeurs. Lorsque vous comprenez ce qui motive véritablement votre contrepartie, vous pouvez élaborer des solutions qui répondent à ses préoccupations sous-jacentes plutôt que de vous contenter de vous disputer sur des exigences superficielles.
Exercice créatif: Créez votre propre iceberg (votre position, votre raisonnement et vos valeurs) parallèlement à celui de votre contrepartie. Où vos valeurs convergent-elles ? En quoi votre raisonnement pourrait-il étayer leurs préoccupations ? C'est dans cet espace commun que naissent les accords négociés.
Établir des limites claires
Voici une dure réalité : toutes les négociations ne doivent pas nécessairement aboutir. Certains « accords » proposés pourraient enfreindre les principes humanitaires, mettre en danger les communautés touchées ou compromettre l'intégrité de l'organisation.
Établir des limites claires implique de comprendre trois niveaux essentiels :
- Les résultats idéaux sont les meilleurs résultats possibles pour les deux parties. Il s'agit d'objectifs ambitieux mais réalistes qui permettraient de répondre pleinement aux besoins humanitaires tout en satisfaisant les exigences contrepartievotre contrepartie.
- Les limites inférieures sont les seuils minimaux acceptables au-delà desquels les avantages l'emportent encore sur les coûts et les risques. Au-delà de cette limite, la négociation ne vaut plus la peine d'être poursuivie.
- Les lignes rouges sont des limites non négociables fondées sur des principes humanitaires et sur la politique organisationnelle. Vous ne pouvez en aucun cas les franchir, quelles que soient les pressions ou les incitations.
Les accords les plus avantageux se situent généralement dans les limites acceptables pour les deux parties, tout en respectant toutes les lignes rouges. Cela crée ce que nous appelons la « zone d'accord possible ». En d'autres termes, il s'agit de l'espace où se rencontrent les intérêts fondamentaux de chacun.
ÉTUDE DE CAS
Je participais à un projet d'éducation nutritionnelle dans le centre du Mali, où des années de conflit et le contrôle exercé par des groupes armés avaient perturbé la vie communautaire et l'accès à la nourriture, laissant de nombreux enfants souffrir de la malnutrition. Notre objectif était d'aider les familles à améliorer l'alimentation et l'hygiène des nourrissons grâce à un programme éducatif. Mais la première session dans un village rural s'est rapidement transformée en crise : des acteurs armés sont arrivés, ont interrompu la session et ont puni le chef du village d'avoir permis aux hommes et aux femmes de se rassembler. La peur s'est répandue et toutes les activités ont été suspendues.
Pour reprendre le programme en toute sécurité, je me suis tourné vers l'outil du CCHN sur les lignes rouges et les seuils. J'ai identifié la ligne rouge du groupe armé (il n'accepterait jamais de sessions mixtes) et notre résultat idéal (les enfants ne devraient plus souffrir de malnutrition). Une fois ces limites clairement définies, nous avons pu explorer des compromis tactiques qui protégeaient le bien-être des enfants tout en respectant les contraintes du groupe armé.
Les anciens de la communauté, les mères et les enseignants ont mené le dialogue. Nous avons proposé des sessions séparées : les femmes au centre de santé avec la sage-femme, les hommes à l'école avec un facilitateur. En axant le projet sur les valeurs morales communes que sont la santé des enfants et les soins familiaux, nous avons instauré un climat de confiance et ouvert un espace de négociation.
Les sessions ont repris en toute sécurité, la participation a augmenté et les enfants ont pu accéder à des connaissances essentielles en matière de nutrition. En définissant clairement les limites à ne pas franchir et les conditions minimales à respecter, nous avons respecté les principes humanitaires tout en nous adaptant aux contraintes locales, montrant ainsi comment une négociation basée sur des principes peut sauver des vies, même dans des environnements très contraignants.
Gérer la pression
Les négociations humanitaires ne sont pas des exercices académiques. Elles sont émotionnellement intenses, physiquement épuisantes et éthiquement complexes. Vous pourriez être amené.e à :
- Négocier pendant que des gens meurent en attendant les secours
- Négocier avec de contreparties menaçantes ou intimidentes
- Gérer les demandes concurrentes du siège social, des donateurs et des communautés
- Assumer la responsabilité de la sécurité de votre équipe
Votre capacité à réfléchir clairement et à agir de manière stratégique dépend de votre capacité à gérer le stress en temps réel. Lorsque l'adrénaline envahit votre organisme lors d'une négociation tendue, votre cortex préfrontal, la partie de votre cerveau responsable de la pensée complexe, peut se déconnecter.
Pratiquez la technique de la respiration sur quatre temps: inspirez en comptant jusqu'à quatre, retenez votre respiration pendant quatre secondes, expirez en comptant jusqu'à quatre, retenez votre respiration pendant quatre secondes.
Cet exercice simple active votre système nerveux parasympathique, vous aidant à retrouver le contrôle émotionnel et la clarté cognitive.
Mais la gestion de la pression n'est pas seulement une compétence individuelle. Les organisations doivent mettre en place des systèmes qui soutiennent les négociateurs et négociatrices : des délais réalistes, un soutien psychologique, des débriefings d'équipe et l'autorisation de se retirer de situations dangereuses.
Phase 4 : Construire pour le long terme
La confiance comme infrastructure
Dans les crises prolongées, vous négocierez avec les mêmes contreparties à de multiples reprises. La conversation d'aujourd'hui au poste de contrôle deviendra l'incident de détention du mois prochain, qui deviendra la discussion d'accès de l'année prochaine pour un nouveau programme.
Cette réalité fait de la confiance votre bien le plus précieux, mais aussi le plus vulnérable.
Instaurer la confiance dans les négociations humanitaires repose sur trois piliers :
- Prévisibilité
Faites ce que vous dites que vous allez faire, quand vous dites que vous allez le faire. Si les circonstances changent et que vous ne pouvez pas tenir votre engagement, communiquez-le rapidement et honnêtement. La prévisibilité ne signifie pas l'inflexibilité, mais la fiabilité de vos engagements.
- Communication claire
L'ambiguïté engendre la méfiance. Soyez clair.e sur ce que vous pouvez et ne pouvez pas faire, ce que vous demandez et ce que vous offrez. Évitez le jargon, utilisez des exemples concrets et assurez-vous que tout le monde se comprend bien.
- Flexibilité stratégique
Si les principes restent immuables, les tactiques peuvent s'adapter. Montrez-vous disposé à ajuster les délais, à adapter les approches ou à envisager des solutions alternatives afin d’atteindre les mêmes objectifs. La flexibilité témoigne du respect que vous portez aux contraintes de votre contrepartie.
ÉTUDE DE CAS
Lorsque Bachar al-Assad était président de la Syrie, mon organisation était active dans le nord-ouest du pays. À cette époque, la ville d'Idlib, où nous opérions, était sous le contrôle de Hay'at Tahrir al-Sham (HTS), un groupe armé d'opposition.
Pour mener à bien notre action humanitaire, nous avons dû établir une relation avec le HTS. À l'époque, il ne disposait pas des ressources, de la puissance militaire et des capacités financières qu'il possède aujourd'hui.
Maintenant que le HTS a commencé à gouverner le pays, son champ d'action s'est considérablement élargi. Cependant, malgré ce changement de régime, grâce aux relations que mon organisation avait établies avec HTS cinq ans avant l'arrivée au pouvoir du groupe, nos opérations se sont poursuivies sans interruption.
Lorsque vous traitez avec des groupes armés non étatiques, gardez à l'esprit que leur statut peut changer et qu'ils pourraient devenir l'autorité au pouvoir. Les contextes humanitaires sont intrinsèquement instables, et la qualité de votre relation avec vos contreparties peut faire une différence vitale à l'avenir.
La confiance n'est pas un sentiment vague, mais une infrastructure opérationnelle. En cas de crise, vous négocierez en vous appuyant sur les relations que vous avez établies. Une confiance solide permet de conclure plus rapidement des accords, de mieux partager les informations et de trouver des solutions plus durables.
Lorsque les négociations deviennent difficiles
Affronter la réalité de front
Toutes les négociations ne sont pas couronnées de succès. Parfois, les contreparties agissent de mauvaise foi. Parfois, les dynamiques politiques évoluent au-delà de votre contrôle. Parfois, l'écart entre les positions s'avère infranchissable.
Voici ce que savent les négociateurs et les négociatrices humanitaires expérimenté.e.s :
Les déséquilibres de pouvoir sont réels: vous négocierez souvent depuis une position de faiblesse relative, avec des groupes armés qui contrôlent le territoire, des gouvernements qui contrôlent les visas ou des commandants qui contrôlent l'accès.
Cela ne rend pas la négociation impossible, mais rend la stratégie essentielle.
Lorsque vous êtes confronté à contreparties plus puissantes :
- Tirez parti de votre valeur unique (expertise humanitaire, attention internationale, relations communautaires)
- Construisez des coalitions avec d'autres parties prenantes qui partagent vos intérêts.
- Mettez l'accent sur les avantages mutuels plutôt que sur les exigences concurrentes
- Documentez tout pour une trace écrite de votre accord
Les négociations infructueuses sont instructives
Les négociations qui ont échoué sont souvent plus instructives que celles qui se sont déroulées sans encombre. Après des négociations difficiles, procédez à un débriefing approfondi : quelles hypothèses se sont révélées erronées ? Quels signaux avons-nous manqués ? Que pourrions-nous faire différemment ?
Créez une culture où les équipes peuvent discuter ouvertement de leurs échecs sans se rejeter la faute. Ces leçons deviennent des connaissances institutionnelles qui aident le prochain négociateur ou la prochaine négociatrice à éviter les mêmes écueils.
Les dilemmes éthiques sont inévitables
Vous serez confronté.e à des situations où toutes les options semblent mauvaises, où dire oui compromet vos principes et dire non abandonne des personnes dans le besoin. Ces dilemmes n'ont pas de réponse claire. Ils exigent :
- Consultation avec des collègues, des superviseurs et des conseillers en éthique
- Documentation claire des motifs justifiant la prise de décision
- Reconnaissance honnête des compromis
- Volonté de faire remonter l'information à la direction lorsque cela est nécessaire
ÉTUDE DE CAS
Je travaillais comme infirmière dans un camp. Un jour, lors de ma tournée dans le camp, je me suis retrouvée face à face avec le père d'un enfant qui y vivait. Il était en colère et méfiant à l'égard de notre campagne de vaccination, affirmant que le gouvernement injectait des produits chimiques dangereux aux enfants pour les rendre malades, et il refusait donc de faire vacciner son enfant. Le père affirmait également que j'étais un agent du gouvernement et qu'il ne voulait pas traiter avec moi.
La situation a commencé à s'envenimer. Je me suis senti agressée et j'ai demandé au père de se calmer et de me parler sur un ton respectueux. En une fraction de seconde, sa frustration et son agressivité ont pris le dessus. La conversation est devenue tendue et le dialogue s'est rompu, ou était sur le point de se rompre.
Je me sentais complètement paralysée, mais je me suis souvenue du protocole de désescalade.
La mesure la plus urgente consistait à valider les émotions du père. Je lui ai fait savoir que je comprenais sa frustration et son inquiétude quant au bien-être de son enfant. Ensuite, j'ai repris ses mots, répétant ce qu'il avait exprimé : il craignait que le vaccin ne rende son enfant malade et, en même temps, que son enfant ne contracte la maladie qui se propageait dans le camp. J'ai reconnu ses doutes quant à la mission de mon organisation et j'ai commencé à y répondre en lui expliquant comment nous travaillions. Cela m'a permis de recentrer la conversation et de me concentrer sur la manière dont nous pouvions répondre ensemble aux préoccupations du père. Après avoir demandé quelle serait une solution acceptable, le père s'est calmé et a finalement décidé de faire vacciner son enfant.
Rappelez-vous...
La négociation n'est pas un talent inné, mais une compétence professionnelle qui s'acquiert par l'apprentissage, la pratique et la réflexion. Tous les négociateurs et négociatrices expérimenté.e.s que vous admirez ont commencé exactement là où vous en êtes aujourd'hui, confrontés aux mêmes incertitudes et aux mêmes questions.
Les professionnel.le.s de l'humanitaire qui négocient le plus efficacement ne sont pas ceux et celles qui ne ressentent jamais de nervosité ou d'incertitude. Ce sont ceux et celles qui ont systématiquement développé leurs compétences, tiré les leçons de leurs erreurs et continué à se perfectionner tout au long de leur carrière.
Votre parcours de négociation n'exige pas la perfection. Il exige un engagement à apprendre, à pratiquer, à respecter les principes humanitaires et à servir les personnes qui dépendent des accords que vous concluez.
La prochaine fois que vous vous présenterez à ce poste de contrôle, à ce bureau administratif ou à cette réunion communautaire, vous le ferez avec des outils plus efficaces, des stratégies plus claires et le soutien de milliers de praticiens qui comprennent exactement ce à quoi vous êtes confronté.
La conversation, ou la négociation, qui pourrait faire la différence commence par les compétences que vous développez aujourd'hui.
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